5 razones por las que los ejecutivos esperan demasiado tiempo para lanzar sus informes directos

Una vez que realice la llamada resistente, no se demore.
5 razones por las que los ejecutivos esperan demasiado tiempo para lanzar sus informes directos
5 razones por las que los ejecutivos esperan demasiado tiempo para lanzar sus informes directos
Joseph Clark/Getty Images

De todas las decisiones difíciles que enfrentan los ejecutivos, pocos los atormentan más que tener que despedir a alguien en su propio equipo. Innovaciones de alto riesgo, despidos e incluso adquisiciones importantes no causan tanta angustia como quitar a alguien de un puesto de alto nivel.

Recientemente, un cliente mío —un presidente de división de una gran empresa manufacturera, llamémosle Kyle — luchó con este problema. Uno de sus VPs de ventas había perdido sus objetivos por tercer trimestre consecutivo. El vicepresidente había recibido un entrenador y recursos adicionales para ayudarlo a tener éxito, pero aún no pudo cambiar su desempeño, causando una importante rotación de empleados en su región. Eliminarlo parecía la opción obvia, pero Kyle fue torturado por el pensamiento. «Quiero darle una oportunidad más», dijo. «¿Está mal querer darle todas las oportunidades posibles de hacerlo?»

Kyle, que no luchó rutinariamente con decisiones difíciles y lidera una de las divisiones de mayor rendimiento en su compañía, no está solo. Despedir a alguien es una decisión llena de complejidad y angustia personal. Pero evitarlo solo prolonga lo inevitable y aumenta las consecuencias de mantener a un pobre artista en la parte superior.

En mi trabajo con altos ejecutivos, he observado cinco cosas que a menudo se interponen en el camino de hacer la llamada necesaria. Reconocer y corregir estos comportamientos desde el principio puede ayudarle a superar el miedo de despedir a un líder de bajo rendimiento y prevenir el daño que puede ocurrir si no lo hace.

Una determinación de arreglar a otros. Los líderes bien intencionados a menudo sienten un compromiso genuino de ayudar a que los informes directos tengan éxito. La importancia del coaching y la retroalimentación se ha perforado en ellos. Pero cuando su compromiso con el crecimiento de alguien excede su capacidad de crecimiento, usted está contribuyendo involuntariamente a su fracaso.

Kyle ofrece un ejemplo. Se puso a ayudar a su vicepresidente de ventas a cambiar las cosas y no iba a parar hasta que lo hiciera. Él vio el bajo desempeño del vicepresidente como su propio fracaso personal para desarrollar de manera efectiva a ejecutivos más jóvenes. En realidad, sin embargo, el vicepresidente estaba a años de prosperar en un papel con tan altas exigencias. Mientras que el deseo de Kyle de que la gente tuviera éxito era admirable, su creencia de que podía, y debía, hacer que eso ocurriera era era una forma de arrogancia.

Esto no es raro. Otra ejecutiva de RRHH con la que trabajé se enorgullecía de desarrollar líderes que otros habían renunciado. Invirtió en coaching, entrenamiento, y creó «tareas de desarrollo» para líderes en dificultades. A veces logró descubrir grandes talentos que otros habían descartado prematuramente. Pero con demasiada frecuencia, bajo el pretexto de crear una cultura que apreciara el desarrollo de los empleados, ella hizo que la gente fracasara al mantenerlos en roles que habían demostrado ser incapaces de manejar durante mucho tiempo.

Tenga cuidado de no confundir su compromiso con el desarrollo de los empleados con el «síndrome del salvador» enmascarado. Jugar al héroe podría venir a expensas de la carrera de otra persona.

Miedo a dar un golpe fatal. Una de las complejidades únicas de eliminar a un ejecutivo de su función son las consecuencias perjudiciales que puede tener en su carrera. La caída de una percha alta puede hacer que un líder dañe bienes al perseguir oportunidades futuras. Como resultado, los jefes pueden experimentar la culpa cuando llega el momento de dejar ir a ese líder: culpa por no preparar a esa persona para asumir su papel actual o culpa por la lucha que esa persona podría atravesar cuando busca un nuevo trabajo. Pero usted puede hacer mucho mayor daño a su carrera y reputación al permitirles luchar públicamente. Una mejor solución es tener una conversación honesta con esa persona y ofrecer apoyo.

En el caso de Kyle, una conversación con el vicepresidente de ventas sobre su pobre rendimiento y sus aspiraciones futuras permitió a Kyle ver que no tener éxito en Esto no consideraba al vicepresidente inempleable o carente de talento. Mientras estaba decepcionado, el vicepresidente sabía que no estaba cumpliendo, y se sintió aliviado de reconocerlo. Había estado pensando en otros papeles en la organización para los que era más adecuado. Kyle vio que podía ayudar a su vicepresidente a buscar oportunidades más adecuadas dentro de la organización en general o proporcionar una referencia para él en otra empresa.

Otros líderes pueden seguir este ejemplo. Sentirse culpable por un resultado potencial sobre el que no tienes control no ayuda a nadie. De hecho, 68% de los ejecutivos que son despedidos encuentran un nuevo trabajo dentro de seis meses.

Ego. Despedir ejecutivos es especialmente difícil cuando los contrataste en primer lugar. La decisión de contratar a alguien es un reflejo de tu liderazgo y es natural temer lo que la gente pensará cuando necesites volver a esa decisión y eliminarla. Pero nadie es infalible para hacer una mala contratación, y nadie tiene control completo sobre si alguien tiene éxito. Usted debe hacer todo lo posible para contratar con estándares rigurosos y a bordo de manera efectiva. No deberías estar tan apegado a tus propios empleados que pierdas la objetividad.

En el ejemplo de Kyle, había promovido a su vicepresidente de ventas dos años antes y temía que su juicio fuera puesto en duda si el vicepresidente fallaba. Aunque el vicepresidente sobresalió durante su primer año, consolidando aún más la decisión de Kyle, los vientos en contra del mercado y la gran competencia dificultaban su segundo año. El vicepresidente era simplemente demasiado inexperto.

Es común que los líderes sean ciegos ante las carencias de los que contratan. Pero Kyle necesitaba ver que, mientras que la decisión de ascender a su vicepresidente era un riesgo calculado, las condiciones de ese riesgo habían evolucionado y mantener al vicepresidente en su puesto actual podría tener graves consecuencias para toda la división.

Visibilidad pública. Cuando un ejecutivo es despedido, el mundo dentro y fuera de la organización lo ve. Irracionalmente o no, la gente especula sobre lo que está pasando. Aunque no puede controlar lo que la gente piensa acerca de una decisión importante, puede minimizar las conjeturas infundadas al ser intencional en sus comunicaciones sobre la salida y por qué sucedió. Internamente, trate de normalizar las salidas difíciles haciendo saber a su equipo que seguir adelante es una parte del negocio y ser amable con los que se van. Externamente, concéntrese en mirar hacia adelante. Reconocer públicamente las aspiraciones que su organización pretende alcanzar o los desafíos para los que está trabajando. Recuerde, parece mucho más débil ignorar un rendimiento deficiente que abordarlo.

Kyle temía que su jefe, el CEO (para quien era candidato a la sucesión) y otros actores clave fuera de la compañía, pudieran concluir que su división era inestable o que su equipo fuera débil una vez que despidió a su vicepresidente de ventas. Y para el propio vicepresidente, podría significar vergüenza pública y pérdida de respeto. Lo que Kyle necesitaba considerar era lo que la gente podría concluir si él No lo hice eliminar el vicepresidente de ventas de bajo rendimiento. Es mucho más cruel dejar a un líder flotando públicamente, particularmente en el caso de Kyle, cuando el bajo desempeño del vicepresidente empujó a otros empleados talentosos fuera de la puerta.

Indispensabilidad percibida. A menudo, los ejecutivos temen la interrupción que podría causar un ejecutivo saliente. Seguro que resultará en un daño irreparable, se convencen a sí mismos y a otros de la indispensabilidad del ejecutivo para justificar la tolerancia de un mal desempeño o mal comportamiento. He visto este miedo usado como una excusa para no despedir a ejecutivos de bajo rendimiento muchas veces, pero tengo nunca visto que este miedo se materializa. Con un plan de transición cuidadosamente coreografiado, es posible que una oficina vuelva a la normalidad rápidamente. Las personas importantes, como los principales clientes, entienden que las cosas cambian. Lo que quieren saber es cómo vas a cuidar de ellos, independientemente de quién lo haga.

Uno de mis clientes una vez soportó el comportamiento horroroso de su ejecutivo de ventas porque «no podían arriesgarse» perder sus relaciones con los clientes. Externamente, el ejecutivo de ventas era muy apreciado. Habló en conferencias junto a los principales clientes y fue invitado regularmente a reuniones exclusivas de compradores prominentes. Internamente, se sentía odiado por lo que se salió con la suya: nunca asistir a reuniones, negarse a aprender nuevas tecnologías y violar constantemente las pautas de gastos de viaje. Finalmente, un líder recién nombrado tuvo el coraje de limpiar la casa y reemplazarlo, y a los que siguieron su ejemplo, con talento fresco. No perdieron un cliente tras estas salidas, y en un año, los ingresos de la línea superior habían crecido un 35%.

La complicada decisión de retirar a un líder superior de su trabajo nunca debe tomarse a la ligera. Y aunque no hay forma de evitar algunas consecuencias de tal elección, la decisión de ignorar un rendimiento deficiente irreversible es una opción con consecuencias mucho mayores. Al reconocer los comportamientos anteriores y practicar formas de superarlos, no solo ayudará a su organización a avanzar, sino también a los empleados a los que tiene miedo de dejar ir.


Ron Carucci
Via HBR.org

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