5 sesgos de comportamiento que tropezan con los administradores remotos

Y cómo contrarrestarlas.
5 vieses comportamentais que tropeçam gerentes remotos
5 vieses comportamentais que tropeçam gerentes remotos

La mayoría de los gerentes no estaban preparados para liderar equipos remotos, y se espera que se adapten a las cambiantes demandas de la situación y proporcionen orientación y estabilidad. Los gerentes deben tener en cuenta la ciencia del comportamiento para garantizar la gestión del equipo más eficaz en situaciones de mayor incertidumbre. Los autores presentan una lista de verificación de cinco sesgos que los líderes deben tener en cuenta cuando manejan de forma remota, así como algunas tácticas científicamente probadas para contrarrestarlos.


En tiempos de incertidumbre y reclusión, la gente busca orientación y estabilidad. En el lugar de trabajo, por lo general recurren a sus superiores. Puede ser difícil para los gerentes estar a la altura de estas expectativas, y la tarea de administrar a las personas de forma remota es uno de los pocos líderes han sido preparados para. Es más difícil comprender el contexto en el que los colegas trabajan y viven —así como los desafíos que pueden enfrentar— cuando no los ves con regularidad. Todo esto aumenta la probabilidad de malentendidos y puede poner una presión adicional en las relaciones de equipo. 

Investigación en la ciencia del comportamiento nos ha enseñado que tendemos a simplificar decisiones complejas mediante el uso de «reglas de oro» o heurística cuando nos enfrentamos a situaciones inciertas. Si bien estos atajos nos permiten trabajar de manera eficiente incluso ante la complejidad, pueden convertirse rápidamente en la fuente de errores sistemáticos y a veces inconscientes en nuestro juicio, también conocidos como sesgos. Estos sesgos no son nada nuevo, pero un entorno de trabajo remoto puede hacernos especialmente susceptibles a ellos. Aplicando una perspectiva de la ciencia del comportamiento, analizaremos de cerca cinco de los prejuicios más importantes que los líderes deben tener en cuenta cuando trabajan y manejan de forma remota, además de una selección de tácticas conocidas y científicamente probadas para contrarrestar estos conceptos erróneos en este nuevo contexto.

Prejuicio de confirmación

Las oficinas brindaron diversas oportunidades para conectar y compartir ideas con colegas de diferentes equipos y funciones, y recibir comentarios espontáneos fue más fácil. En un mundo laboral distribuido, el umbral para el intercambio y las solicitudes menos formales es significativamente mayor, y la necesidad de programar otra llamada puede disuadirnos de solicitar comentarios en absoluto. Al interactuar de forma remota, las personas tienen más probabilidades de confiar en su propio juicio y renunciar a la revisión crítica de otros para hacer un trabajo. Como resultado, el peligro de sesgo de confirmación — es decir, las formas autogratificantes que buscamos e interpretamos información que confirma nuestras creencias y valores — aumenta. Por consiguiente, una menor exposición a diferentes ideas y perspectivas aumenta el riesgo de que las decisiones sean más deficientes.

Cómo contrarrestarlo:

  • Invite a sus colegas a evaluar individualmente las decisiones desde su punto de vista y dejar que hablen primero antes de revelar sus prioridades y motivaciones.
  • Asegúrate de tener en cuenta toda la información. Obligue a sí mismo y a los demás a reunir puntos de vista críticos e incómodos, incluso si esto puede prolongar el proceso de toma de decisiones.
  • Consíguete una abogado del diablo, encargado de desafiar su perspectiva y probar la fuerza de su argumentación. Un efecto secundario útil de este enfoque es que entrena el pensamiento crítico dentro del equipo.

Sesgo de atribución

La interacción esporádica y limitada en entornos de trabajo remotos hace que sea difícil comprender las situaciones individuales de los miembros del equipo. La falta de contexto en el que operan complica la interpretación de señales importantes. Sin embargo, nuestros cerebros son rápidos para compensar la falta de información y sacar conclusiones sobre el comportamiento de otras personas. Como tal, somos fácilmente propensos a sesgo de atribución — es decir, nuestra arraigada tendencia a atribuir desproporcionadamente los comportamientos de otros a sus rasgos de carácter en lugar de influencias situacionales. Ser más conscientes del conjunto particular de circunstancias en las que otras personas podrían encontrarse, como una condición médica o un problema personal, puede hacernos más considerados y menos propensos a sacar conclusiones.

Cómo contrarrestarlo:

  • Despacio, compruebe su evidencia y reflexione. No asuma malas intenciones, y recuérdate de la posibilidad de que estés haciendo atribuciones falsas.
  • Para comprender mejor el comportamiento de su colega, recuerde situaciones en las que ha mostrado un comportamiento similar.
  • Piense en tres explicaciones para explicar por qué un comportamiento en particular podría haber ocurrido y si es generalmente representativo de ese colega. Esto puede hacer magia.

Pensar en grupo

En las reuniones con muchos participantes, la atención es un recurso escaso. Las reuniones virtuales son en particular exigentes, ya que requieren que nos fijemos fijamente en las pantallas y sigamos cuidadosamente las conversaciones para identificar información importante mientras se la observa — y durante mucho tiempo. Como resultado, los empleados a menudo están menos dispuestos a hablar, expresar críticas o cuestionar más de cerca las decisiones. En consecuencia, los sesgos individuales se amplifican fácilmente en el grupo y distorsionan la toma de decisiones de todo el equipo, aumentando el riesgo de pensamiento grupal. En general, cuanta más gente haya en una reunión, más está dominada por unos pocos individuos. Cuanto más homogéneo sea el equipo y más agotadora sea la experiencia de reunión virtual, mayor será el riesgo de pensar en grupo.

Cómo contrarrestarlo:

  • Elija un grupo pequeño y heterogéneo, y asigne roles y responsabilidades claros cuando necesite tomar una decisión importante del equipo.
  • Cree espacio para tormentas de ideas anónimas y evaluaciones independientes antes y durante las reuniones de equipo. Garantice la variedad de oradores, roles y temas, y programe descansos regulares.
  • Utilice las herramientas de colaboración remota para su ventaja, por ejemplo, fomentando primero los diálogos críticos en salas de grupo antes de compartir información con todo el equipo. Esto puede crear espacios más seguros donde los miembros del equipo se sientan más cómodos hablando.

Efecto en grupo

En un entorno solo en línea, puede ser más difícil para los nuevos colegas instalarse en su equipo. La distancia física reduce la exposición a las personas, limita las oportunidades de intercambios espontáneos e informales, y disminuye la comunicación en toda la organización. Las configuraciones virtuales simplemente carecen de oportunidades para las breves pero importantes charlas de enfriamiento de agua o reuniones informales en la cafetería. Como consecuencia, puede ser más difícil para un equipo formar, unir y unirse. Esto debe tomarse en serio, ya que la cohesión del grupo está positivamente relacionada con el rendimiento del equipo, y la gente generalmente ejerce más esfuerzo por los colegas que les importan. Invertir en integración social e intercambio multifuncional desde el principio puede tener un gran impacto en el rendimiento del equipo virtual en la línea.

Cómo contrarrestarlo:

  • Puente la distancia física a través de rituales regulares de reuniones. Anime a todos a hablar y a compartir francamente sus actividades y contribuciones actuales dentro y fuera del trabajo.
  • Planificar el tiempo para personal y profesional check-in. Pregunte activamente sobre el bienestar de sus colegas más allá de las tareas actuales de trabajo, tal como lo haría en un entorno normal de oficina.
  • Experimente con enfoques creativos para fomentar la cohesión y el rendimiento del equipo en un entorno seguro y positivo que ofrezca oportunidades de intercambio y experiencias de vinculación en entornos virtuales.

Efecto final de pico

En un contexto virtual, las impresiones sobre el esfuerzo y el tiempo de trabajo de otros suelen ser más selectivas y limitadas que en las interacciones físicas. Las reuniones se convocan casi exclusivamente para discutir los resultados, pero rara vez proporcionan información sobre el esfuerzo y la metodología utilizada para lograrlos desde casa. Esta falta de visibilidad aumenta el riesgo de utilizar información reciente aislada (en lugar de información representativa) para evaluar el desempeño de los miembros del equipo, un sesgo a menudo conocido como el efecto final de pico. El origen de este poderoso error radica en nuestra tendencia a memorizar el momento más intenso de una experiencia así como su fin. Tiene el potencial de distorsionar de manera significativa las evaluaciones del desempeño de los miembros del equipo de forma rápida, inconsciente e injustificada.

Cómo contrarrestarlo:

  • Dar cuenta de las preferencias de trabajo individuales. Las configuraciones virtuales permiten una mayor flexibilidad en las horas de trabajo, lo que permite a los miembros del equipo trabajar cuando son más eficaces. La disponibilidad no es un proxy para la calidad.
  • Planifique evaluaciones de rendimiento virtuales y cortas periódicas, por ejemplo, 15 minutos cada dos semanas. Tome notas intermedias para poder proporcionar una imagen equilibrada y bien informada del tiempo transcurrido entre las sesiones.
  • Investigar activamente sobre el camino hacia un resultado específico y discutir particularmente resultados positivos y negativos enseguida.

Un cambio en el contexto casi siempre conduce a cambios en el comportamiento, y en consecuencia también en la forma en que trabajamos. Se pide a los dirigentes que se adapten a las cambiantes exigencias de la situación y proporcionen orientación y estabilidad. En este proceso, deben tenerse en cuenta las ideas científicas sobre el juicio humano y la toma de decisiones para garantizar la gestión del equipo más eficaz en situaciones de mayor incertidumbre. Evaluar y abordar esta lista de verificación no exhaustiva de los cinco sesgos clave puede ayudar a los líderes a seguir su camino, no solo en entornos de trabajo remotos, sino también en su vida personal. Como dice el refrán, nunca desperdicies una buena crisis. El actual sin duda tiene mucho que ofrecer.


  • Torben Emmerling es el fundador y socio gerente de afectivo Consultivo y el autor del marco DRIVE® para las penetraciones de comportamiento en la estrategia y las políticas públicas. Es miembro fundador y director no ejecutivo de la junta de la Asociación Mundial de Applied Behavioral científicos ( GAABS ) u> y un experimentado profesor, orador, y autor de la ciencia del comportamiento y la psicología del consumidor aplicada.

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  • Alessandro Paul es un científico de la conducta y consultor en afectivo Consultivo. Tiene una maestría (MSc) en Psicología Social y Organizacional de la Universidad de Leiden, fue investigador visitante en la Universidad de Grupo de Investigación de Políticas de Cambridge, y coautor de varias publicaciones de ciencias de la conducta relacionados con la toma de decisiones, la elección financiera, y las políticas públicas.

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  • Daniel Seyffardt es un científico de la conducta y consultor en afectivo Consultivo. Tiene una maestría (MSc) en Psicología Aplicada y Comportamiento Económico de la Universidad de Bath y tiene una amplia experiencia en la realización y la traducción de la investigación científica y la teoría en modelos y herramientas prácticas para los profesionales.

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