6 estrategias para impulsar la retención a través de la gran resignación

¿Estás dando a las personas una buena razón para quedarse?
6 estratégias para aumentar a retenção por meio da grande renúncia
6 estratégias para aumentar a retenção por meio da grande renúncia

Con los empleados abandonando el barco en cifras récord en los Estados Unidos, las empresas se enfrentan a una crisis de talento. Una estrategia de recursos humanos que deben adoptar es hacerse tan atractivos que los empleados no quieran irse. Estas seis medidas pueden ayudar a lograr eso: (1) agregar incentivos monetarios para quedarse, (2) brindar mejores oportunidades profesionales, (3) elevar el propósito de la empresa, (4) priorizar la cultura y la conexión, (5) cuidar mejor a los empleados y sus familias, y (6) adoptar la flexibilidad.


Existe un desajuste que va en desuso entre el entorno laboral que los empleados desean —y ahora esperan— y el que tienen sus organizaciones. Este es el hallazgo de las conversaciones que hemos tenido con altos ejecutivos de docenas de empresas en los últimos meses, varias encuestas globales que hemos realizado para saber qué quieren los empleados y nuestro examen de 20 años de datos sobre las expectativas y la satisfacción laboral de 800.000 empleados de una amplia gama de industrias y categorías laborales.

Esto puede explicar por qué tantos trabajadores han dejado sus trabajos y por qué las empresas tienen problemas para llenar el millones de aperturas actuales en la economía de EE. UU. También puede sugerir un remedio inmediato, aunque parcial, para la restricción de talentos: reduzca el desgaste de los empleados haciendo de su empresa un lugar más atractivo para quedarse. En este artículo, ofrecemos seis maneras de hacerlo.

¿Qué tan mal está?

El desafío es grave. Algunos de nuestros clientes nos han dicho que están experimentando un desgaste superior al 30% en ciertas categorías laborales. Algunos clientes industriales nos han dicho que algunas de sus plantas han tenido una rotación de empleados de más del 100% desde marzo de 2020. En otros segmentos, especialmente la tecnología y la ciencia de datos, los empleadores describen la rotación y la rotación como «implacables». Al final del día, dicen, siempre hay sillas vacías. Datos del Banco de la Reserva Federal de San Luis, que muestra aumentos constantes y significativos en los «abandonos» voluntarios durante la pandemia en una amplia gama de sectores, parece confirmar los informes anecdóticos.

No es probable que la actual agitación en el mercado laboral disminuYA en el corto plazo. De hecho, el 57% de los encuestados nuestra última encuesta de más de 10.000 trabajadores del conocimiento en todo el mundo, llevados a cabo en asociación con Future Forum, dijeron que considerarían la posibilidad de aceptar un nuevo trabajo el próximo año.

¿Cuál es la solución?

Los empleadores deben reconocer que lleva mucho más tiempo reclutar a alguien de lo que les lleva dar su aviso de dos semanas y marcharse. La solución, entonces, es reforzar la retención de inmediato mientras se aumenta el reclutamiento. Para hacerlo, las empresas deben estar en la misma página que los empleados reconceptualizando lo que significa ser parte de su organización.

Hemos recopilado unos 800.000 puntos de datos a lo largo de 20 años que nos indican lo que las personas valoran en el trabajo. Las respuestas, tanto de los trabajadores de cuello blanco como de los obreros de una amplia variedad de industrias, se dividen en cuatro categorías amplias: valor, propósito, certeza y pertenencia.

Los cuatro se aplican tanto a la retención de empleados existentes como a la contratación de nuevos clientes potenciales. Sin embargo, los costos de contratación y capacitación y el tiempo que normalmente tardan los nuevos empleados en alcanzar el mismo nivel de experiencia que las personas a las que reemplazaron hacen que sea imperativo que los empleadores se centren de inmediato en la retención.

¿Cómo? Según nuestra investigación, creemos que tomar las siguientes seis medidas puede tener el mayor impacto:

1. Incentivar la lealtad

Tienes que pagar lo suficiente a la gente para sacar el tema del dinero de la mesa. Por lo tanto, además de actualizar su paquete de compensación general, considere ofrecer a los empleados bonificaciones únicas, ayudarlos a pagar sus préstamos estudiantiles y proporcionarles estipendios para trabajar desde casa. Un beneficio adicional de la renivelación de la compensación es que le brinda la oportunidad de detectar y corregir las desigualdades salariales para las personas de color y las mujeres, incluidas las madres de niños pequeños. También estamos viendo que algunas compañías ofrecen «bumerangs», que están trayendo de vuelta a personas que se han ido recientemente ofreciéndoles inmediatamente planes de compensación a largo plazo.

2. Brindar oportunidades para crecer

Imagina que tus mejores personas acaban de entregar sus avisos de renuncia. ¿Cómo cambiarías de opinión? Pregúntales: «Si pudieras dar forma al trabajo de tus sueños aquí, ¿qué sería?» Luego busca maneras de hacerlo realidad. Las organizaciones con visión de futuro han estado realizando entrevistas de retención durante los últimos meses, preguntando a cada empleado qué se tardaría para que se quedaran.

En una próxima investigación de BCG basada en datos de encuestas de participación de los empleados, descubrimos que un indicador significativo de si los empleados están comprometidos es con qué entusiasmo responden a la pregunta: «¿Mi trabajo hace un buen uso de mis habilidades?» En resumen, demuestre a los empleados actuales que los valora incluso más que los posibles nuevos empleados al brindarles nuevas oportunidades para crecer y avanzar. Los trabajadores están hambrientos por este voto de confianza. Los datos de nuestra encuesta muestra que el 68% de los trabajadores de todo el mundo, tanto de cuello azul como de cuello blanco, están dispuestos a volver a capacitar y aprender nuevas habilidades.

3. Eleva tu propósito

El propósito es la razón eterna por la que existe su organización. Es la razón por la que las personas se unen y eligen quedarse. Nuestro análisis muestra que en tiempos turbulentos, la creencia en lo que una organización está tratando de lograr es aún más importante que en períodos más tranquilos. Demuestre a los empleados que hay más en su organización que el resultado final. Y no solo hables de propósito; úsalo para dar forma a lo que haces y cómo lo haces.

4. Priorizar la cultura y la conexión

Deja tu trabajo a un lado y haz tiempo para conectarte y entablar relaciones con y entre tu gente. Esto no solo consolidará su relación con su organización, sino que nuestra investigación durante la pandemia de Covid-19 indica que la conexión social también tiene un impacto positivo significativo en la productividad. Los datos de nuestra encuesta de la era COVID muestran que los trabajadores de cuello azul y blanco de todo el mundo otorga una mayor prioridad a tener una «buena relación con los compañeros de trabajo» que en muchos otros atributos laborales.

5. Invierta en el cuidado de sus empleados y sus familias

Brinde recursos de salud mental, reconozca los sacrificios personales que todos han hecho durante la pandemia, ayude a los padres con niños pequeños proporcionando o subsidiando guarderías diurna y dé más tiempo libre remunerado. Claro, algunos empleados necesitarán más que otros. ¿Entonces? Haz lo que sea necesario para cuidarlos.

6. Adopte la flexibilidad

El futuro del trabajo proporcionará entornos laborales flexibles en términos de lugar, tiempo, descripción del trabajo y trayectorias profesionales. Abrátalo. Mejor aún, haz que los empleados formen equipos para crear su futuro de trabajo. Si las personas ayudan a construir la casa de sus sueños, querrán vivir en ella.

Y hablando de flexibilidad: afloje las «calificaciones». Considera la posibilidad de contratar candidatos que no encajen en tu perfil; si tienen el 75% de lo que estás buscando, consíguelos. Más de la mitad de las ofertas de trabajo del gigante tecnológico IBM en EE. UU. no requieren un título universitario de cuatro años. Con la mentalidad y el apoyo adecuados, las personas que se queda un poco corto en papel pueden aprender lo que falta.

No tenemos que resignarnos a las sillas vacías y a una ola continua de renuncias. Lo que se necesita es una acción decisiva, y se necesita ahora.



  • Frank Breitling is a managing director and partner in the Boston Consulting Group’s New York office. He is a member of the global leadership team in BCG’s People & Organization practice, where he leads the firm’s work in people analytics and innovation and co-leads its Future of Work Task Force.

  • Julia Dhar is a managing director and partner in the Boston Consulting Group’s Boston office. She leads BeSmart, BCG’s behavioral economics and behavioral insights initiative.

  • Ruth Ebeling is a managing director and partner in the Boston Consulting Group’s Dallas office. She is one of the firm’s experts on recruiting, developing, and retaining technology talent.

  • Deborah Lovich is a Boston-based senior partner and a managing director of the Boston Consulting Group. She is a global leader in BCG’s People and Organization practice and focuses on leadership, talent, culture, and the future of work.
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