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6 preguntas que debe hacerse antes de comenzar un gran proyecto

Averigua si realmente hay una oportunidad en tu idea.
6 preguntas que debe hacerse antes de comenzar un gran proyecto
Resumen.

Decidir cuándo invertir los escasos recursos de tu empresa en un proyecto es de importancia estratégica. Sin embargo, actualmente no existe un marco de gestión disponible para ayudar a los ejecutivos o a las personas con la decisión vital de cuándo momento adecuado ha llegado. Los autores explican cómo la aplicación del modelo de curva S puede ayudar a los responsables de la toma de decisiones. La base de la curva representa un período de investigación en el que se han comprometido relativamente pocos recursos. El propósito de esta fase es determinar si existe realmente una oportunidad en una idea, o no. Durante esta fase es cuando debes buscar respuestas a seis preguntas fundamentales importantes: 1) ¿Se ha realizado el proyecto antes? 2) ¿El proyecto forma parte de tu negocio principal y aprovechará tus puntos fuertes? 3) ¿Puedes definir claramente el alcance? 4) ¿Cuál es el coste de la inversión? 5) ¿Tiene la aceptación de los líderes clave y de la organización en general? 6) ¿Cuál es el cronograma?


Saber cuándo empezar un proyecto es un factor clave para su éxito. Sin embargo, es un talento estratégico que muy pocas empresas han desarrollado. Si comienzas un proyecto demasiado pronto, hay muchas posibilidades de que el proyecto no cumpla su fecha límite. si no falla de plano.

Un buen ejemplo de ello es Google Glass, que se lanzó el 15 de abril de 2013 y se suspendió en 2015. Google Glass había progresado muy poco dos años después de su lanzamiento. Esto provocó la confusión de si se trataba de un producto acabado real o simplemente de un prototipo. Y a pesar de los audaces intentos de comercializar el producto paracaidistas, desfiles de moda, etc.), nunca aportó nada realmente práctico o revolucionario a la mesa.

El iPhone de Apple es un contraejemplo. La creación del iPhone se sugirió por primera vez a Steve Jobs en 2001. Le encantó la idea, especialmente la posibilidad de alterar el sector de las telecomunicaciones, una de las industrias más rentables y de más rápido crecimiento en ese momento. Pero a pesar de la atractiva visión, se negó a lanzar un proyecto para realizarlo.

Jobs dejó claro a su equipo ejecutivo que el enfoque, la energía y los recursos clave de Apple tenían que dedicarse a sus dos prioridades estratégicas: hacer crecer iTunes y consolidar el iPod como el nuevo gadget para escuchar música. Asignó a algunos ingenieros para que exploraran más a fondo el concepto de teléfonos inteligentes, construyeran algunos prototipos y se asociaran con otros jugadores de telecomunicaciones. No hasta 2004, tres años después de la propuesta inicial, se estableció un proyecto oficial. Sorprendente, ¿verdad?

Como podemos ver en estos dos ejemplos, decidir cuándo invertir los escasos recursos de tu empresa en un proyecto es de importancia estratégica. Sin embargo, actualmente no existe un marco de gestión disponible para ayudar a los ejecutivos o a las personas con la decisión vital de cuándo momento adecuado ha llegado.

Aplicación del modelo de curva S al desarrollo de proyectos

El marco de la curva S fue popularizado originalmente por E.M. Rogers para medir la rapidez con que las nuevas innovaciones penetrarían en el mercado, se adoptarían y se difundirían ampliamente. Whitney lo usa para ayudar a modelar el aprendizaje y el desarrollo individuales. La curva S también puede ayudar a los responsables de la toma de decisiones a visualizar cuándo es el momento adecuado para iniciar un proyecto y, a partir de entonces, modelar su progreso.

La base de la curva S es una fase de crecimiento lento y bajo. Lento es un término relativo; en nuestro entorno de rápida innovación y cambio, nadie puede permitirse ser demasiado lento. Pero para una empresa que está explorando una idea y la posibilidad de que un proyecto lleve a cabo esa idea, la base de la curva representa un período de investigación en el que se han comprometido relativamente pocos recursos. El propósito de esta fase es determinar si existe realmente una oportunidad en una idea, o no. Durante esta fase es cuando debes buscar respuestas a seis preguntas fundamentales importantes:

¿Se ha realizado el proyecto antes?
Es importante determinar, en la medida de lo posible, si existe un mercado para un producto o servicio propuesto. Para ello, explora qué problema resolverá para los clientes objetivo , y si existe la necesidad de una solución o si va a enfrentarse a competidores ya establecidos. Si es así, ¿hay alguna característica distintiva en tu idea que pueda darle una ventaja competitiva? Define el nicho único que anticipas llenar en el mercado. Cuanto más nueva sea la idea, más tiempo se necesitará en el extremo inferior de la curva en S para explorarla; evite comenzar el proyecto de inmediato.

¿El proyecto forma parte de tu core business y aprovechará sus puntos fuertes? O, ¿te aventurarás en un estado/tecnología/industria completamente nuevo?
Cuanto más lejos del negocio principal, más tiempo tendrá que pasar en el extremo inferior de la curva. Además, considera el número de proyectos que ya tienes fuera de tu negocio principal. Demasiados pondrán en peligro el proyecto hasta el punto de poner en riesgo a su empresa. Una buena distribución de los proyectos utilizados por algunas organizaciones líderes está en un 60% en el negocio principal, un 30% en el área comercial adyacente y un 10% lejos del núcleo.

Lata definen claramente el alcance? ¿Sabes cómo producirá y qué aspecto tendrá el proyecto cuando se complete?
¿Cuántos de los requisitos finales conoce (1-100%)? Si tienes menos del 50% de claridad sobre lo que va a entregar el proyecto, sigue explorando e iterando para definir mejor el proyecto. La teoría tradicional de la gestión de proyectos nos enseña a tener el 100% de los requisitos definidos al principio del proyecto, pero sabemos que no es así. Intente definir entre el 80% y el 90% de los requisitos antes de pasar a la fase de proyecto en toda regla.

¿Cuál es el coste de la inversión?
Esto puede incluir determinar qué recursos se necesitarán (financieros, humanos, experiencia, tiempo de gestión) y determinar si están disponibles internamente o tendrán que obtenerse externamente. ¿Es esto algo con lo que podemos y queremos comprometernos? Recuerde que los proyectos son costosos y tienen una alta probabilidad de que cuesten más de lo previsto originalmente. Y esto no es solo financiero, sino que a menudo también ocupan más recursos y tiempo de gestión. Por lo tanto, es importante aclarar antes de iniciar el proyecto quién va a pagar por él, así como garantizar el compromiso de los recursos, incluido el tiempo dedicado por los ejecutivos. Todas estas son decisiones importantes que deben tenerse en cuenta en el extremo inferior de la curva.

¿Tiene la aceptación de los líderes clave y de la organización en general?
Las ideas excelentes y los proyectos brillantes se han convertido en fracasos monumentales debido a la falta de aceptación de las principales partes interesadas. La fase de exploración debe fusionar la masa crítica en torno al proyecto, mejorando su viabilidad. ¿Está recibiendo la aceptación de las partes interesadas cruciales? ¿Hay movimiento o inercia en torno a la idea, dentro de la organización? Si existe la voluntad institucional, es probable que se estén tramando los demás recursos necesarios.

¿Qué es el cronograma?
Los proyectos que languidecen cuando deberían cobrar por adelantado son costosos y es poco probable que produzcan resultados satisfactorios. Establezca un cronograma y un cronograma para el logro de los puntos de referencia necesarios. Los hitos ajustados se centran en las organizaciones y los equipos, así que úsalos con prudencia. Duda de los plazos de los proyectos que no pasan tiempo en la fase de exploración.

Eventualmente hay un punto de inflexión cuando es el momento de desconectar la idea o desarrollarla activamente. Esta rodilla de la curva S es el lugar para crear oficialmente un proyecto, si vas a seguir adelante. Los recursos deberían haberse reunido, haber colocado personal, articular los objetivos y haberse establecido un calendario. El proyecto comienza después de que se han identificado y abordado las necesidades críticas, no antes. La escarpada parte trasera de la curva S modela un período de crecimiento explosivo. Cuando se lanza un proyecto, debe estar listo para ir, ascendiendo rápidamente a esta parte de la curva.

Todos queremos crear proyectos bien fundamentados que tengan una mayor probabilidad de éxito. El extremo inferior de la exploración de la curva S es la oportunidad de determinar la viabilidad de una idea, ensamblar las piezas del rompecabezas necesarias para llevar a cabo la idea, o para determinar que es una idea cuyo momento no ha llegado, y que tal vez nunca lo haga. El mejor momento para terminar un proyecto es antes de que se inicie. Iniciar un proyecto solo cuando esté listo para ejecutarse de la forma más rápida y eficiente posible maximiza la oportunidad de éxito y el retorno de los recursos invertidos en él.


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