Anne Sugar
Cuando duda de su liderazgo, y los demás también
Qué hacer si su equipo tiene un rendimiento inferior
Cómo «dar un paso al frente» tras una gran promoción
Acaba de ascender a su primer puesto directivo. ¡Felicidades! Para sobresalir en este nuevo puesto, hay algunos hábitos que todos los grandes líderes practican y que también debe cultivar.
- Haga más preguntas. Pregúntele a su gerente qué consejos tiene para usted sobre cómo ser un líder, qué le gustaría que lograra en este puesto y cómo contribuyen esos objetivos a la misión de la empresa. Pregúntele a los miembros de su equipo cómo es su día a día, en qué proyectos están trabajando actualmente y qué apoyo necesitan para hacer bien sus tareas. La próxima vez que asigne una tarea, utilice esta información para explicar cómo contribuye la tarea a los objetivos más amplios de la empresa y establezca plazos realistas.
- Piense en grande. Como director, es su trabajo definir cómo cada uno de los miembros de su equipo puede contribuir a los objetivos de la empresa. Dadas sus funciones y puntos fuertes únicos, ¿qué tareas deben ejecutar y para cuándo? Elabore un plan y organice reuniones individuales semanales o quincenales para ponerse en contacto con las personas, identificar las áreas con las que puedan tener problemas y proporcionarles apoyo.
- Rodéese de otros líderes. Crear una comunidad es una de las cosas más importantes que puede hacer por sí mismo como nuevo gerente. No se trata solo de redes. Se trata de reunirse con líderes de ideas afines que puedan responder a sus preguntas, darle consejos sinceros y enseñarle habilidades que lo ayudarán a prosperar.
- Practica el cuidado. Quiere que se sientan valorados y apreciados, una parte de eso es modelar la vulnerabilidad y demostrar a los miembros de su equipo que se preocupa por ellos como personas. Después de todo, un equipo motivado refleja un director atento.
Qué hacer si su equipo tiene un rendimiento inferior
¿Qué debe hacer si dirige un equipo con bajo rendimiento y recibe una evaluación de rendimiento problemática? Puede parecer que está en una isla, escribe el autor de este artículo. Ofrece consejos sobre qué hacer a continuación. En primer lugar, es importante darse cuenta de que no está solo. Consulte con los mentores u otros líderes y compañeros que respete y pregunte: «Si su equipo tuvo un rendimiento inferior y obtuvo una mala crítica, ¿cuál sería su próximo movimiento?» También debería pedir más claridad y apoyo a su gerente. Cuando tenga la mente despejada, envíe un correo electrónico y organice una reunión de seguimiento. Cree un espacio para que su gerente le dé más comentarios. Y recuérdele a su gerente por qué es la persona adecuada para arreglar el grupo. Recuerde que su jefe está muy ocupado y puede que no pierda tiempo reconociendo las cosas que van bien; recuérdele a su gerente los aspectos positivos de una manera auténtica y significativa.
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Algunos jefes carecen de la aptitud política o de las competencias clave que les permitan ayudarle a salir adelante. Cuando se dé cuenta de que su gerente está fuera del ciclo y sus oportunidades de influencia dentro de la empresa son limitadas, concéntrese en conseguir más acceso a las comunicaciones. Identifique a las personas que puedan conectarle con información importante y, a continuación, encuentre una forma discreta de reunirse. A medida que desarrolle relaciones con líderes sénior, revise quién tiene éxito en la venta de ideas o en la consecución de objetivos. Utilice esta información para ajustar sus interacciones y enfoques. Además, identifique dónde sus talentos beneficiarían más a la empresa para que pueda convertirse en un contribuyente clave de la organización. No confíe en nadie más, incluido un gerente de posición superior, para que le abra las puertas.
Qué hacer cuando tus reuniones se han vuelto demasiado grandes
Las reuniones con demasiada gente no son productivas. Entonces, ¿qué haces cuando descubres que has calculado mal el número de asistentes en el tuyo? Una estrategia es cambiar el propósito de la reunión para que coincida con el tamaño del grupo. Si tienes 18 o menos personas, puedes intercambiar ideas; si tienes más, conviértalo en una sesión de intercambio de información. También puede crear subgrupos, asignando diferentes equipos a diferentes tareas. Una última opción es acortar o cancelar la reunión y reprogramar, con una lista de invitados más pequeña, para una fecha posterior.
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Guía del CEO para la jubilación
Cada año, más de cien directores ejecutivos se retiran del S&P 1000. Incluso en los procesos de sucesión de CEO más bien engrasados, casi siempre falta una pieza: preparar al CEO actual para la siguiente fase de su carrera. En promedio, los directores ejecutivos se dimitir a los 62 años, relativamente jóvenes según los estándares actuales. Pocos tienen que trabajar para vivir. Pero casi todos quieren trabajar, y lo hacen. Una mirada a las carreras post-CEO de 50 jefes ejecutivos de la Fortune 500, y entrevistas con 13 de ellos, revelan que nadie quiere retirarse al campo de golf. En cambio, estos directores ejecutivos recién jubilados están actuando como mentores, encontrando maneras de devolver, reconectando con sus socios y persiguiendo sueños de larga data. Un enfoque estructurado de la semi-jubilación hace que la transición sea más fluida y fructífera.