¿A quién pertenece el largo plazo? : Perspectivas de los líderes empresariales globales

Cuatro altos ejecutivos hablan de lo que se necesita para mantener a la vista a largo plazo
¿A quién pertenece el largo plazo? : Perspectivas de los líderes empresariales globales
Resumen.

Reimpresión: R0707C

La gestión diaria es bastante desafiante para los directores ejecutivos. ¿Cómo se las arreglan también a largo plazo? Planteamos esta pregunta a cuatro altos ejecutivos de empresas globales.

Según Maurice Lévy, presidente y CEO de Publicis Groupe, construir el futuro consiste en construir el presente y mantenerse cerca de la primera línea: aquellos que tratan con sus clientes y mercados. También atribuye el éxito de su empresa en gran parte a saber cuándo actuar: en un mercado donde las necesidades de los clientes guían su futuro a largo plazo, el tiempo lo es todo.

Mike Eskew, presidente y CEO de UPS, hace hincapié en mantenerse fiel a su visión y valores a largo plazo, a pesar de encontrar obstáculos en el camino. Llevó más de 20 años, y muchas lecciones aprendidas, producir beneficios constantes en lo que hoy es el negocio más rentable y de mayor crecimiento de la empresa: los envases pequeños internacionales.

Wulf H. Bernotat, CEO de E.ON, examina los desafíos a los que se enfrentan los líderes empresariales y los políticos en su intento de equilibrar las necesidades energéticas con los posibles daños medioambientales. Pide que se eduque a la gente sobre el consumo y los residuos, y sostiene que una combinación diversa y fiable de fuentes de energía es la única manera de garantizar un suministro seguro y al mismo tiempo proteger nuestro medio ambiente.

Por último, Marianne Barner, directora de comunicaciones corporativas y defensora del pueblo para asuntos infantiles de IKEA, explica cómo la empresa está tomando medidas para mejorar el medio ambiente y ser socialmente responsable. Por ejemplo, se está asociando con ONG para abordar los problemas del trabajo infantil y, por sí sola, está trabajando para ayudar a mitigar el cambio climático. Los objetivos de IKEA incluyen utilizar fuentes renovables para cubrir el 100% de sus necesidades energéticas y reducir su consumo total de energía en un 25%.


Perspectivas de los líderes empresariales globales

Para la mayoría de los jefes ejecutivos, las cosas que deben hacerse hoy no tienen fin. O mañana. O al final del trimestre. Esas cosas son obvias, están siempre presentes y, a menudo, producen resultados rápidos. Lo que es mucho más difícil para muchos directores ejecutivos es determinar qué deben hacer a largo plazo. Muchas cosas de esa lista son intangibles, difíciles de cuantificar en dólares y euros del comercio global y fáciles de dejar de lado. Pero los problemas a largo plazo que quedan desatendidos tienen una forma de acertarte de forma muy tangible, ahora mismo, hoy, y las decisiones que terminas tomando apresuradamente te dejan con problemas que perduran décadas por venir. Entonces siempre está el tema de las compensaciones. Los directores ejecutivos tienen que luchar contra los incendios; ¿cómo puedes asegurarte de que esto no consume toda tu energía? ¿Y cómo puedes estar seguro de que tus medidas a corto plazo no tienen consecuencias no deseadas a largo plazo?

Para ayudar a los lectores a pensar en lo que se necesita para gestionar a largo plazo, los editores sénior de HBR David Champion y Steven Prokesch, y el director ejecutivo Vincent Dessain y la asistente de investigación Ane Damgaard Jensen del Centro de Investigación de Europa de Harvard Business School, en París, entrevistaron a cuatro altos ejecutivos de empresas. Los ensayos que componen este artículo se basan en las transcripciones de esas entrevistas.

En el primer ensayo, el veterano CEO Maurice Lévy, que en los últimos 20 años ha convertido a la agencia de publicidad francesa Publicis Groupe en la cuarta agencia más grande del mundo, señala que el futuro a largo plazo de una empresa solo puede garantizarse tomando las decisiones correctas hoy. Le sigue Mike Eskew, presidente y CEO de United Parcel Service, un proveedor global de servicios de logística y entrega de paquetes, quien enfatiza la importancia de mantenerse fiel a su visión y valores a largo plazo, por difícil que sea. En la tercera perspectiva, Wulf H. Bernotat, CEO de E.ON, uno de los mayores proveedores de energía de Europa, ofrece una evaluación aleccionadora de los desafíos a los que se enfrentan los líderes empresariales y los políticos en su búsqueda de formas de equilibrar las altas necesidades energéticas con los daños medioambientales. Nuestra perspectiva final viene de Marianne Barner, directora de comunicaciones corporativas y defensora del pueblo para asuntos infantiles del minorista sueco de muebles IKEA, quien ofrece una orientación más específica sobre cómo las empresas pueden contribuir a mejorar el medio ambiente y la sociedad en general.

Ninguna de estas perspectivas ofrece una visión general completa de lo que significa administrar a largo plazo; simplemente hay demasiado territorio para ello. En cambio, cada uno se centra en una sola parte. Las perspectivas tampoco ofrecen respuestas definitivas; más bien, proporcionan una idea general del terreno y sus desafíos, y los tipos de decisiones y compensaciones a las que se enfrentará mientras se esfuerza por asegurar el futuro a largo plazo de su empresa.

Maurice Lévy es el presidente y CEO de Grupo Publicis, el cuarto grupo publicitario más grande del mundo, con sede en París.

Construir el futuro se trata en realidad de construir el presente. Sí, debes poder ver a dónde quieres ir, pero nunca llegarás si pasas demasiado tiempo mirando hacia él. En cambio, las decisiones que tomes y las personas con las que trabajas hoy son lo que te llevará a donde necesitas estar: nunca pierdas el contacto con ellos. Y para construir el presente, un líder empresarial debe tener cuidado de mantenerse cerca de la primera línea: las personas que tratan con sus clientes y mercados.

Esto es particularmente cierto en un negocio de servicios como el nuestro, donde, en cierto sentido, otros trazar un mapa de su futuro a largo plazo. Hoy en día, cuatro grupos globales, de los cuales somos uno, dominan la industria publicitaria. Esto es una consecuencia directa de la decisión de nuestros clientes de desarrollar negocios globales. Si Publicis no se hubiera globalizado también, no podríamos haber brindado a los clientes el servicio global que demandan ahora, y no estaríamos aquí hoy.

El truco, como en todo, estaba en saber cuándo hacer nuestras jugadas. Dado que no teníamos control sobre el ritmo de globalización de nuestros clientes, y mucho menos sobre los planes de nuestros competidores, no podíamos globalizarnos según un calendario fijo. Tuvimos que aprovechar buenas oportunidades de adquisición, como la compra de Saatchi & Saatchi en 2000, tal y como se presentaron. La tentación en estas situaciones es moverse lo más rápido posible. Pero eso habría sido tan malo como mudarse demasiado tarde. Tener una red extendida con clientes comunes es el resultado de mudarse en el momento adecuado. Gestionar un grupo global de agencias publicitarias nos habría paralizado financieramente si no hubiera sido por el pegamento de los clientes comunes.

Las empresas creativas como la nuestra tienen una tendencia natural a aferrarse a nuevas ideas, y avanzar prematuramente es un peligro siempre presente. A mediados y finales de la década de 1990, hubo mucha expectación sobre Internet; la mayoría de la gente pensaba que rápidamente se convertiría en el medio dominante de comunicación. A largo plazo, es probable que eso ocurra, pero en ese momento creíamos que sería difícil cambiar los hábitos de consumo y recopilación de información de las personas y, por lo tanto, nos abstuvimos de invertir mucho en capacidades de publicidad en Internet. Durante un tiempo, parecía que habíamos perdido algunas buenas oportunidades, pero después del estallido de la burbuja, terminamos luciendo inteligentes.

¿Cómo decidimos exactamente qué movimientos hacer? Tenemos opiniones firmes y disfrutamos de un animado debate. Siempre estaba discutiendo con mi predecesor y mentor, Marcel Bleustein-Blanchet, fundador de Publicis. Esos intercambios podían calentarse bastante; a menudo acechaba de vuelta a mi oficina, cerraba la puerta y me negaba a hablar con él durante dos o tres días. La mayoría de las ideas discutidas en Publicis Groupe de París tienen su origen en las agencias que trabajan en este campo. El comité ejecutivo no siempre es el mejor lugar para oler el futuro, y debemos aceptarlo. Nuestro trabajo consiste en escuchar e interpretar lo que escuchamos de las personas que trabajan y hablan sobre el terreno. Todas nuestras filiales tienen comités regionales, comparten información e intentan ver cómo transferir ideas entre culturas: ¿Funcionará esta campaña de cerveza en Brasil en Sudáfrica o la campaña de jabón francés tendrá éxito en Rusia? A medida que este trabajo se va percolando, podemos empezar a seleccionar patrones globales más amplios, manteniéndonos por delante de la curva, pero no demasiado adelante.

El comité ejecutivo no siempre es el mejor lugar para oler el futuro, y debemos aceptarlo.

Creo que el hecho de que la oficina central y los sistemas nos guien menos que nuestros homólogos estadounidenses también ha contribuido a nuestro éxito. Lo aprendimos por las malas, tras la compra de Farner, una red suiza que tiene su sede principalmente en países de habla alemana. Cuando compramos la empresa en 1973, éramos la agencia de publicidad número cuatro de Alemania. En 1979, habíamos perdido todos los negocios que Farner había manejado. ¿Por qué? Los que estábamos en París pensábamos que, al ser una de las principales agencias creativas de Europa, así como los nuevos propietarios, teníamos derecho a decirle a la gente de Farner cómo gestionar los detalles de su negocio. Como era de esperar, la gente de Farner se fue y se llevó a sus clientes, que estaban perfectamente satisfechos con su trabajo, con ellos.

Otros dos consejos. En primer lugar, para que las empresas de servicios sobrevivan a largo plazo, los gerentes deben estar dispuestos a rechacar negocios que no entienden. Al principio de mi mandato como CEO, uno de mis gerentes me pidió que examinara un negocio potencialmente lucrativo en el sector financiero: no entendía del todo lo que el cliente estaba tratando de vender. Cuando hice que el cliente viniera a hablarme de ello, la descripción no me tranquilizó. Llegué a la conclusión de que no podíamos aceptar el negocio y el cliente se fue a otro lado. Dos años después, la empresa se derrumbó y el cliente estaba en la cárcel, y la agencia que había asumido la cuenta también se retiró.

En segundo lugar, las empresas que sobreviven tienen líderes que saben cuándo hacerse a un lado. He sido CEO durante unos 20 años, y en ese tiempo hemos cambiado la empresa por completo. Ha sido una gran experiencia y, creo, un gran logro. Pero también soy consciente de que ser el hombre adecuado durante los últimos 20 años no necesariamente me convierte en el hombre adecuado para los próximos 20 años, o incluso la mejor persona para decidir quién es la persona adecuada para el futuro. Por eso pienso alejarme de la decisión relativa a mi sucesor, que asume el cargo en 2010. Presentaré dos o tres candidatos a la junta y, con el acuerdo de la junta, les daré la oportunidad de demostrar sus capacidades. Los candidatos y sus visiones de futuro serán muy diferentes entre sí, lo que dará a la junta una opción real.

Mike Eskew es el presidente y CEO de Servicio de paquetería de United, un proveedor global de servicios logísticos y de entrega con sede en Atlanta.

Las empresas que se convierten en esclavas del corto plazo son las que tienen más probabilidades de fracasar en esta era de globalización, externalización justo a tiempo, cambios tecnológicos rápidos y consumidores empoderados. No puedes simplemente crear soluciones para tus clientes semana a semana. También tienes que prepararte para lo que necesitarán dentro de cinco o diez años, y eso requiere investigación, esfuerzo y planificación de escenarios.

También debes tener el temple para mantener tu visión. La expansión de United Parcel Service más allá de Norteamérica es un ejemplo de ello. A mediados de la década de 1970, vimos que el mundo se estaba volviendo cada vez más interconectado e interdependiente y concluimos que teníamos que afianzarnos en el mercado internacional. Hoy en día, nuestro negocio más rentable y de crecimiento más rápido son los paquetes pequeños internacionales. Pero esas operaciones internacionales tardaron más de 20 años en producir beneficios constantes, en parte debido a nuestras fuertes inversiones en la expansión durante ese período. Otra razón, francamente, fue la necesidad de experimentar y aprender de nuestros errores. Lo sé porque formé parte del equipo en 1976 que inició nuestra operación en Alemania, que fue la primera fuera de Norteamérica. Nos apresuramos con una estrategia de lanzamiento rápido que dependía de una plataforma centrada en Estados Unidos y luego aprendimos por las malas que no podíamos imponer a los gerentes expatriados y los procedimientos estadounidenses a una operación extranjera, que necesitábamos adaptar nuestra forma de hacer las cosas a la cultura y las prácticas locales. Pero sí aprendimos. En lugar de abandonar nuestra visión ante las pérdidas, persistimos. Aplicamos esas mismas lecciones cuando empezamos a expandirnos por todo el mundo a principios de la década de 1980.

Nuestro negocio más rentable y de crecimiento más rápido en la actualidad, los envases pequeños internacionales, tardó más de 20 años en producir beneficios constantes.

Es cierto que entonces éramos una empresa privada; UPS salió a bolsa en 1999. Pero ser una empresa pública no ha cambiado fundamentalmente nuestra voluntad ni nuestra capacidad de invertir a largo plazo. Hemos descubierto que al comunicar y ejecutar nuestra estrategia a largo plazo de manera eficaz, podemos atraer inversores que se quedarán con nosotros a largo plazo.

En los últimos cinco años, hemos invertido 26.000 millones de dólares en gastos de capital, adquisiciones, dividendos y recompras de acciones, todo para mejorar el valor a largo plazo para los propietarios de acciones. Hoy en día, estamos en buen camino para transformar a UPS de una empresa que satisface las necesidades de entrega de paquetes pequeños de los clientes a una que permite el comercio global proporcionando soluciones logísticas y de distribución a clientes que van desde particulares hasta corporaciones multinacionales. La infraestructura global inigualable que crearon esas inversiones otorga a UPS una ventaja competitiva distintiva. Nuestra red integrada de alta tecnología nos permite ofrecer productos líderes en la industria, como nuestro servicio Delivery Intercept para detener y redirigir paquetes que ya están en nuestro sistema, y nuevos sistemas de seguimiento y alerta para hacer frente con mayor facilidad a los traslados transfronterizos a través de la aduana. Nuestra infraestructura y modelo de negocio han producido rendimientos consistentes y superiores.

Dicho esto, una visión y una estrategia a largo plazo no pueden ser una excusa para comprometer la forma en que atiendes a los clientes aquí y ahora. También debes ejecutar bien todos los días. Esto requiere un liderazgo ambidiestro. Implica asegurarnos de que todos nuestros 427.700 empleados entiendan hacia dónde vamos y qué debe hacer cada uno hoy y mañana para llegar allí. Eso, por supuesto, es una de esas cosas que suena fácil pero es un gran desafío. Requiere una comunicación incesante, lo cual es una parte importante de mi trabajo. Quizás lo que es más importante, requiere una cultura basada en un respeto auténtico por los empleados y los clientes. Tenemos esa cultura. Es una de nuestras mayores ventajas competitivas, y considero que el trabajo de fomentar esa cultura es una de mis responsabilidades clave.

Tres pilares de nuestra cultura son la formación, la propiedad de acciones de los empleados y la promoción desde dentro. Somos famosos por el cuidado extremo que ponemos en el diseño de los procesos de trabajo y la medición del rendimiento (si se mueve, lo medimos). Pero este enfoque solo funciona si las personas saben cómo hacer su trabajo, por lo que gastamos más de 400 millones de dólares al año en formación. Nuestra fuerza laboral altamente capacitada es un elemento crucial de nuestro modelo de negocio, lo que ayuda a explicar por qué queremos que las personas pasen sus carreras en UPS. Les animamos a quedarse promocionando desde dentro siempre que sea posible. (Diez de los 12 miembros de nuestro Comité de Administración comenzaron sus carreras en UPS en puestos de nivel inicial). Alentar a los empleados a poseer acciones de UPS es una filosofía que se remonta a 1927, cuando nuestro fundador, Jim Casey, instituyó la política de que UPS debería ser «propiedad de sus gerentes y administrado por sus propietarios». Hoy en día, todos nuestros empleados estadounidenses, incluidos los trabajadores por hora, y muchos de nuestros empleados internacionales pueden comprar acciones a un precio reducido, y al menos la mitad de la bonificación de cada gerente se paga en acciones de UPS.

Estas políticas han empoderado a los empleados, han producido una tasa de rotación de la gerencia en un solo dígito y nos han proporcionado un cuadro de gerentes excelentes de primera línea. La lealtad y la experiencia de nuestros empleados en general y de nuestros gerentes de primera línea en particular nos permiten adaptarnos diariamente a la mayoría de las situaciones y sobresalir constantemente en el servicio a los clientes.

Hay muchos gerentes que profesan su creencia en servir a los clientes, innovar, empoderar a los empleados y hacer que todos los empleados se sientan dueños. Para nosotros son más que palabras: representan nuestro modo de vida. Creemos sinceramente que estas actitudes y enfoques son buenos para los negocios. Por eso UPS, que cumple 100 años en agosto, sigue creciendo.

Wulf H. Bernotat es el CEO de E.ON, una de las compañías energéticas más grandes de Europa, con sede en Düsseldorf, Alemania.

Todos conocemos a los principales contribuyentes a las emisiones de dióxido de carbono: Europa, Estados Unidos, China, India y Rusia. El tamaño de estas economías —y las tasas de crecimiento esperadas en las economías en desarrollo— hacen que se evite un aumento del CO global2 emisiones poco probables a corto plazo. Por eso tenemos que gestionar este aumento con cuidado.

Los que formamos parte de la industria energética podemos hacer mucho al respecto y ya estamos progresando. E.ON está trabajando en el diseño de una central eléctrica de gas que convertirá el 60% del gas consumido en energía. Un par de proyectos carboníferos esperan alcanzar tasas de eficiencia del 46%, y otros proyectos que apuntan a tasas de eficiencia que se aproximan al 50% ya están en marcha. Al alcanzar este tipo de cifras en países como Rusia o China, donde las centrales eléctricas tienen tasas de eficiencia del 35% o menos, podríamos reducir el CO2 tasas de crecimiento de forma significativa e inmediata. E.ON también invertirá 8 000 millones de euros en tecnologías energéticas nuevas y sostenibles de aquí a 2012. Estamos investigando y desarrollando tecnología de carbón limpio que podría crear una nueva generación de centrales eléctricas en todo el mundo. Y estamos planeando construir más parques eólicos extranjero a gran escala en el Reino Unido y Alemania.

En cuanto al consumo, tenemos que empezar a educar a la gente de que la energía es un recurso escaso para utilizarlo de la manera más eficiente posible. Cuando entro en una habitación de hotel en los Estados Unidos, por ejemplo, siempre encuentro todas las luces encendidas. Peor aún, no hay interruptor principal, por lo que debes apagar cada luz individualmente cuando te vayas. Como proveedor de energía, tenemos que estar a la vanguardia de esa educación. E.ON ya ha invertido mucho tiempo en mostrar a nuestros clientes, tanto propietarios de viviendas individuales como grandes corporaciones, cómo reducir el consumo de energía innecesario. También enseñamos a las comunidades y a los escolares sobre el uso y la conservación responsable de la energía.

Tenemos que empezar a educar a la gente de que la energía es un recurso escaso para utilizarlo de la manera más eficiente posible.

Sin embargo, debemos ser realistas en cuanto a cuánto pueden hacer las empresas. Se habla mucho en la prensa sobre el cambio a una fuente de energía renovable y limpia como la eólica, la solar o la geotérmica. Pero pasará mucho tiempo y muchos miles de millones de euros antes de que estas alternativas puedan servir como pilar de una red eléctrica. Con el carbón, puedes confiar en tus centrales eléctricas en todo momento y puedes encender y apagar el gas para gestionar las fluctuaciones de la demanda. Sin embargo, debido al mal diseño y el régimen de planificación de la energía en general, Alemania debe operar centrales eléctricas en paralelo con los parques eólicos para compensar los cambios repentinos en nuestra generación de energía eólica. Hay energía nuclear, por supuesto, que no tiene emisiones y es fiable. Pero la energía nuclear no es una solución total porque no todos los países que son capaces de gestionar un programa nuclear, incluida Alemania, quieren invertir en él. La verdad es que si el pueblo alemán no empieza a apagar las luces y a vivir de forma responsable con el medio ambiente, nos veremos obligados a utilizar esas fuentes. Lo que está claro es que una combinación diversa y fiable de generación de energía, desde energía solar hasta energía nuclear, es la única forma de garantizar un suministro seguro y, al mismo tiempo, proteger nuestro medio ambiente.

Dicho esto, encontrar una solución a largo plazo también es un desafío político, no solo empresarial, y el mundo desarrollado tiene que tomar la iniciativa. Países como China, India y Rusia argumentan que sus niveles de emisión per cápita son muy inferiores a los de Europa o Estados Unidos. También están haciendo mucho; por ejemplo, China establece estándares más altos para las emisiones de los automóviles que Estados Unidos. Es más, esos países creen —justificadamente en mi opinión— que tienen derecho a alcanzar el mismo nivel de prosperidad que los Estados Unidos y Europa han alcanzado.

Cuando se trata de reducir las emisiones, los Estados Unidos son los que más pueden permitirse y hacer menos. A corto plazo, los estadounidenses deben pensar seriamente en su infraestructura estatal y su marco regulatorio, que generan ineficiencias. Sin embargo, teniendo en cuenta que la regulación de precios dirigida por los consumidores de California obligó a las empresas de servicios públicos a escatimar en la inversión en nuevas plantas e infraestructura, no soy optimista sobre la capacidad del país para asegurar un suministro de energía confiable, y mucho menos respetuoso con el medio ambiente.

A Europa no le va mucho mejor. Me parece que, siendo realistas, solo cinco o seis de los 27 miembros de la UE se toman la cuestión con seriedad, y esos cinco o seis no parecen estar tan comprometidos. Además, el gobierno alemán, que proporciona unos 400 millones de euros para el desarrollo de tecnología de energías renovables, debería preguntar si eso es suficiente para un país tan rico.

Uno de los mayores problemas de Europa es la falta de consenso sobre qué tipo de industria energética queremos y cómo lograrlo, al mismo tiempo que se equilibran los objetivos de cambio climático europeos y específicos de cada país. Por ejemplo, desde hace unos 20 años, los gobiernos han intentado romper las grandes empresas de servicios públicos para lograr reducciones de precios a través de la competencia. Luego, cuando Rusia apagó el gasoducto hacia Ucrania en 2006 durante un par de días, la seguridad del suministro encabezó la factura política. La gente empezó a preocuparse por la dependencia de Rusia para los suministros. De repente, parece sensato alentar el desarrollo de grandes proveedores de energía como E.ON, que pueden negociar en condiciones más equitativas con empresas como Gazprom, el gigantesco proveedor de gas de Rusia. Y todo lo que se habla sobre el cambio climático también va en contra de la fragmentación: ¿Cómo pueden los pequeños proveedores movilizar las inversiones a gran escala necesarias para hacer frente al cambio climático?

La creación del Sistema de Comercio de Emisiones en 2005 es el mayor logro de Europa en este ámbito. Por supuesto, ETS tuvo un comienzo difícil porque la liquidez comercial ha tardado en acumularse. Pero si el experimento estadounidense con el comercio de emisiones de dióxido de azufre es un indicio, el mercado repuntará a medida que las instituciones financieras asuman un papel más importante. El beneficio real de este mercado es que pone precio a las emisiones de carbono. Al reforzar el vínculo entre la preocupación medioambiental y el rendimiento empresarial, el mercado facilitará que empresas como E.ON obtengan préstamos frente a ahorros futuros en emisiones de carbono para financiar las inversiones actuales en centrales eléctricas de menor consumo de carbono. Más fundamentalmente, poner un precio al carbono dará a los gestores cifras en dólares o euros para sus objetivos medioambientales tan sólidas como cualquier otra variable a la que gestionan. Sobre todo, necesitamos un marco regulatorio estable y a largo plazo (y objetivos) que permitan a empresas como E.ON invertir en tecnología e infraestructura que ayuden a proteger nuestro medio ambiente y a garantizar un suministro energético fiable hoy y mañana.

Marianne Barner es la directora de comunicaciones corporativas y la defensora del pueblo para asuntos de la infancia en IKEA, un minorista global de muebles para el hogar fundado en Suecia.

La responsabilidad social corporativa forma parte de nuestra actividad diaria. IKEA ha establecido un objetivo de sostenibilidad que exige que todas nuestras actividades tengan un impacto positivo general en las personas y el medio ambiente. Tenemos una lista de indicadores clave de rendimiento para medir nuestro progreso en temas de RSE, como el medio ambiente. Por supuesto, no es fácil vincular nuestro desempeño en RSE directamente con el rendimiento financiero, pero creemos que nuestros esfuerzos tienen un impacto positivo en las cifras. Como no somos una empresa pública, creo que el vínculo entre las finanzas y el progreso de la RSE no es un problema para nosotros.

Nuestra misión es crear una vida cotidiana mejor para muchos, las personas a las que queremos servir, lo que nos ha facilitado la incorporación de objetivos sociales y ambientales en nuestra planificación estratégica. Significa que tenemos que reflejar lo que valoran nuestros clientes y otras partes interesadas. En la década de 1980, tras un temor en Dinamarca por los efectos nocivos de los formaldehídos utilizados en la fabricación de muebles, empezamos a prestar mucha atención a los materiales y procesos que nuestros proveedores utilizaban en la fabricación de los productos que vendemos. El trabajo infantil, que es una de nuestras principales preocupaciones, surgió a principios de la década de 1990, tras la Convención sobre los Derechos del Niño de 1989. También nos centramos en gran medida en la silvicultura sostenible, como es de esperar de un proveedor de muebles que utiliza mucha madera.

Nuestra misión es crear una vida cotidiana mejor para las personas a las que queremos servir, lo que nos ha facilitado la incorporación de objetivos sociales y medioambientales en nuestra planificación estratégica.

Geográficamente, IKEA se centra en dónde puede marcar la diferencia. Obviamente, no podemos salvar a 250 millones de niños de la explotación, pero cambiar la vida de 80.000 niños en Uttar Pradesh, por ejemplo, sigue siendo un gran logro. Para ayudarnos en estas tareas, nos hemos asociado con ONG como Save the Children y UNICEF, así como con WWF. También estamos en contacto con Greenpeace.

Save the Children en particular nos ayudó a formular nuestra estrategia para prevenir el trabajo infantil. Nos señaló que todas las acciones deberían ser en el interés superior del niño. Ese principio nos ayuda a determinar qué hacer cuando encontramos a un niño empleado en un proveedor y, en términos más generales, qué podemos hacer en la comunidad. Un niño que trabaja en una fábrica puede servir a los intereses a corto plazo de la familia del niño pero no a los intereses propios del niño. Y se les ofreció una opción, la mayoría de los padres no enviarían a sus hijos a trabajar.

Nuestras asociaciones con ONG son una parte relativamente pequeña de cómo nos estamos convirtiendo en una empresa socialmente responsable. Más importante es lo que hacemos en desarrollo y diseño, donde mantener los precios bajos y alcanzar nuestros objetivos de RSE requiere un pensamiento inteligente. También tenemos que ejercer control sobre nuestros proveedores para asegurarnos de que cumplen con las especificaciones y códigos de conducta de nuestros productos. Esto suena un poco a policía e, inevitablemente, hay un elemento de eso, pero cada vez más están dispuestos y son capaces de asumir el cumplimiento por sí mismos. Obviamente, ayuda cuando eres un cliente grande y a largo plazo, y esa es una de las razones por las que hemos consolidado nuestro negocio, bajando el número de nuestros proveedores de 2500 a 1.300 aproximadamente en los últimos años.

En el futuro, reflejaremos la creciente preocupación del mundo desarrollado por el cambio climático. El cambio climático se ha convertido en un tema de conversación para cenar en todas partes. Hay mucho que hacer en esta zona. Estamos construyendo aproximadamente 20 tiendas nuevas al año y nuestras decisiones de diseño, como las bombillas que utilizamos, pueden marcar la diferencia en nuestro CO2 emisiones. En el fondo, buscaremos transporte alternativo para nuestros servicios de entrega. IKEA Suiza, por ejemplo, está considerando el uso de coches eléctricos para entregas a domicilio. Y en la construcción de nuevas tiendas, buscamos ubicaciones con opciones de transporte distintas de usar un automóvil. Nuestro objetivo es depender al 100% de la energía renovable para nuestras necesidades energéticas y reducir el consumo total de energía en un 25%.

Hasta el momento, nuestro mayor problema a la hora de integrar la RSE ha sido comunicar a nuestra gente lo que estamos haciendo. Como la mayoría de los grandes minoristas, tenemos una alta rotación de personal en las tiendas. Y la difícil situación de los niños puede parecer remota. Pero cuando se trata del cambio climático, creo que todo el mundo se comprometerá. Nos golpea a todos tan directamente. Hemos ofrecido proyecciones de la película de Al Gore Una verdad incómoda en algunas de nuestras unidades, y el interés fue increíble.

Ninguna empresa podrá eludir la responsabilidad social. Mi consejo a los gerentes es que convertirse en una corporación socialmente responsable lleva más tiempo de lo que piensas e implica no un gran salto sino miles de pequeños pasos.

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