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7 principios para atraer y retener a los trabajadores de primera línea mayores

7 principios para atraer y retener a los trabajadores de primera línea mayores
7 principios para atraer y retener a los trabajadores de primera línea mayores

Paul Irving

Las organizaciones necesitan cada vez más trabajadores de primera línea, y los trabajadores mayores quieren y necesitan trabajar más tiempo. ¿Cómo pueden los líderes inteligentes contratar y retener a estos trabajadores, sobre todo en una época de mayor incertidumbre? El análisis de la encuesta y las entrevistas con trabajadores de primera línea de más edad sugieren siete estrategias clave: diseñar funciones útiles, permitir horarios flexibles, adaptar las políticas salariales, adaptarse a los retos físicos, comunicar con claridad, crear comunidad y abordar la discriminación por razón de edad.

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Enfrentados a una inflación elevada, unos mercados nerviosos y unas cuentas de jubilación en peligro, muchos adultos mayores quieren y necesitan trabajar más tiempo. Los empresarios, que se enfrentan a déficits de cualificaciones y escasez de mano de obra, están desesperados por contratar, especialmente para puestos de primera línea.

En este entorno empresarial cambiante y desafiante -en el que los empresarios deben hacer frente al absentismo y al presentismo del personal, y a una costosa rotación de personal agravada por las frustraciones acumuladas de los consumidores-, contratar a trabajadores mayores y con más experiencia puede ser de gran ayuda. En estos trabajadores, los empresarios suelen ganar no sólo empleados leales y fiables, sino también un buen criterio para atender las necesidades críticas de los clientes.

Un conjunto emergente de investigaciones confirma también que los empleados de más edad aportan un espíritu de colaboración al lugar de trabajo y permiten a las organizaciones beneficiarse de la diversidad de los equipos intergeneracionales, mezclando la energía de la juventud y la experiencia de la edad. En términos más generales, estos trabajadores pueden ayudar a resolver la escasez de mano de obra a largo plazo a la que se enfrentan Estados Unidos y muchas otras naciones desarrolladas, como Alemania, Australia y Japón.

Para explorar cómo pueden aprovechar mejor las empresas esta reserva de mano de obra, realizamos un estudio que incluye tanto entrevistas como datos de encuestas a 35.000 empleados mayores y experimentados de Estados Unidos. Nuestra herramienta de encuesta a los empleados fue el Índice de Confianza de Great Place to Work, que es la base de la clasificación de las 100Mejores Empresas para Trabajar” de Fortune. Aunque nuestro estudio se centró en los trabajadores mayores del sector del cuidado de ancianos, las lecciones del estudio son de aplicación general. La mayoría de las funciones esenciales en el sector de la atención a las personas mayores (camareros, cocineros, auxiliares de enfermería, conductores, conserjes y recepcionistas) se encuentran en otros sectores, como la hostelería, el comercio minorista, la atención sanitaria, los servicios de alimentación y el transporte.

En general, nuestra investigación ha demostrado que los empresarios que quieren aprovechar la mano de obra de los trabajadores mayores deben pasar de unas relaciones transaccionales con los empleados a unas relaciones de empatía y comprensión. Nuestras conclusiones apuntan a siete principios para implicar a los empleados mayores en funciones esenciales. Los siete también equivalen a principios de diseño universal: son aplicables en general y pueden ayudar a los empresarios de muchos tipos a contratar y retener a trabajadores esenciales, no sólo a los de más edad, sino a trabajadores de todas las edades.

Los siete principios son:

Diseña funciones respetuosas y con propósito.

Según nuestro estudio, el 76% de los encuestados que recomendarían su empresa a otras personas dicen:Mi trabajo tiene un significado especial: no essólo un trabajo””. Esto respalda un popular estudio publicado hace casi una década, que estimaba que casi seis de cada 10 adultos mayores de 50 años buscan funciones con finalidad social.

El reto que supone para el liderazgo replantear los trabajos esenciales de tareas percibidas como serviles a puestos llenos de significado puede superarse diseñando funciones con un propósito mayor. Las interacciones y relaciones diarias con los clientes constituyen una oportunidad para poner de relieve la vocación más elevada de la organización.

Una empresa de nuestro estudio, por ejemplo, pregona una misión de servicio a los demás y contrata explícitamente a personas mayores que buscan carrerasbis” significativas. Un empleado de recepción de Florida empezó a trabajar a los 67 años, atraído por esta misión. Ahora, con 84 años, sigue trabajando por su profundo deseo de servir.Me siento bendecido por estar aquí. Porque puedo hacer algo por las personas mayores”, dice.Eso suena un poco cursi. Pero ésa es la razón por la que llevo aquí 17 años.”

Las organizaciones de todos los sectores pueden elevar el propósito y diseñar funciones más significativas. Las empresas que lo hacen tienen más probabilidades de atraer y retener a los trabajadores de más edad y a los trabajadores en general.

Organiza y permite horarios flexibles.

Dos tercios de los empleados mayores de nuestro estudio quieren que su lugar de trabajo y sus jefes muestrenun interés sincero por mí como persona, no sólo como empleado”. En los puestos de primera línea, un horario flexible para adaptarse a la familia, la salud y los viajes puede demostrar un liderazgo atento. Esto es especialmente cierto si se tiene en cuenta que muchos trabajadores de primera línea en toda la economía tienen poca discreción sobre sus horarios de trabajo. Los trabajadores de más edad de nuestro estudio citan la latitud en torno a los turnos y las excedencias como un elemento esencial de una gran cultura del lugar de trabajo. Uno de ellos comentó:Son muy amables y comprensivos cuando surgen problemas personales, por ejemplo, la muerte de un hijo, lesiones personales, enfermedad”

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Las necesidades empresariales también deben equilibrarse con la flexibilidad para los empleados. Un ejecutivo al que entrevistamos confiaba en que es posible encontrar soluciones más creativas:Se trata de adoptar un enfoque de pizarra limpia. Piensa en la propuesta de valor de tu organización para los trabajadores mayores. Puede ser considerar un ejército de empleados a tiempo parcial. Puede ser crear años sabáticos no retribuidos o parcialmente retribuidos, haciendo posible tomarse tres meses libres si un trabajador mayor lo desea. Será diferente según el sector”

Paga por el trabajo, no por la antigüedad.

Entre los 60 factores que estudiamos en nuestra investigación, la retribución brilla por su ausencia entre los 10 principales factores relacionados con la retención y contratación de empleados mayores. La clave para atraer y retener a los trabajadores veteranos es centrarse en el valor de su trabajo, no necesariamente en sus años de antigüedad. Josh Bersin y Tomas Chamorro-Premuzic han argumentado que las empresas que buscan trabajadores de más edad deberíanfijarse en la igualdad salarial por puesto y nivel, no por antigüedad”, de nuevo, un principio que puede aplicarse a trabajadores de todos los niveles y edades. Además, aunque un trabajador de más edad merezca un salario más alto, puede ser posible ofrecerle horas a tiempo parcial para contener la remuneración total.

Nuestra investigación sugiere dos consideraciones adicionales sobre la retribución de los trabajadores mayores y esenciales: periodos de pago frecuentes y una filosofía de retribución sensible que tenga en cuenta la inflación. Varios encuestados dijeron que preferían cobrar semanalmente. Otros apreciaron los ajustes salariales que no están rígidamente ligados a los ciclos anuales, y una persona dijo:Reconocen la necesidad de aumentar la paga a medida que aumenta la inflación de la economía”. Ambas consideraciones se aplican también a trabajadores de todas las edades.

Adaptarse y acomodarse a los retos físicos.

En nuestro estudio, es mucho más probable que los empleados recomienden su lugar de trabajo a sus amigos cuando consideran quenuestras instalaciones contribuyen a crear un buen ambiente de trabajo”. Para los trabajadores esenciales, este principio puede adoptar la forma de más asientos para evitar estar de pie durante horas o dispositivos de asistencia que disminuyan la necesidad de movimientos repetitivos. En términos más generales, las soluciones que aumentan la comodidad y disminuyen las actividades físicas repetitivas benefician a los trabajadores de todas las edades y reducen las costosas lesiones laborales.

Adaptarse a los retos físicos puede incluir también replantearse cómo se mide la productividad. Por ejemplo, un directivo al que entrevistamos describió cómo los camareros de más edad se mueven más despacio que los más jóvenes. Pero los trabajadores mayores son más eficientes.Los empleados mayores han aprendido trucos”, dijo el gerente.Saben cómo reducir sus pasos”. Por ejemplo, explicó, si van a recuperar un artículo como una botella de ketchup, valorarán si pueden recuperar seis artículos a la vez, lo que mejorará el servicio al cliente.

Comunícate con claridad con los camareros.

Comunícate con claridad y franqueza.

En nuestro estudio, cuatro de cada cinco personas quieren quedarse más tiempo y recomendar a sus amigos cuando sienten que la dirección comunica sus expectativas con claridad. Sin embargo, la comunicación eficaz supone un reto para muchas organizaciones con trabajadores mayores en puestos de primera línea. Los directivos de los trabajadores esenciales suelen ser más jóvenes y menos experimentados. Pueden necesitar formación para comunicarse con colegas mayores y para dirigir equipos intergeneracionales. Sin embargo, cuando los directivos se comunican con claridad y franqueza, crean un entorno positivo que aprovecha plenamente la experiencia de los trabajadores mayores.

También descubrimos que los directivos son especialmente eficaces cuando combinan la franqueza con una comunicación bidireccional que genera confianza. Entrevistamos a una empleada de 68 años que llevaba más de dos décadas trabajando en el mismo lugar. La empleada apreciaba que los directivos buscaran su opinión.Siempre que hay que tomar una decisión importante, mi jefe acude a mí. Confía en mi opinión, lo que significa mucho.”

Construye comunidad y camaradería.

Más de dos tercios de los empleados del estudio dan prioridad aun lugar de trabajo divertido”. Muchas funciones esenciales en todos los sectores pueden ser monótonas y difíciles. Un lugar de trabajo divertido en el que los empleados disfruten de la compañía de los demás puede significar mucho para la experiencia de primera línea. Es más, la satisfacción del cliente y la felicidad del empleado están correlacionadas. Es más probable que un lugar de trabajo alegre se traduzca en una mayor productividad, rendimiento y satisfacción del cliente.

El empleado de recepción de 84 años que hemos mencionado antes, Larry, nos proporcionó una historia ilustrativa. Hace poco se unió a un compañero y participó en un concurso de talentos para empleados y residentes de la comunidad de mayores donde trabaja. Larry deleitó a todos al conseguir el primer puesto con su dúo de canto. Según el director de su lugar de trabajo,Larry nos saluda a todos cada día de la forma más amable y acogedora. Esa positividad se contagia a todos y recibimos comentarios de los clientes al respecto todo el tiempo”

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Dando espacio a los empleados para que lleven su alegría al trabajo y organizando actos divertidos, como concursos de talentos, las organizaciones pueden fomentar una cultura de comunidad y camaradería. Esto, a su vez, ayuda a retener a los empleados de más edad, a atraer talentos de todas las edades y a mejorar el servicio al cliente.

Lucha contra la discriminación por edad.

Las organizaciones que estudiamos tendían a evitar uno de los obstáculos más importantes a la contratación de trabajadores de más edad: el edadismo. Pero la discriminación por razón de edad está muy presente en las empresas de Estados Unidos y del resto del mundo. De hecho, los prejuicios negativos sobre la edad en las políticas y prácticas pueden tener múltiples efectos negativos sobre la salud, el bienestar y la productividad. Una cocinera de 63 años que trabaja en Connecticut observó:Se me brindó la oportunidad de aportar mis años de experiencia en el puesto de trabajo que ocupo actualmente después de haber sido, en mi opinión, discriminada por ser demasiado mayor cuando presenté mi candidatura en otras empresas.”

Para hacer frente a la discriminación por razón de edad en las políticas y prácticas de las empresas, la edad es un factor clave.

Para hacer frente a la discriminación por edad, las empresas deben utilizar mensajes específicos para realzar el valor de la experiencia y la edad como parte de una estrategia de diversidad e inclusión. Dicha estrategia también debe abordar el edadismo implícito en los jefes de contratación y en los empleados actuales. Esto puede hacerse mediante la formación de directivos sobre los prejuicios de edad y los beneficios de los lugares de trabajo que incluyen la edad, así como mediante actos en toda la empresa que destaquen las contribuciones de los miembros de más edad del equipo.

Además, las iniciativas también pueden mitigar uno de los mayores obstáculos para atraer a trabajadores mayores: eledadismo internalizado” de las personas mayores que podrían ser contratados potenciales. El edadismo internalizado se refiere a la tendencia de muchos trabajadores mayores a adoptar la opinión de la sociedad de que sus capacidades y su valor disminuyen con la edad y que tienen poco que ofrecer a la mano de obra actual. Entre las estrategias eficaces para contrarrestarlo se incluyen la presentación de empleados mayores reales en las páginas de empleo de la empresa, así como mensajes internos que celebren los logros de los empleados de más edad.

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Lejos de estaren la cima de la colina” opasados de moda”, muchos de los empleados de nuestro estudio están asumiendo tareas esenciales de primera línea que suponen un reto, y prosperan. Con casi 100 millones de estadounidenses pertenecientes a las generaciones de los Baby Boomers y los Silenciosos, y poblaciones igualmente envejecidas en países de todo el mundo, los trabajadores mayores representan un recurso abundante e incluso ansioso. Están preparados y, si se les llama y se les cuida, pueden potenciar las oportunidades y la eficacia de las organizaciones.

Es hora de que los empresarios ilustrados se centren en la mano de obra poco reconocida de los empleados experimentados. Como describe un trabajador mayor al que entrevistamos:Me siento bien. Tengo intelecto. Y no he sufrido ninguna eliminación de mis facultades”. Como resultado, dice,pienso quedarme todo el tiempo que quieran que me quede”

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