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8 razones por las que las empresas no captan más valor

No se trata solo de la innovación; Está maximizando lo que ya tienes.
8 razones por las que las empresas no captan más valor

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En general, las empresas no dedican tiempo suficiente a pensar captura de valor. Sus esfuerzos de innovación tienden a centrarse totalmente en el creación de nuevo valor; mientras tanto, la cuestión de cómo se compensará exactamente por ello suele quedar sin examinarse. ¿Por qué es eso? Una razón típica es que los altos ejecutivos no han logrado aclarar algo aún más fundamental: cuánta prioridad dan al aumento de los márgenes de beneficios.

Puede sonar extraño. ¿No quieren todas las empresas maximizar sus ganancias? Ciertamente todos los libros de texto de precios suponen que lo hacen, o al menos que quieren alcanzar un cierto nivel de beneficios bajo determinadas limitaciones. Pero, en realidad, las empresas rara vez se centran en la rentabilidad; la mayoría se esfuerza por satisfacer a las diversas partes interesadas y cumplir los objetivos de cuadros de mandos balanceados. E incluso cuando una empresa se centra estrechamente en el rendimiento financiero, hay al menos ocho razones que podría tener para aceptar deliberadamente algo menos que el valor total que podría obtener de una oferta. Se enumeran a continuación, cada uno con un ejemplo:

  • Maximización de beneficios (a largo plazo): Un banco ofrece cuentas a los estudiantes con un tipo de interés especial para atraer a un segmento de clientes cuyos ingresos aumentarán posteriormente.
  • Maximización de beneficios (a corto plazo): Una compañía naviera aumenta las tarifas de flete en un 50% para beneficiarse de una escasez de capacidad en el mercado, aunque hacerlo afectará a los clientes como explotadores y perjudicará la lealtad.
  • Crecimiento: Una compañía de cable de televisión ofrece planes de suscripción especiales para nuevos clientes, con el objetivo de alcanzar una posición sólida en el mercado en 24 meses.
  • Cuota de mercado: Una compañía internacional de cerveza se esfuerza por alcanzar al menos el 10% de la cuota de mercado en cualquier mercado nacional, considerándolo como un nivel umbral estratégico.
  • Estabilidad del mercado: Un distribuidor de acero no sigue una reducción de precios de un competidor, suponiendo que será temporal y que los clientes odian reajustar sus valoraciones de inventario con frecuencia.
  • Liderazgo de precios: Una aerolínea sin lujos anuncia constantemente las tarifas más bajas en cualquier ruta servida.
  • Disuadir a los nuevos proveedores: Una firma de tecnología de eventos profesional ofrece presupuestos a eventos especiales para indicar su poder de fijación de precios a cualquier posible nuevo participante.
  • Posicionamiento: Una compañía relojera cobra diferentes marcas a lo largo de un corredor de precios predefinido y liderado por la marca.

El desafío para los ejecutivos es, por supuesto, gestionar sus objetivos conflictivos o las llamadas compensaciones. La tensión más frecuente por resolver es entre cuota de mercado (o ingresos por ventas) y margen. Si el gerente de producto de una empresa de bienes empaquetados de consumo se centra en ganar cuota de mercado dentro de su categoría (tal vez porque su bono se basa en eso), es probable que un ataque a bajo precio por parte de un competidor desencadene una disminución de precios para su propio producto, incluso si el beneficio sufre más del precio disminución que la de la pérdida de cuota de mercado. Del mismo modo, si se ofrecen incentivos a la fuerza de ventas de un productor de equipos industriales para alcanzar los objetivos de ingresos («Obtienes un bono extra de 10.000 dólares si las ventas superan los 5 millones de dólares»), es muy probable que los vendedores intenten vender los productos a cualquier precio.

Otra compensación típica es entre la asignación de recursos y los beneficios. Un fabricante, por ejemplo, podría mantener los niveles de producción para mantener ocupados a los trabajadores y las máquinas, incluso sabiendo que es probable que los productos se vendan con pérdidas y que la dinámica de los precios podría provocar una guerra de precios.

Con estas compensaciones que se gestionan constantemente, puede resultar difícil para las empresas tomar decisiones inequívocas sobre las prioridades. Pero la confusión es más profunda que eso. En el mundo real, los responsables de la toma de decisiones no son empresas sino personas dentro de esas empresas. Los objetivos individuales a menudo no están alineados. Por ejemplo, el gerente de ventas está interesado en los ingresos de primera línea, mientras que el gerente de fábrica está interesado en la utilización de la capacidad y los patrones de pedido predecibles.

Todo esto deja claro por qué puede ser tan difícil idear estrategias de precios y atenerse a ellas, y mucho menos buscar las muchas opciones para capturar más valor que van más allá de las simples decisiones de precios. De hecho, a veces resulta sorprendente ver cuánto dinero y recursos gasta la compañía en mejores datos de precios, investigación y herramientas, y qué poco se logra, simplemente porque los ejecutivos no están alineados con sus prioridades.

Según mi experiencia de trabajar con empresas de varios sectores de todo el mundo, los dos tipos de desalineación son los más comunes. El primer tipo ocurre cuando las diferentes partes interesadas toman decisiones que favorecen sus preferencias a expensas de otros objetivos, y todo el mundo lo sabe. La situación más peligrosa, que llamo desalineación del tipo dos, ocurre cuando las diferentes partes interesadas ni siquiera son conscientes de metas y objetivos conflictivos.

El consejo para abordar ambos tipos es asumir la tarea como equipo directivo para establecer y comunicar ampliamente las prioridades estratégicas que deberían informar la toma de decisiones y la innovación en la captura de valor. Una vez más, la maximización de los beneficios rara vez es el único objetivo de una empresa, pero solo una de las muchas dimensiones a tener en cuenta, por lo que un buen punto de partida es considerar el cuadro de mandos equilibrado de la compañía y dibujar su mapa estratégico.

Luego, a medida que el enfoque se desplaza específicamente hacia la captura de valor, todos deben recordar algunas verdades básicas. En primer lugar: la cuota de mercado es un indicador clave de rendimiento (KPI) peligroso. Es una medida atrasada y probablemente provocará guerras de precios tan pronto como un competidor desafía el statu quo con una estrategia de bajo precio. Segundo: Las métricas de ingresos y ventas nunca deben utilizarse de forma aislada para determinar recompensas o decisiones de ningún tipo, sino solo en combinación con el margen de contribución y las cifras de beneficios. Los profesionales a veces justifican su enfoque de primera línea argumentando que los ingresos son mucho más fáciles de medir que los beneficios (que a veces incluso son confidenciales). En tal situación, la empresa tiene que definir variables proxy que impidan luchar por acuerdos no rentables. Tercero: Cuando los objetivos de captura de valor no están alineados dentro de una empresa, el resultado es un comportamiento y una frustración incoherentes. Por el contrario, un sentido compartido de lo que debe lograrse crea el clima para una colaboración interfuncional productiva.

Por supuesto, hay todo tipo de razones para que los equipos directivos traten de lograr una mayor claridad estratégica. Pero uno de ellos es el hecho de que la mala alineación de las prioridades es un serio obstáculo para captar valor. La mayoría de las empresas han desarrollado procesos y heurística bastante sofisticados para equilibrar los objetivos competidores en lo que respecta a crear valor para los clientes. Sin embargo, no son tan estratégicos al pensar cómo capturar valor. Como regla general, puede sonar poco útil, pero es cierto: Los gerentes siempre deben tratar de maximizar los beneficios, excepto cuando no deberían hacerlo. Las ocasiones en que deberían no son cuando hay que considerar otras prioridades estratégicas y se tienen en cuenta explícitamente.


Escrito por
Stefan Michel




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