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7 principios de un buen proceso de sucesión de CEO

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Tal vez ningún factor tenga un mayor impacto en el futuro de una empresa, para bien o para mal, que la selección de un nuevo CEO. Elegir un CEO es una propuesta de alto riesgo, posiblemente la decisión más importante que puede tomar una junta directiva.

Si bien algunas situaciones exigen sucesores externos, como un cambio de rumbo o un cambio discontinuo en la industria y la estrategia, creemos que los candidatos internos siguen siendo los futuros directores ejecutivos de elección. Y mantener el ritmo de la innovación en un entorno empresarial cada vez más complejo y en constante transformación requiere un nuevo tipo de líder, uno que pueda construir redes sociales complejas y aprovechar la «innovación latente» de la organización y sus socios comerciales. No es sorprendente que la ventaja a menudo va a alguien que es una cantidad conocida, que es respetado por la organización y el ecosistema más grande en el que opera.

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¿Cómo puede una junta encontrar un nuevo CEO que esté equipado para enfrentar los desafíos del siglo XXI? A continuación compartimos lo que consideramos los siete principios definitorios de un proceso de sucesión «estándar oro»:

1. Alinee el tablero en futuros perfiles de CEO impulsados por la estrategia de negocio. Comience bien antes de una sucesión planificada involucrando a la junta directiva en un proceso de alineación estratégica para definir las prioridades de negocio a corto y largo plazo. Luego vincule las prioridades estratégicas a las experiencias, competencias y rasgos personales requeridos en el próximo CEO. Dobla todo esto en un perfil de éxito de CEO para ser utilizado como un plan para evaluar candidatos internos y externos a CEO.

2. Evaluar a los candidatos en comparación con los puntos de referencia del sector, los indicadores válidos del potencial ejecutivo y los perfiles de CEO que ha desarrollado. Adquiera una visión precisa, sin filtrar y multidimensional de las fortalezas y debilidades de los candidatos en una combinación que incluya evaluaciones cuantitativas que puedan evaluar no solo las competencias y experiencias relevantes, sino también los rasgos personales y los impulsores que se alineen con el éxito.

3. Piense que el CEO de 2 a 3 avanza; no busque simplemente reemplazar al titular. La sucesión de CEO es un proceso continuo diseñado para desarrollar la canalización de talentos, no un evento aislado. Las empresas deben desarrollar un enfoque dual que incluya tanto la preparación de líderes capaces a corto y mediano plazo como la identificación de aquellos más profundos de la organización que poseen potencial de liderazgo futuro.

4. «Cross train» generaciones de sucesores de CEO con una mezcla de capacitación en el trabajo, coaching intensivo, mentoring y educación. Una vez que haya profundizado en encontrar no solo un CEO de reemplazo, sino generaciones de sucesores con el potencial de servir como futuros directores generales, ayude a ese potencial a florecer con planes de desarrollo personalizados orientados a las necesidades de ambos individuos y a lo que la organización requerirá en un futuro líder. A medida que los posibles sucesores se convierten en verdaderos contendientes para el papel, se debe centrar la atención en determinar las esferas que permitan acelerar el crecimiento y cerrar las brechas críticas.

5. Familiarizarse íntimamente con el banco y su potencial. Debería haber 7 posibles CEOs en su empresa a lo largo de varias generaciones. ¿Sabes quiénes son? Además de permitir que los futuros directores ejecutivos desarrollen su potencial, estas personas deben obtener una exposición regular al consejo tanto en entornos formales como informales para que los directores puedan seguir evaluando su potencial como posibles futuros directores ejecutivos. Una vez que un individuo está en la carrera para CEO, la junta tendrá que saber más: ¿Cómo es esta persona bajo presión? ¿Cómo afecta esto a su liderazgo? ¿Posee la agilidad y el coraje necesarios para tomar decisiones difíciles? La comprensión de los rasgos de liderazgo y las motivaciones de un líder son tan importantes como las experiencias de un individuo y su historial comprobado.

6. Mantenga la sucesión de CEO como un tema de la agenda de la junta permanente, ya que garantiza un proceso multicapa y multigeneracional. La sucesión de CEO es un proceso continuo y «perenne» que continúa, incluso inmediatamente después del nombramiento de un nuevo CEO. A medida que los líderes potenciales emergen de unos pocos niveles hacia abajo, la junta directiva debe mantenerse informada de los planes de desarrollo para que pueda estar segura de que se pueden satisfacer las necesidades futuras de liderazgo de la organización.

7. Asegúrese de que la gestión del talento y la planificación del desarrollo están vinculados a su estrategia de negocio a largo plazo. Tanto durante las reuniones regulares de la junta directiva como en las reuniones intensivas fuera de las instalaciones, muchas empresas vinculan ahora sesiones de estrategia y sesiones de desarrollo de talentos para asegurar que cualquier cambio en la estrategia informe lo que se requerirá de futuros líderes. Dado que es necesario planificar una serie de posibles «futuros», también deberían planificarse los diferentes perfiles de liderazgo correspondientes.

El crecimiento y el mantenimiento de un cuadro de liderazgo de este calibre requiere un compromiso por parte de las empresas y sus consejos y una inversión a lo largo del tiempo. Los candidatos a la sucesión interna no surgen completamente formados de la noche a la mañana. Los sucesores capaces son el producto de años de planificación, tutoría y orientación, idealmente hasta cinco años antes de una transición planificada, para asegurar que adquieran las habilidades y la experiencia que necesitarán y que su cableado físico en relación con sus rasgos internos y conductores tenga la oportunidad de surgir. antes de tomar el timón como CEO.

Se trata de una inversión que se reembolsará muchas veces, ya que permite a las empresas fortalecer continuamente el liderazgo necesario para ofrecer prioridades estratégicas de alto rendimiento, al tiempo que desarrollan las próximas generaciones de líderes para un mundo en constante cambio. La adopción de este enfoque también permite a una organización ser el tipo de lugar por el que los mejores talentos son un lugar atractivo para el desarrollo personal y el crecimiento profesional. Por último, pero no menos importante, casi nada está más estrechamente alineado con la protección del valor de los accionistas que cumplir con este «estándar oro de sucesión de CEO», ya que asegura la probabilidad de que los líderes adecuados estén en su lugar para ofrecer resultados sostenibles y exitosos.


Victoria Luby Jane Edison Stevenson
Via HBR.org


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