7 habilidades que no están a punto de ser automatizadas

Centrarse en cosas como las conexiones, el contexto y la ética.
7 habilidades que no están a punto de ser automatizadas
7 habilidades que no están a punto de ser automatizadas
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John Fedele/Getty Images

Los jóvenes profesionales de hoy crecieron en una era de cambios tecnológicos alucinantes, viendo el crecimiento de Internet, la invención del smartphone y el desarrollo de sistemas de aprendizaje automático. Todos estos avances apuntan hacia la automatización total de nuestras vidas, incluyendo la forma en que trabajamos y hacemos negocios. No es de extrañar, pues, que los jóvenes estén ansiosos por su capacidad para competir en el mercado laboral. Como ejecutivos que han pasado nuestras vidas evaluando e implementando la tecnología digital en todo tipo de organización, a menudo nos preguntan: «¿Qué debo aprender hoy para tener un trabajo en el futuro?» A continuación, compartiremos siete habilidades que no solo pueden hacer que no puedas ser automatizada, sino que te harán empleable sin importar lo que depara el futuro. 

Comunicación. En un mundo donde el uso total de los medios de comunicación de los adultos estadounidenses es casi 12 horas por día, en promedio, las habilidades de comunicación son esenciales para atraer la atención de las personas y llevarlas a la acción. La forma más básica de comunicación es construir una historia convincente. La buena noticia, desde un punto de vista competitivo, es que la mayoría de la gente ha entregado su cerebro a software malo, lo que resulta en la «muerte por PowerPoint» demasiado familiar. En lugar de solo enumerar hechos, los narradores convincentes usan datos tanto blandos como duros. Esto es cierto si el orador es Albert Einstein imaginándose a sí mismo en un tren acercándose a la velocidad de la luz para explicar la relatividad o John F. Kennedy citando el dicho de John Winthrop: «Siempre debemos considerar que seremos como una ciudad sobre una colina — los ojos de todas las personas están sobre nosotros». En la comunicación efectiva, la historia y los hechos, la retórica y la ciencia se entrelazan para enlistar las emociones de los demás para tomar medidas sobre un tema o una iniciativa. Y aunque esfuerzos se han lanzado para crear autores de robots, y el impacto de los robots en las noticias falsas y cámaras de eco es innegablemente significativo, la capacidad de comunicarse de manera contundente siempre será de alta demanda y difícil de automatizar.

Contenido. Por supuesto, la comunicación debe ser sobre un tema en particular. Y si sabes mucho sobre un dominio determinado, tienes una base rica en la que dibujar. Por otra parte, si usted tiene un aprecio por la dinámica de ese dominio, usted tiene algo que el mero Google nunca puede replicar. Aún más profundo, si usted tiene una reputación de excelencia en un dominio, se alimentará de sí mismo y le dará acceso preferencial a nuevos conocimientos e información debido a su estado de información privilegiada.

En los servicios profesionales, los expertos pueden escribir su propio boleto. Tome Rohit Kumar, el director y líder de National Tax Policy Services en PWC, donde Adam trabaja. Kumar es bien conocido en Capitol Hill y con expertos en impuestos globales porque tiene un profundo y amplio conocimiento del tema y comprende la dinámica de cómo la política se formará ahora y en el futuro. Una vez más, son aquellos con una combinación de experiencia y la capacidad de hacer avanzar nuevos conocimientos los que estarán por delante de los robots.

Contexto. Los sistemas automatizados suelen ser muy malos para reconocer el contexto. Por ejemplo, el coche original de Google encontró difícil calcular el contexto en el que estaba operando. Por lo tanto, se añadió una extensión física del sistema computadora/detección — un telémetro láser —. Este problema de ampliar el razonamiento automático de los sistemas de IA para entender el contexto de sus decisiones es altamente complejo, y la innovación creativa, como la de Google, suele ser necesaria para impulsar el esfuerzo.

Del mismo modo, comprender el contexto, el modelo de negocio, la competencia y el liderazgo de un cliente o un empleador hace que su comprensión del contenido sea más útil. Por ejemplo, si usted está sugiriendo reducción de costos y reestructuración del balance general a GE, donde el inversionista activista Nelson Peltz, uno de los fundadores del fondo de cobertura Trian Fund Management, tiene una participación importante, su discurso tiene un significado muy diferente al que tendría en News Corporation, donde Rupert Murdoch todavía tiene control efectivo de la empresa. Este tipo de comprensión contextual muestra que usted tiene un conocimiento de la dinámica de la posición de un negocio y es muy difícil para incluso los mejores robots de Grok.

Competencia emocional. Incluso con las capacidades avanzadas de productos de IA como Alexa de Amazon, las máquinas son rudimentarias en su capacidad de entender el tenor emocional de una persona, reunión u organización. Sin embargo, como señaló el neurocientífico Antonio Damasio en Error de Descarte, nuestro conjunto de opciones puede estar formado por la racionalidad, pero es la emoción la que nos une a la acción. Además, hemos encontrado que la característica definitoria de las decisiones ejecutivas es que no hay una respuesta correcta, y las opciones están cargadas de consecuencias emocionales: ¿Quién carrera se disparará? ¿De quién será corneado? ¿Quién será ascendido? ¿Quién va a perder su trabajo?

El nivel más básico de competencia emocional es poder reconocer las emociones en juego en el contexto del análisis y la acción. El siguiente nivel es la capacidad de intervenir con éxito en una situación emocionalmente compleja, cuando las personas están heridas o inciertas. Al más alto nivel, la competencia emocional implica persuadir a individuos y grupos evocando emociones (al mismo tiempo, reconociendo que algunos miembros del equipo no se compran en lo que estás diciendo).

Enseñando. Las máquinas han hecho grandes contribuciones a la calidad y accesibilidad de la educación, desde cursos masivos abiertos en línea (MOOCS) hasta simulaciones de enseñanza y lecciones de Khan Academy. En las organizaciones comerciales, sin embargo, donde la enseñanza requiere comprender el contexto del desarrollo de una persona dentro de la organización, los gerentes y entrenadores brillan. Por ejemplo, cuando Ben Horowitz era el director de gestión de productos en Netscape, se enfrentó a un problema: muchos gerentes de su equipo se sentían demasiado trabajados, pero sus esfuerzos no se tradujeron en un evangelismo exitoso para los productos de los que estaban a cargo. Escribió un breve documento titulado Administrador de productos buenos/Administrador de productos malos y lo utilizó para entrenar a su equipo en sus expectativas básicas. Lo que sucedió después lo sorprendió: «El rendimiento de mi equipo mejoró instantáneamente. Los gerentes de productos que antes pensaba que eran desesperados se hicieron efectivos. Muy pronto, estaba dirigiendo el equipo de mayor rendimiento de la empresa».

Horowitz puede haber estado sorprendido, pero nosotros no. La gente es una inversión clave en cualquier organización, y en nuestra experiencia enseñar es crucial para asegurar su éxito. Como cualquier inversión, la gente viene con un grado de riesgo. Usted no sabe por rendimiento pasado cómo va a hacer alguien en su organización. Puede que hayas contratado a alguien que se veía bien en el papel pero que no ha producido mucho desde que lo contrataron, o a alguien que está haciendo bien donde él o ella está pero que no está demostrando las habilidades necesarias para la promoción. En ambos casos, su inversión es plana, tal vez incluso perder dinero, y si su inversión en personas es plana, lo más probable es que su rentabilidad empresarial también sea plana. ¿Cómo cataliza el desempeño innovador en su negocio? Empieza con tu gente. Identificar sus lagunas en conocimientos y habilidades y trabajar personalmente con ellos para colmar esas lagunas. Esto es algo que los robots nunca serán capaces de hacer de manera efectiva.

Conexiones. En 1973, Mark Granovetter y Harrison White publicó un artículo que describía el fuerte poder de los lazos débiles. Todos, argumentaron, tienen fuertes lazos: familia, amigos, compañeros de trabajo, etc. Pero aquellos que tienen vínculos fuertes y una gran red de vínculos débiles pueden atravesar múltiples organizaciones con facilidad. Una de las distinciones definitivas entre las personas «en la suite C» y el CEO real es que los directores ejecutivos suelen tener muchos vínculos más débiles en una variedad de dominios.

Aunque las redes sociales facilitan la creación y el recorrido de redes personales, los humanos manejan la forma y el tenor de esas conexiones. Y no olvides la llamada paradoja de los amigos, que sostiene que, en promedio, tus amigos tienen más amigos que tú. Algunas personas tienen muchas, muchas conexiones, mientras que la mayoría sólo tienen un número modesto. Si eres uno de los networkers, entonces estás bien. Si no lo es, debe hacerse amigo de uno y viajar gratis en sus conexiones — la gente generalmente está dispuesta a compartir.

Una brújula ética. A medida que las computadoras se vuelven más capaces, los ejecutivos se dan cuenta de cuán importantes son la ética y la capacidad de juicio moral en el campo de la IA aplicada. Sin embargo, la esencia del juicio moral es que no existe un algoritmo fácil para maximizar el «valor», por lo que los sistemas que se basan en algoritmos son inadecuados en situaciones que implican tales juicios. El caso prototipo del conductor del robot atrapado entre golpear un autobús que se aproxima y matar a los pasajeros del coche o evitar la muerte de los pasajeros desviándose hacia una acera y matando a un grupo de escolares demuestra este punto. No tenemos una función de optimización para tales situaciones. Cuanto más aprovechemos el talento humano con las máquinas, más importante será contar con líderes que no solo reconozcan sino que abracen los grandes dilemas morales que enfrentan las organizaciones. El hecho de que el mundo sea cada vez más controlado por máquinas carentes de una brújula ética amplifica la importancia de tener personas en nuestra futura fuerza de trabajo que posean fuertes valores morales. 

Así que ahí lo tienes: siete habilidades que un robot no tiene y no tendrá en un futuro previsible. Sin duda, los robots ayudarán a las personas a desarrollar este tipo de habilidades, pero una persona, preferiblemente usted, las poseerá. En combinación, los elementos de nuestra lista pueden hacer que usted sea comercialmente independiente, ya sea que decida unirse a una empresa, ganarse la vida en la economía de los conciertos o comenzar su propia organización.


Adam J. Gustein John Sviokla
Via HBR.org

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