7 estratégias para quebrar silos em grandes reuniões

7 estrategias para descomponer los silos en grandes reuniones

Hacer que la gente que habla es el primer paso para fomentar la colaboración entre los departamentos.

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Cuando se pide a los miembros de equipos multidisciplinarios que describan a sus colegas, muchos dirán que sus compañeros son colegiados, profesionales y logrados. Si bien a todos nos encantaría estar en un equipo que no es disfuncional, detrás de esta descripción insípida se esconde un peligro que está lejos de ser soso: la falta de colaboración entre silos.

Es muy común que los representantes de diferentes disciplinas sigan operando en sus propios compartimentos en lugar de contribuir a un propósito y equipo coherentes. De hecho, los silos solo se han vuelto más prominentes desde que comenzó la pandemia, a medida que los círculos con los que colaboramos se han reducido. Y esto se hace mucho más notable en las reuniones interdepartamentales, donde cada persona se centra en sus propias prioridades, mostrando poco o ningún interés en los demás en la sala. En respuesta, el gerente del grupo general tiende a convertirse en la persona más trabajadora de la reunión, mientras que otros solo se retiran del correo electrónico para presentar sus respectivas actualizaciones y luego se retiran de nuevo cuando termine su turno.

Esto es exactamente lo que le estaba pasando a uno de mis clientes, Shanna. Shanna dirigió un equipo multifuncional y estaba luchando para coordinar a los líderes de equipo. Durante las reuniones, la gente asinerte de acuerdo, pero después no se haría nada. Frustrada por la falta de progreso, Shanna me pidió que observara a su equipo en acción. Ella no podía entender cómo obtener compromiso cuando todos actuaron superficialmente susceptibles. En sus reuniones me di cuenta de que Shanna llevaba todo el peso. Pidió temas de discusión pero cuando nadie respondió, creó una agenda por sí misma. Cuando otros se presentaron, invitó a la gente a hacer preguntas pero, cuando se encontraba con silencio, ella saltaba. Parecía que su equipo tenía un pacto tácito, «No metas en mi negocio, y te devolveré el favor».

El problema de Shanna no es raro. Para crear un equipo coordinado a partir de una colección de personas en silos, necesitas generar «charlas cruzadas», conversaciones entre los miembros del equipo sobre las áreas de trabajo de los demás. Estas son siete estrategias para que la gente hable en tu próxima reunión multifuncional.

Siente cómodo al sentirse incómodo.

Si quieres cambiar el comportamiento de tu equipo, empieza por cambiar el tuyo. Permítete a ti mismo y a los demás sentir alguna molestia. Shanna hizo una lista de formas en que estaba participando en exceso y rescatando la conversación. Luego comunicó a su equipo que estaría cambiando esos comportamientos y aumentando su paciencia para el tiempo de procesamiento ya que otros consideraban las respuestas. Sí, hubo algunos silencios incómodos, pero una vez que la gente supo que los cambios de Shanna eran reales, se dieron cuenta de que la única manera de salir del malestar era participar. Por ejemplo, cuando un colega de ingeniería habló sobre su cronograma, su homólogo financiero hizo preguntas para comprender mejor los desafíos de ingeniería que afectan al cronograma y compartir el impacto de un retraso en sus partes interesadas externas.

Establezca expectativas por adelantado.

Algunas personas prefieren preparar sus respuestas, en lugar de saltar espontáneamente en las reuniones. Informar a los participantes con antelación no solo que te gustaría su participación sino también qué tipo de interacción esperas. Proporciona lectura previa si puedes. Por ejemplo, «En nuestra próxima reunión de equipo discutiremos el tema X. He aquí un resumen de la investigación sobre el posicionamiento del mercado. Por favor, venga preparado para hacer una lluvia de ideas para nuestros planes de temporada navideña». Además de la lluvia de ideas, es posible que tengas reuniones para tomar decisiones, recibir comentarios o compartir opiniones o investigaciones desde diferentes puntos de vista. Cuando las personas conocen el tema, tienen información de antecedentes y saben lo que se espera de ellos, es más probable que contribuyan plenamente, incluso fuera de su experiencia.

Garantizar la participación.

Hágales saber a la gente que será importante escuchar a todos los temas clave. Si están de acuerdo con otra persona, pueden decir «más uno» en lugar de hacerse eco de la idea. Si realmente no tienen nada que aportar, pueden decir «pase». Al requerir un pase o más uno, subimos el listón de participación e insertamos la voz de todos en la sala.

Haga las preguntas correctas para generar preguntas.

Shanna solía solicitar preguntas y, tras una pausa de aproximadamente un microsegundo, se adelantaba. Ella eligió una estrategia diferente para fomentar la interacción. En lugar de decir: «¿Tiene alguna pregunta?» piense en preguntar, «¿Quién tiene la primera pregunta?» Si hay silencio, sigue con una broma: «OK, ¿quién tiene la segunda pregunta?» y luego dejar que el silencio se mantenga lo suficiente para permitir que la gente haga consultas abundantes. Shanna aprendió a no llenar silencios y a hacer más preguntas a su audiencia en lugar de a la presentadora. Por ejemplo, «Si un desarrollador de tu equipo escucha esta presentación de ventas, ¿qué preguntas tendría?» o, «¿Qué necesitas saber para votar sobre esta opción?» A veces es la forma en que invitas a preguntas lo que da como resultado respuestas de calidad.

Introduzca datos de respuesta.

Utilice el adagio «obtenemos lo que medimos» a su favor señalando los datos de participación a mitad de la reunión. Observe quién habla, cuánto, en qué orden y qué está contribuyendo. Luego di: «A mitad de la reunión, solo cuatro de nosotros hemos hablado», o «John ha sido el primero en hablar cada vez que el presentador ha pedido comentarios». Simplemente menciona algunos puntos de datos y observa cómo los participantes eligen responder. Algunos de los que no han hablado comenzarán a participar, o «John» podría dar un paso atrás e invitar a otros a iniciar respuestas.

Intersecciones de puentes.

Evite que los participantes eliminen temas no relacionados con sus departamentos específicos pidiéndoles que piensen cómo se conecta su trabajo. Por ejemplo, «¿Cómo comparte Suneeta los planes de impacto para su departamento?» «¿Qué crees que dirá el equipo de IT cuando comuniquemos Y?» o «¿Qué tienen en común los objetivos del proyecto X con sus objetivos?» La conexión deliberada entre departamentos aumenta la relevancia de la discusión para un conjunto más amplio de asistentes. Sus respuestas ayudan a dar forma a una solución más sólida que funciona en toda la organización y parece más fluida para los consumidores del trabajo.

Mézclalo.

El futuro del trabajo es híbrido con una combinación de interacciones presenciales y virtuales. No todos se sentirán cómodos expresando sus opiniones todo el tiempo. Cree diversas formas de recopilar información. Además de comentarios verbales, pide respuestas por chat, haz una encuesta rápida para calibrar opiniones o pide a todos que agreguen texto a un documento compartido. Añadir más vías para que las personas interactúen extrae las mejores ideas de un amplio espectro de tipos de personalidad y aumenta la novedad de la interacción sobre el dron de las reuniones diarias. Recolecta ideas de forma más eficiente que siempre y requiere que los colaboradores las vocalicen.

El equipo de Shanna ahora participa activamente en cada tema. La gente gira tomando notas y facilitando. Y recientemente han realizado progresos significativos en la definición de su estrategia de productos, que se había estancado durante los últimos seis meses.

El objetivo de un equipo es dividir la carga de trabajo entre sus miembros y multiplicar los beneficios del pensamiento generativo entre silos. Como gerentes, reducimos la presión que ejercemos sobre nosotros mismos fomentando la colaboración y la comunicación entre departamentos, empezando por las conversaciones cruzadas en las reuniones.


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