5 tendencias clave que los líderes deben entender para lograr un híbrido correcto

Las personas que regresan a la oficina no son las mismas que las que se fueron en marzo de 2020. El índice de tendencias laborales más reciente de Microsoft recopila las opiniones de 31 000 personas en 31 países, las tendencias laborales de LinkedIn y billones de señales de productividad de Microsoft 365 para ofrecer una visión más cercana del año que se avecina, destacar lo que los empleados realmente quieren y ayudar a los líderes a trazar el camino a seguir. Los datos muestran que los últimos dos años dejaron una huella indeleble en la psique de los trabajadores, alteraron sus expectativas y cambiaron fundamentalmente la forma en que se hace el trabajo. Este es un momento crucial, en el que el liderazgo es más importante que nunca. Aquellos que adoptan una nueva mentalidad y cambian las normas culturales posicionarán mejor a su gente y a su empresa para el éxito a largo plazo. Adaptarse a la afluencia de cambios en este entorno empresarial no es tarea fácil. El autor expone cinco tendencias clave para ayudar a los líderes a capacitar a sus equipos para que prosperen en el próximo año.

Tras muchos comienzos en falso, las organizaciones finalmente están haciendo el cambio hacia un verdadero modelo de trabajo híbrido. Como cualquier otro punto de inflexión en los últimos dos años, no faltan perspectivas sobre cómo será la próxima fase. Mientras que algunas empresas apuestan por el trabajo flexible, otras presionan para que regresen a la oficina en 2019.

A pesar de esta variedad de enfoques, casi todos los líderes actuales tienen la misma pregunta: ¿El nuevo énfasis en la flexibilidad y el bienestar es un cambio temporal del péndulo o el comienzo de nuestra nueva normalidad?

Lo último de MicrosoftÍndice de tendencias laborales recopila comentarios de 31 000 personas en 31 países, tendencias laborales de LinkedIn y billones de señales de productividad de Microsoft 365 para ofrecer una visión más cercana del año que se avecina, destacar lo que realmente quieren los empleados y ayudar a los líderes a trazar el camino a seguir.

Lo que descubrimos es que los últimos dos años dejaron una huella indeleble en la psique de los trabajadores, alteraron sus expectativas y cambiaron fundamentalmente la forma en que se hace el trabajo. Tres o seis meses de trabajo remoto podrían haberse descartado como un problema, pero la duración de nuestra experiencia colectiva y vivida significa que no hay vuelta atrás.

Este es un momento crucial, en el que el liderazgo es más importante que nunca. Aquellos que adoptan una nueva mentalidad y cambian las normas culturales posicionarán mejor a su gente y a su empresa para el éxito a largo plazo. Adaptarse a la afluencia de cambios en este entorno empresarial no es tarea fácil. Nuestro informe presenta cinco tendencias clave para ayudar a los líderes a capacitar a sus equipos para que prosperen en el próximo año.

Los empleados tienen prioridades diferentes en lo que respecta al trabajo y la vida.

Cuando se trata de trabajo, los empleados están redefiniendo su ecuación de «vale la pena»: lo que quieren del trabajo y lo que están dispuestos a dar a cambio. En comparación con antes de la pandemia, el 47% de los empleados tienen más probabilidades de anteponer la vida familiar y personal al trabajo. Y el 53% tiene más probabilidades de dar prioridad a su salud y bienestar; esa cifra aumenta al 55% para los padres y al 56% para las mujeres.

No son palabras vacías — la gran remodelación está lejos de terminar. El cincuenta y dos por ciento de la Generación Z y los Millennials están considerando cambiar de empleador este año (un aumento del 3% interanual), y el 18% de todos los encuestados renunciaron a su trabajo en los últimos 12 meses, con el bienestar, la salud mental, el equilibrio entre el trabajo y la vida privada y la falta de horarios de trabajo flexibles citados como principales razones.

Cuando se les preguntó qué querían de un nuevo empleador, encabezó la lista la cultura positiva (46%), con beneficios de bienestar (42%), un sentido de propósito y significado (40%), horarios flexibles (38%) y más de dos semanas de vacaciones (35%) no muy atrás.

Adaptarse a estas nuevas expectativas no solo es bueno para las personas, sino que también puede ser una ventaja competitiva que, en última instancia, impulsa los resultados finales, lo que permite a las organizaciones empoderar a los empleados actuales y atraer nuevos talentos a sus filas.

Los gerentes se sienten atrapados entre el liderazgo y las expectativas del empleado.

Como las personas más cercanas a las necesidades únicas de los empleados, los gerentes tienen un papel clave. Sin embargo, se sienten atrapados entre las expectativas de los nuevos empleados y las decisiones de los líderes. Más de la mitad de los gerentes encuestados (54%) sienten que su liderazgo está fuera de contacto con los empleados.

Caso en cuestión: Nuestro 2021 estudio nos dijo que el 73% de los empleados quieren opciones de trabajo flexibles para mantenerse a largo plazo. Pero este año, el 50% de los líderes dicen que requieren o planean exigir que los empleados estén en la oficina a tiempo completo.

Con más de dos años de trabajo remoto o híbrido en su haber, los empleados sienten que no solo han sobrevivido al trabajo flexible, sino que lo han hecho muy bien. El ochenta por ciento cree que su productividad se ha mantenido igual o mejorado, en marcado contraste con el 54% de los líderes empresariales que temen que su equipo haya sido menos productivo desde que se pasó a la tecnología remota o híbrida.

Los gerentes están en una posición privilegiada para ver y comprender ambos lados de la ecuación, pero toda esa información no tiene mucho sentido si no están capacitados para actuar. Dado que el 74% de los gerentes dicen que no tienen la influencia o los recursos que necesitan para hacer cambios en nombre de su equipo, hay una brecha clara que debe abordarse.

Los líderes deben hacer que la oficina valga la pena.

Antes equiparábamos la oficina con el trabajo, pero ahora que hemos demostrado que el trabajo puede realizarse desde casi cualquier lugar, ¿qué papel desempeña la oficina? Muchas organizaciones han sido claras al alentar a los empleados a que regresen, pero lo que ha estado menos claro es la por qué. Si los líderes no lo hacen bien, se arriesgarán a que los empleados renuncien por completo a la noción de híbrido.

De hecho, el 51% de los empleados que actualmente trabajan en un modelo híbrido dicen que están considerando trabajar de forma totalmente remota en el próximo año. Parece que después de un año de un modelo casi híbrido, no están convencidos de que el híbrido pueda funcionar para ellos. El treinta y ocho por ciento de ellos dice que su mayor desafío es saber cuándo o por qué ir a la oficina, y solo el 28% de ellos tienen un acuerdo de equipo que responde a esas preguntas fundamentales.

No se trata solo de conseguir empleados en la oficina: aprovecha al máximo su tiempo, especialmente en reuniones híbridas. A pesar de que el 44% de los empleados híbridos y el 43% de los asistentes remotos no se sienten incluidos en las reuniones, solo el 27% de las organizaciones han establecido una nueva etiqueta híbrida en las reuniones para garantizar que todos se sientan incluidos y comprometidos.

Para que la oficina valga la pena viajar y crear una experiencia atractiva para todos, los líderes deben ser intencionales sobre quién, dónde y por qué de la reunión en persona y establecer una nueva etiqueta en las reuniones que les dé a todos un asiento en la mesa.

El trabajo flexible no tiene por qué significar «siempre activo».

Muchos de nosotros hemos fieltro hemos estado trabajando más que nunca desde principios de 2020, y nuestros datos lo demuestran. En cuanto a los patrones de productividad anonimizados en Microsoft 365, hemos visto un aumento constante en la duración media de la jornada laboral (+ 13%), el trabajo fuera de horario y los fines de semana (+ 28%, +14%, respectivamente), el tiempo en las reuniones (+ 252%) y los chats enviados (+ 32%). Es una marea creciente que no es sostenible.

Sin embargo, hay señales prometedoras de que los empleados están siendo más intencionales con su tiempo y están remodelando sus días de trabajo. En comparación con el año pasado, las reuniones comienzan más tarde los lunes y terminan antes los viernes, y se celebran menos reuniones durante la hora del almuerzo. Las personas se toman el tiempo libre que tanto necesitan, con un aumento del 10% año tras año en los bloques de calendario fuera de la oficina. Los empleados también están encontrando formas de recrear el valor de las conversaciones cortas en los pasillos, con un aumento de las llamadas ad-hoc de 15 minutos, que ahora representan aproximadamente el 60% de todas las reuniones de Teams.

Si bien estos son signos prometedores de esfuerzos individuales para mantener el equilibrio y hacer que el trabajo flexible sea sostenible, los equipos deben establecer nuevas normas que establezcan límites para que la flexibilidad de una persona no se convierta en la de otra «siempre activa».

La reconstrucción del capital social parece diferente en un mundo híbrido.

Todos hemos sentido los efectos del trabajo remoto en nuestras relaciones laborales y nuestros datos lo refuerzan. Si bien el 58% de los empleados híbridos han podido mantener relaciones prósperas con sus equipos directos durante el último año, solo la mitad de los que están completamente remotos pueden decir lo mismo, e incluso menos (42%) tienen una relación sólida con quienes están fuera de su equipo inmediato. Los empleados recién incorporados también se destacan como un grupo que necesitará más apoyo: tienen relaciones laborales más débiles y el 56% dice que es probable que consideren cambiar de trabajo en el próximo año.

Las organizaciones no pueden ver el regreso a la oficina como la única forma de reconstruir el capital social que hemos perdido en los últimos dos años. Al crear el tiempo y el espacio para que se produzca la construcción de relaciones y al alentar a los equipos (especialmente a los empleados remotos y nuevos) a priorizar la creación de redes y la conexión en persona, los empleados pueden recuperar el terreno perdido.

Las personas que regresan a la oficina no son las mismas que las que se fueron en marzo de 2020. El cambio más importante son sus expectativas. Estos dos últimos años han dejado una huella duradera que se sentirá en los años venideros. A medida que los líderes navegan por los efectos dominantes, la voluntad de adaptarse y adoptar nuevas formas de pensar y trabajar será una ventaja competitiva que coloca a las organizaciones prósperas a la cabeza del grupo.