A medida que cambia el trabajo, el desarrollo del liderazgo debe mantenerse al día

A medida que el trabajo en sí está cambiando, algunos de los principios básicos del desarrollo del liderazgo están siendo cuestionados. La idea misma de dirigir a las personas en el empleo está cambiando con la democratización del trabajo y el continuo avance de la tecnología digital. Estas fuerzas gemelas están moviendo el trabajo más allá de la estructura tradicional de actividades que se organizan en puestos de trabajo estables dentro de una organización sila. El trabajo se está desglosando en tareas que pueden dispersarse dentro y fuera de la organización: la «uberización» del trabajo.

Y a medida que la IA y la robótica complementan y reemplazan cada vez más el trabajo de los seres humanos, las expectativas de los líderes —entendiendo realmente el trabajo, cómo se puede ejecutar ahora y en el futuro, y las implicaciones de costo, capacidad y riesgo de las opciones de trabajo actuales y futuras — están aumentando exponencialmente.

Considere cómo IBM ha abordado las nuevas formas de distribución del trabajo como se describe en Liderar el trabajo: Navegar por un mundo más allá del empleo, un libro que uno de nosotros, Ravin, fue coautor. IBM ha estado construyendo un sistema de talento que se alinea y acelera este fenómeno de desagregación externa del trabajo. Así es como lo describe el libro:

Los enfoques de IBM para el trabajo van desde la deconstrucción extrema y la dispersión de la asignación de trabajo (donde los IBMers pueden elegir trabajar en proyectos a corto plazo) hasta aquellos que retienen tareas en un trabajo pero crean límites internos y externos permeables, como el intercambio de empleados con clientes o socios a corto plazo asignaciones… La compañía ve resultados tangibles de negocios y clientes y mejores oportunidades de desarrollo para los empleados.

Para hacer frente a estos desafíos, vemos tres prioridades para desarrollar la próxima generación de líderes en la era «alterada en el trabajo»:

Dominio de la tecnología digital

La tecnología digital está aumentando la complejidad y las opciones asociadas a esta pluralidad de trabajo. Cada vez más estamos viendo organizaciones tratando de infundir un mayor enfoque y comprensión de lo «digital» entre sus líderes. Y si bien ese es un buen punto de partida para ayudar a los líderes a establecer nuevas conexiones, ver diferentes patrones e identificar oportunidades y amenazas, no va lo suficientemente lejos para ayudar a las organizaciones a desarrollar el músculo de liderazgo necesario para liderar en el nuevo mundo del trabajo.

«Digital» no es algo que le está sucediendo a las organizaciones, sino que tiene y sigue siendo el medio a través del cual se realiza el trabajo. Similar al avance de «proceso normalizado» a principios del siglo XX, lo digital no es solo el nuevo producto para ofrecer a nuestros clientes (por ejemplo, la aplicación de compra móvil con un solo clic), es el medio a través del cual realizamos el trabajo (por ejemplo, la robótica para la carga de paquetes dentro y fuera del camión, el desglose de un trabajo contable, la transición a agentes libres en un ), el mecanismo a través del cual nos relacionamos con todas nuestras partes interesadas (por ejemplo, empleados, clientes, agentes libres, comunidades en las que operamos) y mucho más.

El dominio digital requiere que los líderes sean ágiles en medio de la interrupción. Para liderar eficazmente, el conocimiento de la tecnología ciertamente importa, pero hay mucho más en los líderes que dominan y optimizan lo digital para sus organizaciones. Los líderes deben tener la visión y el enfoque hacia el futuro para anticipar cómo la tecnología podría alterar el modelo de negocio y la habilidad para movilizar a la organización para el cambio e impulsar una cultura de colaboración.

Similar a lo que hemos aprendido sobre la creación de culturas de innovación, se necesitan más de un puñado de líderes que aportan brillo creativo; se necesitan líderes que impulsan el enfoque y la preparación para el cambio que requiere ser digital. Por lo tanto, las organizaciones harían bien en ayudar a los líderes a digitalizar a través de contenidos de aprendizaje centrados en la visión del futuro, asumir riesgos, liderar el cambio, impulsar la colaboración y aprovechar la abundancia de datos generados por la digitalización.

Además de los programas de desarrollo de liderazgo que se utilizan para ayudar a los líderes a «hacerse digitales», estos programas deben reflejar las nuevas realidades del lugar de trabajo digital y democratizado. Los programas de desarrollo deben evolucionar a partir de un enfoque estático y de sistema cerrado. En lugar de ello, estos programas deben seguir el ritmo ofreciendo contenido atractivo y de «código abierto» y oportunidades de aprendizaje experiencial que son ricas en simulaciones de alta fidelidad y aplicaciones tecnológicas de la vida real.

Es importante reconocer que el desarrollo de un enfoque digital entre los líderes requiere un enfoque multifacético de sembrar la organización con aquellos que son «nacidos digitales», mientras que también tejer contenido de aprendizaje digital a través del plan de estudios de desarrollo de liderazgo para ayudar a otros líderes a «ser digitales». Centrar este tipo de cambio de mentalidad y cambio de comportamiento debe ir más allá de un grupo central de líderes y, en su lugar, elevar el cuadro de liderazgo completo en torno a la prominencia de lo digital y su relevancia y significado para cómo lideran los líderes.

Experiencias más allá del aula

Confiar únicamente en el aprendizaje basado en el aula tiene una reputación de ser inspirador en el momento, pero ofrece poca o ninguna transferencia de formación, nada cambia de nuevo en el trabajo. Pero confiar únicamente en el aprendizaje en el trabajo plantea sus propios obstáculos, como la falta de buena retroalimentación y las limitadas oportunidades para aprender cosas nuevas. El poder proviene de reunir el aprendizaje formal y el aprendizaje en el trabajo de manera deliberada. Utilice el aprendizaje formal para establecer el contexto y el contenido para el cambio de una manera estándar y exhaustiva. Luego practique y aplique un nuevo comportamiento de nuevo en el trabajo mientras se instituyen rutinas para los comentarios de gerentes, compañeros y entrenadores.

Considere el caso de Peter Voser, ex CEO de Royal Dutch Shell. Como se describe en Liderar el trabajo, tuvo una amplia carrera con Shell que abarcó 25 años, pero a diferencia de muchos líderes de la compañía, tuvo una ruptura en el servicio en la cima de su carrera. Voser tomó un desvío para ser CFO de ABB de 2002 a 2004 y luego regresó a Shell para convertirse en CEO en 2009. Voser estaba impaciente por una nueva experiencia que lo atrajo a ABB y allí aprendió un nuevo nivel de liderazgo de giro. En sus propias palabras, «fue una experiencia verdaderamente formativa».

Volvamos al ejemplo de IBM. IBM gestiona una plataforma interna de talentos, el Open Talent Marketplace (OTM) que satisface las necesidades de talento con el suministro de talento en el nivel de habilidad, asignación y puesto. Las asignaciones de OTM se obtienen y se realizan coincidencias de talentos a corto plazo para acelerar el trabajo de finalización en todas las organizaciones, sin límites por la geografía, la línea de negocio o el segmento de la industria. Este enfoque OTM se promueve a través de intercambios de talentos externos con clientes y socios.

Este mismo enfoque se utiliza para desarrollar líderes. El uso de la gestión de asignaciones, la intermediación de talentos y el mapeo de experiencias son ejemplos recientes de prácticas de desarrollo de liderazgo interno para lograr una mejor correspondencia talento-rol que resuelva ambos lados de la ecuación: necesidad organizacional y desarrollo individual.

El aprendizaje sin límites o sistemas abiertos es el siguiente paso en esta migración. Considere, por ejemplo, la inscripción abierta en el John F. Welch Leadership Center de Crotonville, donde líderes de otras organizaciones (por ejemplo, socios del mercado de GE) pueden aprovechar la experiencia única de aprendizaje de GE.

Coaching Experto

El coaching es otro elemento de la agenda de desarrollo del liderazgo que ha evolucionado. Históricamente tener un entrenador fue visto como un negativo, un intermediario involucrándose para solucionar un problema. Ahora muchos líderes buscan no solo mentores, sino entrenadores dedicados, y muchos informan de que tienen más de un entrenador externo que los ha seguido de una empresa a otra, proporcionando perspectiva y un lugar «seguro» para el diálogo.

¿Qué sigue en el horizonte para el coaching como práctica de desarrollo de liderazgo? Entrenadores de Performance o Life con experiencia técnica real. Los entrenadores de rendimiento son recursos internos que no están en la jerarquía del líder, pero tienen información sobre la organización y ven al líder en acción. Los entrenadores de vida son típicamente externos a la organización y son llamados como confidentes y asesores de confianza cuando es necesario. Ambos están ahí para hash a través de la ambigüedad, discutir preocupaciones, probar supuestos y ser recordados de su propio camino de desarrollo.

Considere el nuevo Proyecto de 15 Coaches. Como entrenador ejecutivo #1 en el mundo, Marshall Goldsmith ha decidido pagarlo hacia adelante y ofrecer una vida de aprendizaje gratis a 15 de los que seguramente serán miles de solicitantes. A través de una serie de sesiones de aprendizaje de primer nivel con Marshall y una colección de líderes mundiales de renombre, los 15 participantes aprenderán lo que se necesita para sobresalir en el coaching ejecutivo. Con este acto desinteresado, un nuevo cuadro de entrenadores expertos estará disponible para líderes de todo el mundo.

Los líderes actuales y futuros requieren una agilidad para prosperar en tiempos de turbulencia e interrupción, un dominio de todo lo digital y la capacidad de liderar sin poder formal en un creciente mercado laboral no laboral. Los líderes deben aprender a recompensar a las personas en la «moneda» que codician; atraer, involucrar y retener talento en todo el espectro de relaciones laborales y reconocer las diferentes formas de liderar. Para aumentar la capacidad de los líderes para navegar por este nuevo mundo de trabajo es necesario reiniciar la forma en que los líderes ganan y utilizan sus experiencias.