6 preguntas que hacer antes de iniciar un gran proyecto

Decidir cuándo invertir los escasos recursos de su empresa en un proyecto es de importancia estratégica. Sin embargo, actualmente no existe un marco de gestión disponible para ayudar a ejecutivos o personas con la decisión vital de cuándo el momento adecuado ha llegado.
6 preguntas que hacer antes de iniciar un gran proyecto
6 preguntas que hacer antes de iniciar un gran proyecto

Los autores explican cómo aplicar el modelo de curva S puede ayudar a los tomadores de decisiones. La base de la curva representa un período de investigación en el que se han comprometido relativamente pocos recursos. El propósito de esta fase es determinar si existe realmente una oportunidad en una idea — o no. Durante esta fase es cuando usted debe buscar respuestas a seis preguntas fundamentales importantes:

  1. ¿Se ha hecho el proyecto antes?
  2. ¿Es el proyecto parte de su negocio principal y aprovechará sus fortalezas?
  3. ¿Puede definir claramente el alcance?
  4. ¿Cuál es el costo de inversión?
  5. ¿Tiene la aceptación de líderes clave y de la organización en general?
  6. ¿Cuál es la línea de tiempo?

Saber cuándo iniciar un proyecto es un factor clave para su éxito. Y sin embargo, es un talento estratégico que pocas empresas han desarrollado. Si comienzas un proyecto demasiado pronto, hay muchas posibilidades de que el proyecto pierda su fecha límite — si no falla de inmediato.

Un gran ejemplo de esto es Google Glass, que fue lanzado el 15 de abril de 2013, y descontinuado en 2015. Google Glass había hecho muy poco progreso dos años después de su lanzamiento. Esto condujo a la confusión de si se trataba de un producto terminado real o simplemente de un prototipo. Y a pesar de los intentos audaces de comercializar el producto ( paracaidistas, desfiles de moda,.), nunca trajo nada realmente práctico o revolucionario a la mesa.

El iPhone de Apple es un ejemplo de contador. Crear el iPhone fue sugerido por primera vez a Steve Jobs en 2001. Le encantó la idea, especialmente la posibilidad de interrumpir el sector de las telecomunicaciones, una de las industrias más rentables y de más rápido crecimiento en ese momento. Pero a pesar de la visión atractiva, se negó a lanzar un proyecto para realizarlo.

Jobs dejó claro a su equipo ejecutivo que el enfoque, la energía y los recursos clave de Apple tenían que dedicarse a sus dos prioridades estratégicas: el crecimiento de iTunes y la consolidación del iPod como el nuevo gadget para escuchar música. Asignó a algunos ingenieros para explorar más a fondo el concepto de teléfonos inteligentes, construir algunos prototipos y asociarse con otros jugadores de telecomunicaciones. Hasta 2004, tres años después de la propuesta inicial, se estableció un proyecto oficial. Increíble, ¿verdad?

Como podemos ver en estos dos ejemplos, decidir cuándo invertir los escasos recursos de su empresa en un proyecto es de importancia estratégica. Sin embargo, actualmente no existe un marco de gestión disponible para ayudar a ejecutivos o personas con la decisión vital de cuándo el momento adecuado ha llegado.

Aplicación del modelo de curva S al desarrollo de proyectos

El marco de la curva S fue originalmente popularizado por E.M. Rogers para determinar la rapidez con que las nuevas innovaciones penetrarían en el mercado, se adoptarían y se difundirían ampliamente. Whitney lo usa para ayudar a modelar el aprendizaje y el desarrollo individuales. La curva S también puede ayudar a los tomadores de decisiones a imaginar cuándo es el momento adecuado para iniciar un proyecto y posteriormente modelar su progreso.

La base de la curva S es una fase de crecimiento lento y bajo. Lento es un término relativo; en nuestro entorno de rápida innovación y cambio, nadie puede permitirse el lujo de ser demasiado lento. Pero para una empresa que está explorando una idea, y la posibilidad de un proyecto para llevar a cabo esa idea, la base de la curva representa un período de investigación en el que se han comprometido relativamente pocos recursos. El propósito de esta fase es determinar si existe realmente una oportunidad en una idea — o no. Durante esta fase es cuando usted debe buscar respuestas a seis preguntas fundamentales importantes:

¿El proyecto se ha hecho antes?
Es importante determinar, en la medida de lo posible, si existe un mercado para un producto o servicio propuesto. Para ello, explore qué problema va a resolver para los clientes objetivo, y si existe la necesidad de una solución, o si se enfrentará a competidores ya establecidos. Si es así, ¿hay alguna característica distintiva a su idea que le pueda dar una ventaja competitiva? Defina el nicho único que anticipa llenar en el mercado. Cuanto más nueva sea la idea, más tiempo se necesita en el extremo inferior de la curva S para explorarla, evite comenzar el proyecto de inmediato.

Es el proyecto parte de su y aprovechará sus fortalezas? O, ¿se aventurará en un nuevo arena/tecnología/industria?
Cuanto más lejos del negocio principal, más tiempo tendrá que pasar en el extremo inferior de la curva. Además, considere el número de proyectos que ya tiene fuera de su negocio principal. Demasiados pondrán en peligro el proyecto hasta el punto de poner en riesgo su empresa. Una buena distribución de los proyectos utilizados por algunas organizaciones líderes es 60% en el negocio principal, 30% en el área comercial adyacente y 10% lejos del núcleo.

Can definir claramente el alcance? ¿Sabes cómo se producirá y se verá el proyecto cuando se complete?
¿Cuántos de los requisitos finales conoces (1 -100%)? Si tiene menos del 50% de claridad de lo que el proyecto ofrecerá, siga explorando e iterando para definir mejor el proyecto. La teoría tradicional de gestión de proyectos nos enseña a tener el 100% de los requisitos definidos al inicio del proyecto, pero sabemos que no es así. Pretender tener entre el 80% y el 90% de los requisitos definidos antes de pasar a la fase de proyecto.

¿Cuál es el costo de inversión?
Esto puede incluir la determinación de los recursos que se necesitarán (financieros, humanos, expertos, tiempo de gestión) y la determinación de si están disponibles internamente o si deben obtenerse externamente. ¿Es algo con lo que podemos y queremos comprometernos? Recuerde que los proyectos son costosos y tienen una alta probabilidad de costar más de lo previsto originalmente. Y esto no es sólo financieramente, sino que a menudo también ocupan más recursos y tiempo de gestión. Por lo tanto, es importante aclarar antes de iniciar el proyecto quién va a pagar por él, así como asegurar el compromiso de los recursos, incluido el tiempo dedicado por los ejecutivos. Todas estas son decisiones importantes que deben tenerse en cuenta en el extremo inferior de la curva.

¿Tiene la aceptación de líderes clave y de la organización en general?
Excelentes ideas y proyectos brillantes se han convertido en fracasos monumentales debido a la falta de aceptación por parte de las partes interesadas clave. La fase de exploración debe unir masa crítica alrededor del proyecto, mejorando su viabilidad. ¿Estás recibiendo la aceptación de partes interesadas cruciales? ¿Hay movimiento o inercia en torno a la idea, dentro de la organización? Si existe la voluntad institucional, es probable que los demás recursos necesarios estén en vías de tramitación.

¿Cuál es la línea de tiempo?
Los proyectos que languidecen cuando deberían cobrar por adelantado son costosos y poco probable que produzcan resultados satisfactorios. Establecer un calendario y un calendario para el logro de los puntos de referencia necesarios. Los hitos estrechos centran las organizaciones y los equipos, así que úselos con prudencia. Sea dudoso acerca de las líneas de tiempo de los proyectos que no pasan tiempo en la fase de exploración.

Eventualmente hay un punto de inflexión cuando es hora de tirar del enchufe de la idea o desarrollarla activamente. Esta rodilla de la curva S es el lugar para crear oficialmente un proyecto, si vas a seguir adelante. Deberían haberse reunido los recursos, haberse emplazado el personal, haberse articulado los objetivos y haberse establecido un calendario. El proyecto comienza después de que se hayan identificado y abordado las necesidades críticas, no antes. La escarpada parte posterior de la curva S modela un período de crecimiento explosivo. Cuando se inicia un proyecto, debe estar listo para ir, ascendiendo rápidamente esta parte de la curva.

Todos queremos crear proyectos bien fundamentados que tengan una mayor probabilidad de éxito. El extremo bajo de la exploración de la curva S es la oportunidad de determinar la viabilidad de una idea, ensamblar las piezas del rompecabezas necesarias para llevar a cabo la idea, o para determinar que es una idea cuyo momento no ha llegado — y tal vez nunca lo hará. El mejor momento para terminar un proyecto es antes de que se inicie. Iniciar un proyecto sólo cuando está listo para ejecutarse de la manera más rápida y eficiente posible maximiza la oportunidad de éxito y el retorno de los recursos invertidos en él.


Antonio Nieto-Rodriguez Whitney Johnson
Via HBR.org

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