6 cosas que todo mentor debe hacer

Establecer reglas básicas desde el principio.

6 cosas que todo mentor debe hacer
Resumen.

Una buena tutoría es independiente de la disciplina. Ya sea mentor de un médico residente o gerente de marketing, se aplican las mismas seis pautas: 1) Elija cuidadosamente a los aprendices: aunque la posibilidad de tener un socio junior enérgico y agradable para una multitud de proyectos es atractiva, el aprendiz equivocado puede ser doloroso. 2) Establezca un equipo de mentores. La relación exclusiva de mentor y aprendiz, durante mucho tiempo la norma, ha sido reemplazada por compartir la responsabilidad con otros para el crecimiento de un aprendiz. 3) Dirige un barco estrecho. Establecer reglas básicas firmes y claras con los aprendices puede mejorar la eficiencia. 4) Enfréntate a las grietas o resuelve las mismas. Las grietas entre mentores y aprendiz son comunes tanto en los negocios como en el mundo académico, y a menudo no se resuelven tan rápido como deberían serlo. 5) No cometas negligencia de mentores. Es fácil para los mentores ejercer su poder de forma inapropiada, incluso si no lo saben completamente. Y 6) Prepárate para la transición. La sabiduría y la experiencia acumuladas de un mentor deben transmitirse a la próxima generación.


6 cosas que todo mentor debe hacer

Como médicos académicos, hacemos muchas tutorías. A lo largo de nuestras carreras, y a través de nuestra investigación formal sobre tutoría dentro y fuera del ámbito académico, hemos descubierto que una buena tutoría es independiente de la disciplina. Tanto si eres mentor de un médico residente como gerente de marketing, se aplican los mismos principios. Las mejores tutorías se parecen más a la relación entre un padre y un hijo adulto que entre un jefe y un empleado. Se caracterizan por el respeto mutuo, la confianza, los valores compartidos y la buena comunicación, y encuentran su apoteosis en la transición del alumno a mentor. También hemos visto que las mentorías disfuncionales comparten características comunes en todas las disciplinas: el lado oscuro de la tutoría, que veremos más adelante.

Dada la importancia de la tutoría, hay una guía sorprendentemente limitada sobre cómo convertirse en un buen mentor. Tal vez sea más el caso en el mundo de la gestión fuera de la medicina académica, ya sea en finanzas, consultoría o tecnología, ya que el camino del profesional al ejecutivo superior requiere más que el éxito individual. Aquí ofrecemos un conjunto informal de pautas para una buena tutoría: un libro de jugadas, si se quiere, para un juego que es en gran medida un deporte de equipo. Si bien tomamos muchos de nuestros ejemplos de medicina académica, las lecciones son pertinentes para todas las disciplinas.

Elegir Los aprendices Cuidadosamente

La tutoría eficaz lleva tiempo. Los mentores intercambian horas que podrían usar para perseguir sus propias metas profesionales y gastarlas en las de otra persona. Aunque la perspectiva de tener un socio junior enérgico y agradable para una multitud de proyectos es atractiva, tener al aprendiz equivocado puede ser doloroso.

Cuidado con el candidato inseguro que espera que el mentor mantenga la relación, o con el candidato que insiste en hacer las cosas a su manera. Un aprendiz debe ser curioso, organizado, eficiente, responsable y comprometido. Una forma de buscar estos rasgos es poner a prueba a los posibles aprendices. Por ejemplo, a menudo pedimos a los aprendices que lean un libro y regresen en el plazo de un mes para discutirlo. Del mismo modo, a veces le damos a un candidato unas semanas para que escriba una reseña de un artículo en un área relevante. En un entorno empresarial, puede pedirle a un posible aprendiz que prepare una presentación en su área de especialización, o que se una a usted en una llamada de ventas o en una estrategia fuera del sitio y escriba sus observaciones. Esto le da una buena idea de su proceso de pensamiento, habilidad de comunicación y nivel de interés. Si no regresan ni completan la tarea, debes dar un suspiro de alivio: has evitado contraer a un aprendiz que carecía de compromiso.

Vídeo relacionado

Loading…

The Explicainer: Inteligencia emocional
Los cinco componentes de la inteligencia emocional y cómo mejorar cada uno.

Considere el caso de un socio de una importante firma de consultoría que nos contó cómo luchó con su primera relación de mentoría. Un joven arma (llamémoslo Sam) quería unirse al equipo del socio, que estaba ayudando a un cliente con un difícil problema de recursos humanos. Sam parecía entusiasta, ambicioso y entusiasta. Enviaba correos electrónicos constantemente, preguntando por el puesto y reiterando cuánto quería unirse a este equipo. «Me recordó a una versión más joven de mí mismo, y pensé que podía prepararlo para que fuera una superestrella», recordó el compañero. Por desgracia, Sam resultó ser un desastre. Llegó tarde a las reuniones, nunca entregó los informes a tiempo y no se llevaba bien con el equipo fuera del sitio. Cuando el cliente finalmente se quejó, el socio no tuvo más remedio que sacar a Sam del proyecto. En lugar de disculparse, Sam criticó al gerente por dejarlo suelto. «Me di cuenta de que había cometido un gran error, pero demasiado tarde», nos dijo el socio. Sam ciertamente podía hablar, pero no tenía el compromiso, la organización o la motivación necesarios para tener éxito.

Establecer una Mentoría Equipo

La relación exclusiva y personal de mentor y aprendiz, durante mucho tiempo la norma, era ideal para un momento en que ambas partes permanecían en una institución o se dedicaban a una sola misión. Ese tiempo ha pasado. Los profesionales de los negocios y el mundo académico son muy itinerantes y se mueven de un proyecto o institución a otra. Además, tanto los profesores como los directivos están sometidos a una presión de tiempo constante y creciente. Como resultado, la mayoría de los mentores hoy en día comparten la responsabilidad con otros por el crecimiento de un aprendiz. Tiene sentido: Pocas personas de alto nivel tienen el tiempo o el rango de experiencia para servir como mentores en solitario. Tener un puñado de co-mentores también les da a los aprendices una posición alternativa si la relación con su mentor principal fracasa.

Los aprendices deben trabajar con mentores para crear un equipo de mentores, con miembros seleccionados por sus diversas áreas de conocimiento, como experiencia en la materia o asesoramiento profesional. Las personas elegidas deben trabajar bien juntas y con el aprendiz. El mentor principal debe funcionar como la persona a la que acudía, proporcionando a los aprendices apoyo moral, profesional e institucional, desde la elección de un enfoque del proyecto hasta la creación de una red y la elaboración de estrategias para el éxito.

El concepto de equipos de mentores ha comenzado a extenderse lentamente a través de la dirección. Un artículo reciente de HBR ( «Tu carrera necesita muchos mentores, no solo uno»,) avanzó el concepto de grupos de mentes maestras, o una junta directiva personal, una clara alusión a los equipos de mentores. Inherente a cada una de estas confianzas cerebrales es la noción de que las innumerables habilidades y conocimientos necesarios en los negocios son difíciles de adquirir de un solo individuo. De hecho, firmas como Credit Suisse emplean ahora una estrategia de tutoría multipersonal a la hora de asignar nuevos analistas a los proyectos. Un analista necesita mucho más apoyo del que puede proporcionar un solo miembro del personal y solo crecerá con mayor fluidez en la cultura y el idioma de una empresa gracias a la orientación de figuras clave de toda la organización. Un joven analista con el que hablamos, que pronto se convertirá en asociado, describió su experiencia de esta manera: «Lo que aprendí en la incorporación fue solo el 40% de lo que necesitaba para tener éxito. Al tener varias personas clave, desde personal hasta vicepresidente, asignadas a mí al principio de mi carrera, pude ganar el 60% restante rápidamente».

correr una Apretado Enviar

El rol de mentor no tiene por qué llevar demasiado tiempo. Establecer reglas básicas firmes y claras con los aprendices puede mejorar la eficiencia.

Para empezar, aclare lo que su aprendiz espera de la relación, compararlo con sus expectativas y llegar a un consenso. Es posible que tengas una idea errónea de las metas a largo plazo del aprendiz, mientras que el aprendiz puede tener una idea exagerada de los servicios que ofrecerás. Estos malentendidos son costosos, en términos de tiempo y tranquilidad. Estas diferencias deben resolverse de forma explícita y temprana en cada relación de tutoría. Según nuestra experiencia, las relaciones más exitosas son aquellas en las que el aprendiz comprende y comparte plenamente la visión de éxito de su mentor.

Establezca una cadencia de comunicación. La mayoría de los mentores quieren mantenerse al día con los principales avances en el trabajo de sus aprendices, pero no les gustan las llamadas telefónicas no programadas o una avalancha de correos electrónicos por problemas menores. Evitamos esto diciéndoles a los aprendices que nos reuniremos en persona mensualmente para discutir temas en profundidad. Si surge un problema inesperado o urgente fuera de esta reunión, esperamos recibir un correo electrónico o una llamada puntual, con preguntas formuladas para facilitar las respuestas de «sí» o «no». Para que esto funcione, el mentor y el aprendiz deben ser disciplinados para mantener sus reuniones programadas. Por ejemplo, sabemos de un asociado junior de una firma bancaria internacional que describió comunicarse con su vicepresidente cada dos semanas, independientemente del lugar del mundo en el que se encontraran. «Recuerdo haber estado una vez en Ginebra mientras estaba en China. Ambos trabajábamos en diferentes proyectos», nos dijo el asociado. «Pero debido a que teníamos ese tiempo en nuestros calendarios, me proponía ponerme en contacto con él para ver si todavía quería hablar. No debería haberme preocupado. Mientras escribía mi correo electrónico, apareció una invitación suya para hacer una llamada telefónica».

Por último, deja claro que la rendición de cuentas no es opcional. Los mentores eficaces educan a los aprendices sobre los estándares de la profesión y se aseguran de que estén a la altura de ellos. Si un aprendiz produce un trabajo de segunda categoría o tardía, tanto la reputación del aprendiz como del mentor se ve afectada. Deben cumplirse los plazos, cumplir los compromisos con los proyectos y cumplir los plazos de las citas. Los aprendices deben respetar el tiempo de los mentores. Los comportamientos esenciales de los aprendiz incluyen establecer una agenda antes de las reuniones y asegurar que los mentores tengan tiempo suficiente por adelantado para revisar cualquier material relacionado. (En el mundo académico, eso incluiría dar a los mentores una o dos semanas para que examinaran un borrador de un manuscrito o una propuesta de beca).

Parte de asegurar la rendición de cuentas implica asegurarse de que los aprendices entiendan que, en efecto, son tus alumnos. Deben esperar y acoger con agrado las críticas constructivas. Los aprendices también deben entender que repetir los mismos errores es inaceptable y que un solo error atroz, como la fabricación de datos o el plagio, puede poner fin a la relación, o algo peor.

Cabeza Apagado Fisuras o Resolver ellos

No es raro que los mentores y aprendices tengan una pelea. Lo que parecía una combinación perfecta en la superficie puede terminar siendo un desajuste total. A veces esto se hace evidente de repente. Por ejemplo, un asociado de una empresa de consultoría nos habló de su decisión de no aceptar una asignación en el extranjero debido a problemas familiares. En lugar de recibir apoyo de su mentor (que también era su jefe), recibieron una llamada enojada al día siguiente. Como nos dijo el aprendiz: «Pensó que renunciar a esta oportunidad fue un gran error — que así fue como consiguió su descanso, y que yo estaba siendo tonto por poner a la familia en primer lugar. Ciertamente no lo vi de esa manera, y me sorprendió que se sintiera tan fuertemente al respecto».

En otras ocasiones, el mentor o el aprendiz pueden ignorar por completo que hay una grieta. Por ejemplo, sabemos de un aprendiz que tenía dificultades académicas y le dijo a su mentor que estaba pensando en dejar de fumar. El mentor respondió con consejos sobre cómo obtener un permiso de ausencia. El aprendiz estaba abatido, pero lo ocultó: en realidad esperaban recursos adicionales para aliviar su carga de trabajo, pero se sentía incómodo al pedirlos directamente.

En algunos casos, no hay nada que hacer. Sin embargo, por lo general, es posible evitar o reparar problemas. Los mentores deben reconocer que los desacuerdos y los malentendidos son casi inevitables en estas relaciones y que el mentor, no el aprendiz, es responsable de evitar o reparar las grietas. Los mentores inteligentes no permiten que las llagas se supuren ni que las escupidas aumenten. Intervienen temprano para mantener la relación por buen camino. Por ejemplo, en el segundo ejemplo anterior, el mentor podría haber creado una relación abierta de cartas sobre la mesa que habría animado al aprendiz a ser más honesto acerca de sus necesidades, o al menos haber preguntado sobre los problemas subyacentes detrás de los desafíos del aprendiz antes de sugerirle un permiso de ausencia.

No cometas negligencia en la tutoría

Debido a que los mentores están en la posición dominante en la relación, es fácil para ellos ejercer su poder de manera inapropiada, incluso si no lo saben completamente. Tal «mala praxis de mentores», como lo llamamos, tiene consecuencias negativas en la carrera de ambas partes. La próxima vez que te mires al espejo, hablando profesionalmente, pregúntate si eres culpable de alguno de estos comportamientos y, si lo eres, deténgalos inmediatamente:

  • Asumir el mérito de las ideas de tus tutelados o usurpando la posición de liderazgo en sus proyectos
  • Insistir en que tus aprendices avancen tus proyectos en lugar de permitirles desarrollar su propio trabajo
  • Esposar a tu aprendiz a tu línea de tiempo, ralentizando su propio progreso cuando tardas en volver a él
  • Disuadir a tus aprendices de buscar otros mentores, lo que puede avivar tu ego pero aislarlos de un aprendizaje y reconocimiento más amplios
  • Permitir que los aprendices repitan errores autodestructivos comunes: lo que llamamos «errores de aprendiz» — sin frenar ese comportamiento

Prepárate para la transición

La sabiduría y la experiencia acumuladas de un mentor deben transmitirse a la próxima generación. Los buenos mentores hacen que este proceso sea consciente, discutiendo los desafíos y las satisfacciones de la tutoría con los aprendices. Si bien el momento real de la transición de aprendiz a mentor varía según las circunstancias, el mentor debe sentir que el aprendiz ha alcanzado una experiencia real y tiene una personalidad generosa y generosa para dar este salto. A menudo, algún evento dentro del área del mentor (una jubilación, una nueva subvención o un proyecto importante) crea la necesidad de que un nuevo mentor se una a las filas.

Así es como una colega describió su experiencia:

«Cuando nos encargamos de otro tipo, mi mentor se quedó abarrotado. Me preguntó si estaba listo para ser el mentor principal del nuevo compañero. Sabía cómo mi mentor me guiaba, me sentía preparada y acepté hacerlo». Resultó que su mentor la tenía de vuelta. «No debería haberme preocupado. Inmediatamente sugirió servir como co-mentor, asegurando que me sentía cómodo en el papel mientras guiaba y acicalaba a nuestro compañero. Como co-mentor, me dio comentarios sobre la mejor manera de organizar reuniones con mi mentor, brindar consejos sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, garantizar la disciplina e identificar oportunidades de crecimiento. Me mostró cuánta alegría puede aportar la tutoría». Esta, quizás, sea la lección más valiosa de todas.

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio