6 estrategias para mejorar su fuerza laboral

6 estrategias para mejorar su fuerza laboral

El Foro Económico Mundial estima que más de la mitad de todos los empleados del mundo necesitan mejorar o volver a capacitarse para 2025 para aceptar la naturaleza cambiante de los puestos de trabajo.

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Resumen

El Foro Económico Mundial estima que más de la mitad de todos los empleados del mundo necesitan mejorar o volver a capacitarse para 2025 para aceptar la naturaleza cambiante de los puestos de trabajo. Muchas organizaciones en estas situaciones están recurriendo a la rehabilidad para desarrollar el talento que no pueden adquirir o desplegar de manera productiva. A medida que las empresas reinventan la forma en que llevan el aprendizaje a una escala de miles de personas y a gran velocidad, los autores comparten seis ideas prácticas basadas en la amplia experiencia de BCG atendiendo a más de 100 clientes globales.

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Imagínese este escenario: está por detrás de sus competidores en la transformación digital y le preocupan aún más las startups con financiación masiva que pueden superarlo. Está intentando progresar, pero no puede contratar suficientes científicos de datos, entrenadores ágiles, ingenieros, propietarios de productos, ciberexpertos o pensadores de diseño. Se van a divertir, organizaciones jóvenes, no las empresas de la vieja escuela con silos, líderes de mando y control y estructuras matriciales que paralizan la toma de decisiones.

Al mismo tiempo, muchos de sus trabajadores actuales desempeñan funciones que poco a poco se están volviendo obsoletas debido a la automatización. Además, tiene demasiados mandos intermedios improductivos y sus trabajadores de primera línea no cualificados digitalmente no están preparados para el mundo cambiante que se avecina.

¿Le suena familiar? Estos son los desafíos que escuchamos de muchos de nuestros clientes y son representativos de la encrucijada en la que nos encontramos en la crisis global de capacidades. El Foro Económico Mundial estimaciones que más de la mitad de todos los empleados del mundo necesitan mejorar o volver a capacitar para 2025 para adaptarse a la naturaleza cambiante de los trabajos. Muchas organizaciones en estas situaciones están recurriendo a la recualificación para desarrollar el talento que no pueden adquirir o desplegar de manera productiva. Y, sin embargo, un Estudio global de BCG de 2020 demostró que «talento y habilidades» era la segunda área con menos inversión en los esfuerzos de transformación empresarial.

A medida que las empresas reinventan la forma en que llevan el aprendizaje a una escala de miles de personas y a gran velocidad, compartimos seis ideas prácticas basadas en la amplia experiencia de BCG atendiendo a más de 100 clientes en todo el mundo, llegando a cientos de miles de alumnos en los últimos cuatro años.

1. Trate la cualificación como una inversión empresarial, no como un gasto.

La mayoría de los esfuerzos de capacitación fracasan porque están configurados para optimizar los costes de aprendizaje y desarrollo (L&D) en lugar de generar un impacto empresarial real. A nivel mundial, cada año se gastan más de 300 000 millones de dólares en educación empresarial, según una estimación de Allied Market Research. Según nuestra experiencia trabajando con clientes, la mayoría de las iniciativas educativas corporativas demuestran un impacto medible limitado.

Los líderes deben considerar las habilidades como una inversión empresarial, un activo que ayudará a generar beneficios a lo largo de varios años, con KPI empresariales, de personas y de aprendizaje claramente definidos como punto de partida para el diseño del programa.

Por ejemplo, una empresa inmobiliaria asiática que emprendió un programa de desarrollo de liderazgo lo diseñó definiendo primero los objetivos empresariales finales: un 50% más rápido de entrada en un nuevo mercado y un aumento del doble del objetivo de adquisición de terrenos mediante una toma de decisiones más rápida.

Esto cambió por completo el diseño de su intervención de formación y desarrollo. En el pasado, la empresa habría organizado una serie de talleres facilitados sobre habilidades de liderazgo y toma de decisiones. En cambio, los participantes pasaron por una intervención de aprendizaje práctico, en la que se les hizo un seguimiento y se les enseñó cómo organizar sus reuniones mensuales de revisión empresarial de manera diferente para lograr sus objetivos empresariales. El resultado fue un fuerte salto en su posición en el mercado y una iniciativa exitosa para caer en cascada hasta su gestión de nivel medio.

2. Sirva «ensaladas» para sazonar de forma saludable.

Con demasiada frecuencia, los programas de habilidades actuales se ofrecen a los empleados como un menú de opciones de «plato principal» entre las que elegir, por ejemplo, habilidades funcionales, digitales, de liderazgo, empresariales o sociales. Nuestra experiencia demuestra que la rehabilidad de alto impacto se logra mejor creando apetitosas «ensaladas» que combinen todas estas habilidades diferentes en un contexto específico.

Trabajamos con el gobierno de Singapur en un programa de recualificación de la fuerza laboral a gran escala para ayudar a los profesionales a mitad de carrera a pasar de los trabajos tradicionales a las funciones de datos y digitales. El programa necesitaba abordar una amplia gama de habilidades, desde habilidades duras como la resolución de problemas, la generación de información y el análisis, hasta habilidades interpersonales como la participación de stakeholder y la comunicación.

En lugar de crear un módulo para cada uno de estos temas, el programa se centró en proyectos en los que todas estas habilidades debían aplicarse en conjunto. El resultado fue una rápida curva de aprendizaje a lo largo de seis meses, en la que más del 65% de los alumnos cambiaron a nuevas funciones digitales y de datos a los pocos meses de haber completado el programa.

3. Devuelva la alegría al aprendizaje.

Se dedica demasiado al aprendizaje corporativo en horas de módulos electrónicos o talleres de Zoom. Los diseñadores de experiencias de aprendizaje tienen que volver a imaginar cómo, cuándo y dónde ocurre el aprendizaje con una pregunta importante en mente: ¿Cómo llevamos la alegría y la curiosidad de aprender que los niños experimentan a los alumnos adultos?

En lugar de limitarse a compartir casos prácticos sobre la centralidad en el cliente, un reproductor de telefonía móvil líder en China llevó a clientes reales a sus talleres de aprendizaje, lo que llevó a que se rompieran varios mitos y se generaran nuevos conocimientos para la empresa. Un importante actor de bienes de consumo de la India desarrolló habilidades de comunicación para sus gerentes de nivel medio haciendo que grabaran y analizaran vídeos selfies. Esto llevó a los participantes a una mayor conciencia de sí mismos sobre cómo se comunican, en comparación con el enfoque tradicional de recibir comentarios de un facilitador. Una organización mundial del sector público aprovechó la improvisación para que los mandos intermedios se sumergieran y entendieran la forma ágil de trabajar jugando primero a escenarios de trabajo típicos en el modo «mando y control» y luego repitiendo los mismos escenarios en el modo «autonomía y alineación».

4. Encienda con datos.

Aprender a diseñar y la entrega es a la vez una ciencia y un arte. Los datos se pueden utilizar para informar en la toma de decisiones en cada paso del viaje de aprendizaje.

Por ejemplo, las herramientas de IA pueden analizar la experiencia laboral y la trayectoria profesional de un empleado para analizar su brecha de habilidades y personalizar su experiencia de aprendizaje. Estas herramientas también pueden identificar vías para grupos de empleados cuyos trabajos se verán afectados de manera significativa para hacer la transición a puestos muy solicitados. Otro enfoque es realizar pruebas A/B en diferentes formatos del programa o modos de aprendizaje para diferentes cohortes y dejar que los datos tomen las decisiones a medida que los programas se amplíen. Por último, medir los resultados con indicadores líderes y rezagados a lo largo del tiempo puede permitir una mejora continua de las iniciativas de cualificación.

5. Arme su propia pila de habilidades.

La nueva cualificación a escala para miles de empleados requiere una inversión significativa en la creación de una pila de competencias integral, que incluya evaluaciones, inventario de habilidades, conservación de contenido, tecnología y análisis del aprendizaje, formación, entrega, gestión de la experiencia de aprendizaje, acreditaciones y apoyo a la transición profesional.

En lugar de «construir» esta infraestructura desde cero, las empresas ahora pueden moverse rápidamente «comprando» o «alquilando» a través de asociaciones para armar su propia pila de habilidades. Los críticos de este enfoque citan la falta de personalización del contexto de la organización. Pero su equipo de I+D puede distinguir entre las habilidades básicas que son universales y se pueden obtener de forma externa (por ejemplo, aprender un nuevo lenguaje de programación) y las que el valor de la personalización puede ser alto (por ejemplo, un experto interno que comparta los casos de uso del análisis de datos más críticos en su organización).

6. Empodera a los empleados para aprender.

A menudo se habla de la habilidad como algo que «hay que hacer paralos trabajadores», pero las investigaciones muestran que los trabajadores saben que se avecina el cambio y están dispuestos a actuar al respecto. Datos de BCG Decodificación del informe de talentos globalesdemuestra que el 68% de los trabajadores de todo el mundo están dispuestos a volver a formarse en nuevas profesiones para seguir siendo competitivos. Si creemos que las personas pueden ser responsables de su propia actualización de habilidades, las mejores son las intervenciones que les permitan decidir qué habilidades necesitan y elegir entre varias opciones. Los empleadores deben dotar a sus empleados de las herramientas adecuadas, los recursos flexibles y el contexto de apoyo para que sean dueños de sus viajes personales de recualificación.

Por ejemplo, BCG permite a sus consultores expertos mantenerse relevantes y actualizados diseñando su propia intervención de aprendizaje con un presupuesto anual asignado. Esto ha llevado a muchas rutas de aprendizaje creativas, por ejemplo, colaboraciones en iniciativas del sector público, diseño conjunto con empresas emergentes, viajes de inmersión a entornos empresariales completamente diferentes y más.

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Al reimaginar los enfoques tradicionales de las competencias, los líderes empresariales y de RRHH pueden tomar medidas oportunas para preparar a sus trabajadores para que estén preparados para el presente y el futuro. Las organizaciones tienen una opción: crear una ventaja competitiva cualificada o correr el riesgo inminente de quedarse atrás.

por Sagar Goel, J. Puckett, Pablo Claver, y Orsolya Kovacs-Ondrejkovic


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