6 maneras de hacer que las evaluaciones de rendimiento sean más justas

por Paola Cecchi-Dimeglio

Resumen
Y no son solo los gerentes que realizan las revisiones los que permiten que sus sesgos se colen. Los empleados también lo hacen, de formas que pueden perjudicar a sus propios clientes potenciales. Este artículo identifica varias fuentes comunes de sesgo en el proceso de evaluación del desempeño y sugiere seis prácticas basadas en la ciencia del comportamiento que pueden ayudar a mantener los prejuicios a raya.

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Muchos estudios han expuesto el grado en que el sesgo es un factor en el proceso de evaluación del desempeño. Debido a que los criterios de evaluación suelen ser vagos y abiertos, es peligrosamente fácil parapatrones de sesgo para infiltrarse en el proceso y para que los gerentes se guíen por sesgos implícitos. Las expectativas suelen tener en cuenta el género; se aplican diferentes estándares de comportamiento a diferentes grupos de personas; los comentarios pueden reflejar estereotipos negativos. Todos estos factores pueden llevar a evaluaciones inadecuadas del rendimiento, lo que a su vez prompt hacer que los empleados con talento se vayan, especialmente cuando ya tienen los ojos puestos en la puerta, como suele ocurrir hoy en día, dada la feroz competencia por talento. Las empresas simplemente no pueden permitirse el lujo de mantener un sistema de evaluación sesgado contra ciertos empleados, tergiversa sus habilidades y habilidades e incluso los incite a buscar trabajo en otro lugar.

En mi trabajo académico como científico del comportamiento y de datos, he estudiado ampliamente el problema del sesgo en la evaluación del rendimiento y, en mi trabajo como consultor, he aplicado lo que he aprendido para ayudar a las empresas a «eliminar sesgos» en su proceso de revisión. Este trabajo me ha permitido identificar seis impulsos de comportamiento, cuatro para los gerentes y dos para los empleados, que harán que el proceso sea más justo.

Directores

1) Considere los escenarios de práctica

Pruebe este empujón aproximadamente una semana antes de las evaluaciones del desempeño de los empleados. Guiar a grupos de seis a ocho gerentes a través de múltiples escenarios de evaluación hipotéticos. Estos escenarios se pueden basar en archivos modificados y anónimos de empleados reales. Haga que los gerentes revisen los archivos, hagan sus propias evaluaciones y, después, haga que los grupos compartan y comenten sus opiniones.

Para llevar el ejercicio a un nivel superior, pida a las personas que compilen sus evaluaciones antes del debate grupal y presenten cómo se comparan entre sí en una pizarra o en una plataforma de diapositivas para que todos las vean durante el ejercicio. Para cada empleado evaluado, ¿todos están de acuerdo con sus evaluaciones de éxito y bajo rendimiento? Si no, ¿por qué no? ¿Qué tipos de factores externos pueden estar afectando al rendimiento de los empleados y qué tipos de contextos de comportamiento afectan a la forma en que los gerentes evalúan el desempeño? Más específicamente, pida a los gerentes que reflexionen sobre las siguientes preguntas:

• ¿Cómo y cuándo contribuye este empleado? ¿Son valiosas sus contribuciones?

• ¿Cuál fue su producción en comparación con lo que se les pidió que entregaran?

• ¿Qué datos y observaciones específicos justifican su evaluación?

• ¿Habría dado la misma valoración si el empleado hubiera sido una persona de un color o género diferente?

2) Contextualizar la ausencia de las mujeres

Durante los últimos años, dado que los padres se han encontrado trabajando en casa con sus hijos, muchos han tenido que adoptar horarios flexibles y, en sus reseñas anuales, se ha criticado con más frecuencia a las mujeres que a los hombres por hacerlo. Para ayudar a los gerentes a neutralizar este tipo de sesgo, asegúrese de que los gerentes se hacen las siguientes preguntas cuando realicen sus evaluaciones de revisión:

• ¿La ausencia de un empleado se debió a un problema personal? Si es así, ¿qué hizo para ayudarlos a encontrar una solución?

• Cuando los empleados eran en línea y trabajando, ¿qué opinó de su desempeño y contribución?

• Si hubiera interactuado en persona con este empleado, ¿en qué podría haber sido diferente su evaluación? En otras palabras, ¿cuánto les ha afectado el trabajo a distancia no solo a ellos, sino también? usted?

3) Utilice «comités de calibración»

UN comité de calibración se reúne antes de que se difundan las calificaciones para examinar las puntuaciones de las evaluaciones y hacer las revisiones necesarias para ayudar a garantizar puntuaciones estandarizadas en toda la organización. Las grandes empresas necesitarán varios comités de este tipo, en cuyo caso deberá nombrarse un comité de calibración supervisor. Para poner sobre la mesa el mayor número de puntos de vista posible, cada comité debe tener miembros que abarquen generaciones, géneros, razas, funciones y el tiempo pasado en la empresa. Un comité de calibración puede reunirse cada seis meses, pero cada mes los representantes también deben dedicar varias horas cada uno a revisar los datos nuevos y garantizar que la calibración es coherente. Por ejemplo, si un empleado nuevo tiene un mes de datos cuando el comité de calibración se reunió a principios de año, a medida que lleguen más datos, los gerentes pueden preguntarse si hicieron la calibración correcta en el momento de la reunión del comité y pueden hacer los cambios necesarios.

4) Concéntrese en la pertenencia al grupo

La gente se siente atraída por las personas que son como ellos, a menudo a expensas de las que no lo son. Este tipo de sesgo, a veces denominadosesgo de similitud o sesgo tipo yo, genera grupos internos y externos, a menudo basados en aproximaciones tan superficiales como el género, el color de piel y la afiliación religiosa. Los gerentes tienden a considerarse inclusivos o neutrales, pero, no obstante, tienden a favorecer a los empleados del grupo y no aprecian plenamente el trabajo y las habilidades de los empleados fuera del grupo. Como los hombres blancos siguen dominando la alta dirección en la mayoría de las empresas, tienden a recibir un trato preferencial en el proceso de revisión.

Para luchar contra este sesgo, intente pedir a los líderes que encuentren algo en común con los empleados antes de realizar sus evaluaciones. Podrían empezar hablando de un acto de trabajo en el que ambos participaron o preguntando a los empleados sobre alguna «buena noticia» de la empresa que afecte a todo el mundo. Pueden parecer actos menores, pero pueden dar lugar a cambios importantes, ya que pueden ayudar a crear una integración en el grupo y crear cierta certeza psicológica sobre la que se pueda construir la revisión. El resultado: en lugar de centrarse, consciente o inconscientemente, en la afiliación dentro del grupo, los directivos pueden centrarse más justamente en las ideas y los logros. Y si trabajan regularmente de esta manera para identificar puntos en común con los empleados durante todo el año, la pertenencia a un grupo puede convertirse en un elemento clave de la cultura empresarial.

Empleados

1) Lleve un diario

Sesgo de reciente afecta por igual a los empleados y a los directivos en el proceso de revisión. La idea es sencilla: cuando la gente mira hacia atrás en el año e intenta hacer un balance, lo que más recuerda y, por lo tanto, en lo que más se centra es lo que ha sucedido más recientemente. El cerebro atribuye el predominio a las acciones y eventos que son más fáciles de recordar. Los gerentes son víctimas de este tipo de sesgo, porque el rendimiento que están revisando no es el suyo. Pero los empleados también son víctimas de ello. Es más fácil y más natural de lo que piensa olvidar los detalles de las tareas que realizó hace semanas o meses y, a falta de esta información, evaluar su propio rendimiento de manera que infravalore o tergiverse su rendimiento.

Para contrarrestar el sesgo reciente, sugiera que los empleados lleven un diario semanal en el que documenten sus actividades, registren los comentarios que reciben de los gerentes,. Incluso pueden hacer que estas revistas sean accesibles para los gerentes, de modo que puedan ver y abordar los problemas y preocupaciones a medida que surgen. Pero los empleados que no quieren compartir el acceso a sus diarios obviamente no tienen que hacerlo. Son una herramienta privada, que se puede usar como los empleados consideren conveniente.

Las revistas de este tipo pueden ser de gran ayuda en el momento de la revisión, ya que permiten a los empleados reconstruir meses de actividad y documentar su rendimiento en tiempo real durante todo el período de revisión. En general, si los empleados llevan un buen diario y los comparten con sus gerentes, esto puede generar menos sorpresas y menos casos de falta de comunicación en el momento de la revisión, de modo que ambas partes puedan centrarse en las perspectivas de futuro en lugar de dedicar tiempo a intentar arreglar el pasado. Los empleados también pueden revisar sus diarios y destacar sus logros en el momento de la promoción.

2) Revise la descripción de su puesto

Sorprendentemente a menudo, los empleados se subestiman en las autoevaluaciones. Investigación ha demostrado que esto es particularmente cierto para los grupos subrepresentados, en particular, las mujeres y las personas de color.

Una forma útil de trabajar contra este tipo de sesgo autoimpuesto es proporcionar una ancla de contexto — es decir, un estándar con el que se juzgan los comportamientos, las actividades y los resultados de los compañeros. Los empleados pueden hacerlo durante el proceso de revisión revisando sus descripciones de trabajo (el ancla de contexto) antes de embarcarse en su autoevaluación, con el fin de comprender cómo el trabajo que han realizado durante el período de revisión se alinea con lo que se espera oficialmente de ellos. Este ejercicio inyecta transparencia y equidad, porque hace que los empleados hagan balance de lo que se les pide que hagan y obliga a los gerentes a pensar más en evaluar a sus empleados en función de cómo realizan los trabajos para los que los contrataron.

Este empujón, también, permite centrarse con visión de futuro en cómo los empleados crecen en sus puestos de trabajo y amplían sus deberes y responsabilidades. Después de que los gerentes y los empleados evalúen su desempeño en función de sus descripciones de trabajo reales, pueden hablar sobre las formas en que los empleados han superado los desafíos inesperados, la regularidad con la que han ido más allá de sus responsabilidades escritas para lograr nuevos objetivos de equipo y departamento y la creatividad con la que han generó nuevas ideas o colaboró para superar las divisiones tradicionales. En la medida en que lo hayan hecho bien, pueden ser reconocidos en sus reseñas y quizás recomendarlos para un aumento o una promoción.

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Para ser efectivas y justas, las evaluaciones de rendimiento requieren la intencionalidad y la preparación tanto de los gerentes como de los empleados. Los seis empujones que se describen en este artículo pueden ayudar en ambos frentes, de manera que ayudarán a todos en su organización a alcanzar sus objetivos.

 

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