7 formas prácticas de reducir el sesgo en su proceso de contratación

Un vasto cuerpo de investigación espectáculos que el proceso de contratación es sesgado e injusto. El racismo inconsciente, la edad y el sexismo juegan un papel importante en quién es contratado. Pero hay medidas que puedes tomar para reconocer y reducir estos sesgos. ¿Por dónde deberías empezar? ¿Y cómo puedes ayudar a otros miembros de tu equipo a hacer lo mismo?

Lo que dicen los expertos
Los sesgos inconscientes tienen un efecto crítico y «problemático» en nuestro juicio, dice Francesca Gino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. «Nos hacen tomar decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otros». En el lugar de trabajo, esto «puede obstaculizar los esfuerzos de diversidad, reclutamiento, ascenso y retención». Si no se controlan, los sesgos también pueden dar forma a la cultura y las normas de una empresa o industria, dice Iris Bohnet, directora del Programa Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Kennedy de Harvard y autora de Qué funciona: Igualdad de género por diseño. «Ver es creer», explica. «Si no vemos maestros de kindergarten o ingenieras, no asociamos naturalmente a hombres y mujeres con esos trabajos, y aplicamos estándares diferentes» al contratar, promover y evaluar el desempeño laboral. «Los gerentes tienen que aprender a dessesgar sus prácticas y procedimientos». He aquí algunas estrategias.

Busca entender
Cuando se trata de sesgos y contratación, los gerentes deben «pensar ampliamente en formas de simplificar y estandarizar el proceso», dice Bohnet. Para empezar, tendrás que entender qué son los prejuicios de contratación y cómo funcionan. Gino recomienda que los gerentes estudien la forma de proporcionar a los trabajadores educación y capacitación sobre el tema. «La formación de concienciación es el primer paso para desentrañar los prejuicios inconscientes, porque permite a los empleados reconocer que todos los poseen e identificar los suyos propios». La idea es crear una «conversación organizativa» sobre los sesgos y ayudar a generar ideas sobre «pasos que la organización en su conjunto puede tomar para minimizarlos».

Reelaborar las descripciones de los puestos
Las ofertas de empleo desempeñan un papel importante en la contratación de talento y, a menudo, proporcionan la primera impresión de la cultura de una empresa. «Incluso las opciones de palabras más sutiles pueden tener un gran impacto en el grupo de aplicaciones», afirma Gino. Investigación muestra que el lenguaje masculino, incluidos adjetivos como «competitivo» y «determinado», hace que las mujeres «perciban que no pertenecerían al entorno laboral». Por otro lado, palabras como «colaborativo» y «cooperativo» tienden a atraer a más mujeres que hombres. Los programas de software que resaltan palabras estereotípicamente de género pueden ayudar a contrarrestar este efecto, dice Bohnet. «Entonces puedes eliminar las palabras y reemplazarlas por algo más neutral», o esforzarte por encontrar un equilibrio usando el mismo número de descriptores y verbos de género. «Ir y venir entre las palabras ‘construir’ y ‘crear’», por ejemplo. El objetivo aquí es «explorar y ver cómo [estos cambios] afectan a tu piscina. Aprende haciendo».

Cegarse para la revisión del currículum
A continuación, necesitas «nivelar el campo de juego» por» asegurando que estás enfocado » en las cualificaciones y talentos específicos de tu candidato, no en las «características demográficas», dice Bohnet. «El hecho es que Latisha y Jamal no reciben el mismo número de llamadas que Emily y Greg. Tienes que ver lo que cada persona aporta a la mesa». Una vez más, los programas de software que ciegan el proceso para ti son útiles, dice Gino. Un proceso ciego y sistemático para revisar las solicitudes y los currículos «te ayudará a mejorar tus posibilidades de incluir a los candidatos más relevantes en tu grupo de entrevistas, lo que incluye descubrir algunas joyas ocultas», añade Gino. «Es fácil para que el sesgo goteo cuando tal proceso no se decide a priori».

Realice una prueba de muestra de trabajo
“ Pruebas de muestra de trabajo que imitan el tipo de tareas que el candidato realizará en el trabajo» son los mejores «indicadores del desempeño laboral futuro», según Bohnet. La evaluación de las pruebas de muestra de trabajo de varios solicitantes también ayuda a «calibrar su criterio para ver cómo se compara el candidato A con el candidato B». Gino está de acuerdo. Pedir a los candidatos que resuelvan problemas relacionados con el trabajo o que «tomen parte en una prueba de habilidades» proporciona información importante. «Una prueba de habilidades obliga a los empleadores a criticar la calidad del trabajo de un candidato en lugar de juzgarlo inconscientemente en función de su apariencia, género, edad e incluso personalidad», dice.

Estandarizar entrevistas
La investigación muestra que las entrevistas no estructuradas, que carecen de preguntas definidas y en las que la experiencia y los conocimientos de un candidato deben desarrollarse orgánicamente a través de la conversación, «a menudo no son fiables para predecir el éxito laboral», dice Gino. Por otro lado, las entrevistas estructuradas, en las que se hace a cada candidato el mismo conjunto de preguntas definidas, «estandarizan el proceso de entrevistas» y «minimizan el sesgo» al permitir a los empleadores «centrarse en los factores que tienen un impacto directo en el desempeño». Bohnet sugiere utilizar un cuadro de mando de entrevistas que califica las respuestas de los candidatos a cada pregunta en una escala predeterminada. «Idealmente, los entrevistadores no conocen los detalles sobre qué tan bien le fue a cada candidato en términos de revisión de CV y muestra de trabajo», añade. El objetivo es que «la entrevista se convierta en un tercer punto de datos independiente».

Considera la simpatía (si te importa)
Es natural gravitar hacia las personas con las que te sientes instantáneamente. » Un estudio encontró que las impresiones hechas en los primeros 10 segundos de una entrevista podrían afectar el resultado de la entrevista», señala Gino. «Otro sugirió que los empleadores contrataran a las personas que más les gustan a nivel personal». Pero este sesgo hacia la «química natural o intereses comunes» es otro de los que hay que tener en cuenta. Bohnet describe la simpatía como quizás «la cuestión más desafiante del proceso de contratación». Pregúntate: «¿Importa si te gusta la persona que contratas? ¿Y qué importancia tiene para ti?» Si te importa, Bohnet recomienda calificar a los candidatos como lo harías en sus otras habilidades durante la entrevista. «Al darle una puntuación a la simpatía, la estás haciendo más controlable».

Establece objetivos de diversidad
«Los objetivos de diversidad merecen la pena», dice Bohnet. «Hacen que el tema sea el centro» en las organizaciones. Y, sin embargo, dice, ten cuidado al abordar la idea con tus colegas. Estos objetivos «a veces son controvertidos para las empresas porque pueden socavar a las personas contratadas en esas categorías o provocar una reacción violenta de los grupos tradicionalmente favorecidos». Los datos pueden ayudarte a conseguir la aceptación. Un cuerpo creciente de investigación sugiere que la diversidad de la fuerza laboral da lugar a» ventajas empresariales significativas», dice Gino. Ella recomienda que «al final de cada proceso de contratación, los líderes hagan un seguimiento de lo bien que han hecho frente a los objetivos de diversidad que se propusieron lograr». Esto también alienta a quienes participan en la contratación y en otras partes de la empresa a «tener en cuenta la diversidad y la igualdad».

Principios para recordar

Hacer:

• Experimente con la redacción de las ofertas de empleo eliminando los adjetivos estrechamente asociados a un género en particular.
• Pida a los candidatos que hagan una prueba de muestra de trabajo; es útil para comparar candidatos y es un predictor eficaz del desempeño laboral futuro.
• Controla tus sentimientos personales sobre un candidato en particular dando una puntuación numérica a la simpatía.

No lo hagas:

• Participar en entrevistas no estructuradas. En su lugar, estandarice el proceso de entrevistas formulando a los candidatos el mismo conjunto de preguntas definidas.
• Permita que las características demográficas de la superficie influya en la revisión de su currículum. Utilice un programa de software que ciega esa información y garantice la igualdad de condiciones.
• Negligencia en establecer objetivos de diversidad. Asegúrate de hacer un seguimiento de lo bien que te va con ellos.

Estudio de caso #1: Trabajar para comprender los sesgos y establecer objetivos de diversidad
Dawn Smith, directora jurídica de VMware, fabricante de software de virtualización con sede en Palo Alto, afirma que una de las formas en que aborda los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo es hablando de ellos «abierta y francamente» con su equipo.

«Los prejuicios inconscientes están muy dentro de nosotros», dice. «A menos que los identifiquemos y hablemos de ellos, no van a cambiar».

Dawn también requiere que sus empleados completen la capacitación en concienciación sobre los Su objetivo es que todos los miembros del equipo, muchos de los cuales son gerentes de contratación, desarrollen una comprensión de lo que son estos prejuicios y por qué son insidiosos. «Hablo de mis propias debilidades», dice. «Si soy honesto con mi equipo, espero que puedan mirar dentro de sí mismos para ver qué prejuicios podrían tener».

A principios de este año, Dawn tuvo un puesto vacante para un miembro del equipo legal de VMware con «alto nivel y alta visibilidad». Su primera orden del día era escribir la descripción del trabajo. Para hacer que la redacción fuera lo más «neutral posible en cuanto al género», Dawn se centró en las credenciales que buscaba, en lugar de en las características personales de los posibles solicitantes.

«Especificamos que los candidatos necesitaban haber ejercido la abogacía durante un cierto número de años, haber servido un cierto tiempo en el gobierno y tener un título de abogada de una escuela superior», dice.

Cuando llegó el momento de ganar el grupo y decidir qué candidatos merecían una entrevista, Dawn recordó tanto al comité de búsqueda interna como a la firma de contratación externa los objetivos de diversidad del equipo. «Siempre quiero ver una lista diversa de candidatos que incluya al menos a dos miembros de grupos subrepresentados», dice.

Dawn no hace entrevistas estructuradas; prefiere un estilo más «conversacional». Pero es una exigente a la hora de pedir retroalimentación estructurada de sus colegas sobre lo que perciben como las fortalezas y debilidades de la candidata.

«A veces escucho comentarios como: ‘Ella no es un buen ajuste cultural’», una medida importante pero «más blanda» del valor de un candidato, dice Dawn. «Así que digo: ‘Dime exactamente a qué te refieres. ¿Por qué no crees que encaja bien? Y si dicen: «No puedo ponerle el dedo encima», lo ignoro. Pero si dicen algo como: ‘Ella ve las cosas como negras o blancas’ o ‘Saca conclusiones precipitadas’, entonces lo considero».

Para ese trabajo en particular, Dawn y su equipo terminaron contratando a una candidata de una minoría.

Dawn dice que seguirá contratando para la diversidad no solo porque es lo correcto sino también porque «hay una razón empresarial para hacerlo».

«Al final del día, contar con un equipo dinámico y comprometido con un conjunto diverso de perspectivas hace que nuestras conversaciones profesionales sean mejores y más creativas», explica.

Caso práctico #2: Utilizar software para simplificar y estandarizar el proceso de selección
Hace unos años, Jill Koob, vicepresidenta de soluciones de ventas de Employer Flexible, la empresa de recursos humanos y contratación con sede en Houston, necesitaba contratar a un analista de operaciones para el grupo de tecnología de RRHH.

Debido a la experiencia que requiere el papel, Jill admite que puede haber habido sesgos involuntarios en juego. «No lo pensé, pero estoy segura de que inconscientemente pensé que podríamos ver un grupo de solicitantes predominantemente masculinos», dice.

Esta es la razón por la que Jill confía en el software para hacer gran parte de la investigación inicial en sus decisiones de contratación. «Hace que el proceso sea mucho más independiente», dice.

Después de haber hecho la revisión inicial del currículum del grupo (donde intentó «no prestar atención al nombre o la dirección, lo que puede crear cierto sesgo»), pidió a los solicitantes que realizaran una evaluación a través de Affintus, un programa que ayuda a comparar y clasificar a los candidatos. Las mejores coincidencias pasaron a una segunda evaluación con Prove It, que evalúa las habilidades de Excel, Word y otras habilidades relacionadas con la computadora del candidato.

El siguiente paso consistió en entrevistas, a las que Jill siempre aborda con cautela. «Puedes tener una buena relación con alguien en una entrevista, pero eso no significa que pueda hacer el trabajo», explica.

Por eso favorece las entrevistas estructuradas. Con los candidatos a analista de operaciones, hizo a cada uno de los tres finalistas las mismas 10 preguntas. «A veces hacía preguntas aclaratorias para profundizar, pero siempre eran las mismas preguntas», dice. «Y luego le di a cada respuesta una calificación en una escala del uno al cinco».

Por fin, Jill lo redujo a dos finalistas: una mujer y un hombre. Pidió a ambos una muestra de trabajo, que era una práctica habitual en su equipo. «Les damos a los candidatos un desafío que podrían enfrentar en el trabajo y 36 horas para hacer una presentación que nos muestre cómo lo manejarían».

La candidata, Christy, tuvo que presentarse ante un grupo que incluía al director de IT y al presidente de la empresa. Tan pronto como Christy terminó, Jill supo que era la adecuada para el trabajo. «No había competencia. Christy lo sacó del parque», dice. «Era asertiva y directa; no tenía problemas para mantenerse firme».

Christy consiguió el trabajo y desde entonces ha sido ascendida.