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6 formas en que las empresas no ayudan a los trabajadores a crecer

6 formas en que las empresas no ayudan a los trabajadores a crecer
6 formas en que las empresas no ayudan a los trabajadores a crecer

Joseph Fuller

Los autores estudiaron recientemente las 250 empresas de Fortune y las clasificaron en función de la experiencia vivida por tres millones de sus trabajadores estadounidenses. Una de sus principales conclusiones fue que incluso las empresas mejor clasificadas no consiguen ofrecer sistemáticamente un ascenso a sus trabajadores. Para entender por qué ocurre esto, los autores agruparon las empresas con peores resultados en función de medidas de creación de oportunidades y pudieron identificar seis arquetipos de bajo rendimiento. En este artículo, describen detalladamente cada uno de esos seis arquetipos y recomiendan tres áreas principales en las que deberían centrarse las empresas de bajo rendimiento para mejorar la movilidad ascendente de sus trabajadores: medir sistemáticamente los resultados, invertir más en formación y abandonar modelos empresariales arcaicos.

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Cuando se trata de la promoción de los trabajadores, las buenas prácticas empresariales están muy extendidas. Este es un hallazgo clave que se desprende de nuestro Índice de Oportunidades Estadounidenses, una clasificación pionera de las 250 empresas de Fortune basada en la experiencia vivida por tres millones de sus trabajadores estadounidenses. Hemos elaborado el índice como parte de un estudio patrocinado conjuntamente por el Burning Glass Institute y el proyecto Managing the Future of Work de la Harvard Business School.

Dos tercios de las empresas que evaluamos se situaron en el quintil superior en al menos una de las seis medidas que creamos para describir la promoción de los trabajadores. Son buenas noticias. Pero otra de nuestras conclusiones clave fue que incluso las empresas mejor clasificadas no consiguen mejorar sistemáticamente a sus trabajadores, y eso es un problema, porque todo el mundo se beneficia de una mano de obra con movilidad ascendente.

Cuando los trabajadores se quedan estancados, ¿qué es lo que falla?

Para arrojar luz sobre esta cuestión, recientemente hemos agrupado las empresas con peores resultados en función de medidas de creación de oportunidades, desde la rapidez de los ascensos hasta el éxito que tienen los empleados en otras empresas cuando se marchan. Al clasificar las empresas en función de las experiencias comunes de los trabajadores, hemos podido identificar seis arquetipos de bajo rendimiento, cada uno de los cuales representa una combinación distinta de características.

Hemos emprendido este análisis con la fe de que todas las empresas que hemos estudiado se preocupan por la promoción de los trabajadores. Algunas tienen reputación de buenos empleadores. De hecho, muchas de las que hemos agrupado en nuestros seis arquetipos superan a sus homólogas en al menos una de las medidas que componen el Índice de Oportunidad Estadounidense.

A continuación describiremos detalladamente cada uno de nuestros seis arquetipos. Pero antes vale la pena señalar que cuando las empresas obtienen peores resultados, independientemente del arquetipo al que correspondan, hemos descubierto que tienden a hacerlo por al menos una de las tres razones siguientes: no han medido los resultados de forma coherente, no han invertido en formación o se atienen a modelos empresariales arcaicos.

Para hacerlo mejor por los empleados -y por sí mismas- las empresas tienen que abordar esos problemas.

Arquetipos de bajo rendimiento

He aquí los seis modelos de bajo rendimiento que hemos observado:

Rápidos y endebles.

Estos empresarios van muy por delante de sus homólogos en la creación de oportunidades para empleados sin experiencia previa, y también se sitúan muy por encima de los demás en la velocidad de promoción inicial. Pero no invierten sistemáticamente en formación, lo que significa que las carreras de sus trabajadores se estancan rápidamente. Esto da lugar a bajos índices de promoción continua y a un pobre historial de encontrar un trabajo mejor cuando se marchan. Muchos minoristas entran en esta categoría. Si te quedas seis meses en un comercio, es muy probable que acabes como supervisor de turno, dadas las altas tasas de rotación, pero ¿hasta dónde llegarás? Además del comercio minorista, muchas empresas de los sectores de la hostelería, la sanidad, la fabricación y los seguros entran en esta categoría.

Bajo valor añadido.

Hemos utilizado medidas de entrada y salida para identificar este arquetipo, que consiste en gran medida en empresas que ofrecen muchas oportunidades de entrada a los empleados, pero cuyos empleados sencillamente no avanzan, ni internamente ni después de marcharse. Si empiezas como auxiliar de enfermería y, al final, lo dejas sólo para aceptar otro trabajo cambiando cuñas, no has progresado. Muchas empresas de bajo valor añadido se encuentran en el comercio minorista, la industria manufacturera, la sanidad, la construcción y la logística.

Churn & Burn.

Puede que las dos categorías anteriores de empresas no sirvan bien a los intereses a largo plazo de los trabajadores, pero crean muchas oportunidades estables y de nivel inicial. Las empresas Churn & Burn, por el contrario, tienen una alta rotación y no proporcionan a los empleados la experiencia y el aprendizaje que les ayudarían a optar a mejores oportunidades cuando se marchen. Los trabajadores cobran un sueldo, pero nada que mejore sus perspectivas. Al darse cuenta de ello, la mayoría se marcha rápidamente, sin adquirir habilidades transferibles. Con el tiempo, desarrollan un historial laboral inconexo, que les impide progresar dondequiera que trabajen. Siete de las 10 principales empresas de Churn & Burn son del sector minorista o de la hostelería.

Caveat Emptor.

La experiencia de los trabajadores en las empresas Caveat Emptor puede variar mucho de un puesto a otro. Los trabajadores de algunas ocupaciones progresan rápidamente; muchos otros se quedan estancados. Por ejemplo, en un gran fabricante, los trabajadores de logística avanzan rápidamente, mientras que otros empleados rara vez van más allá de sus funciones iniciales. Para los aspirantes, eso es un campo de minas traicionero. Es poco probable que sean capaces de distinguir entre las funciones que sirven de trampolín profesional y las que son callejones sin salida antes de incorporarse a la organización.

Lugar de trabajo de dos clases.

Al igual que las empresas Caveat Emptor, los lugares de trabajo de dos clases funcionan bien para algunos trabajadores, pero no para otros. Pero aquí hay un patrón diferente y preocupante: Los trabajadores profesionales progresan, pero a los trabajadores de empleos que no requieren titulación les va mucho peor. Una empresa química que incluimos en esta categoría se situó entre los mejores lugares de trabajo para los profesionales, pero en el quintil inferior para los trabajadores con cualificaciones medias y bajas, una pauta sorprendentemente habitual. Entre las empresas con mayores disparidades entre la movilidad de su mano de obra profesional y no profesional se encuentran las de los sectores tecnológico, financiero, farmacéutico y manufacturero.

El oro de los tontos.

La marca de una empresa no sólo atrae a los clientes. Atrae a los trabajadores. Sin embargo, en algunas empresas existe una disparidad considerable entre la fuerza de la marca ante los clientes y las perspectivas profesionales de los trabajadores. En nuestro análisis, comparamos el lugar que ocupan las empresas en la clasificación deLas marcas más admiradas” de Fortune con el rendimiento de esas empresas en el Índice de Oportunidad Estadounidense, y descubrimos que once de las 50 marcas más importantes de la clasificación de Fortune se encuentran en el quintil inferior del Índice de Oportunidad, lo que pone de relieve el peligro que supone para los trabajadores suponer que una empresa muy respetada será un buen lugar para trabajar.

Una forma mejor

Los seis arquetipos revelan las formas en que algunas empresas fallan a los trabajadores, a pesar de tener las mejores intenciones y muchos de los ingredientes del éxito, desde marcas fuertes hasta impresionantes historiales de contratación equitativa y ascensos rápidos. Entonces, ¿cómo pueden evitar los empresarios que sus trabajadores con cualificaciones intermedias queden atrapados en carreras sin salida? Tenemos tres recomendaciones.

Reconocer que las métricas importan.

Para que las empresas ayuden a los trabajadores a lograr la movilidad, deben desarrollar y realizar un seguimiento de las mediciones del progreso de los trabajadores. Sin embargo, pocas empresas lo hacen. Instrumentos novedosos como el Índice de Oportunidad Estadounidense pueden ser un buen punto de partida. Pero las empresas deben desarrollar sistemas de seguimiento de sus resultados y revisar periódicamente sus progresos. Y lo que es más importante, esas mediciones deben ser lo suficientemente detalladas como para garantizar que el progreso es coherente en todos los grupos de trabajo y ubicaciones. Por último, los empresarios deben evaluar a los directivos de todos los niveles de la organización en función de su rendimiento con respecto a estas métricas. El progreso depende de algo más que de los cambios políticos; depende de la ejecución de las políticas.

Invierte en formación.

Invierte en formación.

Es poco probable que los trabajadores asciendan sin desarrollar las habilidades necesarias para asumir nuevas funciones y mayores responsabilidades. Sin embargo, tres de nuestros arquetipos (Fast & Flimsy, Low Value-Add, y Churn & Burn) consisten en empresas que no invierten lo suficiente en la formación y el desarrollo de su talento. Para abordar este problema, las empresas quizá necesiten replantearse la formación y el desarrollo como I+D, y considerarla una inversión a largo plazo en la productividad de los trabajadores y el valor del capital humano.

Cuestiona los supuestos de la inversión en formación y desarrollo de los trabajadores.

Cuestiona los supuestos en los que se basa tu modelo operativo.

Las empresas con grandes plantillas de primera línea pueden no ver la manera de salir del círculo vicioso de bajos salarios y baja retención. El sector de una empresa está ciertamente correlacionado con la experiencia de los trabajadores, pero no es el destino. Consideremos la métrica del tiempo hasta el ascenso, por ejemplo. Cuatro empresas de seguros del Índice de Oportunidades Estadounidense se sitúan en el quintil superior en esa medida, mientras que cinco se sitúan en el quintil inferior. Esto sugiere que las empresas pueden ser más capaces de lo que creen de abandonar los modelos operativos de bajo valor.

La práctica empresarial desempeña un papel importante en el ascenso de los trabajadores, y las empresas deben reconocer que tienen mucho que ganar cuando lo hacen. Si se centran en las tres áreas que acabamos de comentar -movilidad, formación y suposiciones costosas-, las empresas pueden evitar la disfunción, ayudar a sus trabajadores a desarrollar todo su potencial y obtener un valor creciente de su talento.


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