5 preguntas que los tableros deberían hacer sobre la transformación digital

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5 preguntas que los tableros deberían hacer sobre la transformación digital

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Resumen.

La transformación digital está aumentando el alcance de los mandatos de las juntas, abriendo nuevos frentes de riesgo y competencia. Hacer las cinco preguntas siguientes garantizará que incluso los directores no digitales se centren en los desafíos más importantes: 1) ¿Entiende la junta directiva las implicaciones de la tecnología y la tecnología lo suficientemente bien como para proporcionar una orientación valiosa? 2) ¿La transformación digital está cambiando fundamentalmente la forma en que la empresa (y el sector) crean valor? 3) ¿Cómo sabe la junta si la transformación digital está funcionando? 4) ¿Tiene el tablero una visión suficientemente amplia del talento? 5) ¿Tiene la junta una visión clara de las amenazas emergentes?


El CEO de una gran empresa minorista trajo recientemente un plan de inversión en transformación digital de 500 millones de dólares a su junta directiva. La junta revisó la propuesta, pero después de hacer varias preguntas, no pudo evaluarla. ¿Era demasiado costoso? ¿Apuntaba demasiado bajo? ¿Se centró en las prioridades correctas? Un miembro de la junta admitió que simplemente no lo sabía.

Escenas similares se han estado produciendo en salas de juntas de todo el mundo durante años. «Escucho muchas palabras de moda digitales, pero no estoy seguro de cómo lidiar con ello», como dijo el presidente de una junta directiva diferente. «Sé que lo digital es importante, pero ¿cómo captamos el valor?»

Incluso antes de la pandemia, 92 por ciento de las empresas encuestadas por McKinsey creía que sus modelos de negocio tendrían que cambiar dadas las tasas de digitalización en ese momento. Covid-19 solo tiene aceleró ese cronograma, con estimaciones que indican que hemos avanzado de tres a cuatro años en la adopción digital en cuestión de meses. La transformación digital se ha convertido en una cuestión de supervivencia corporativa y en una prioridad máxima para las juntas directivas.

Si bien muchos miembros del consejo nos han dicho que saben que lo digital es esencial para mantener viables los modelos de negocio actuales mientras desarrollan nuevas fuentes de ingresos, les cuesta ver cómo pueden agregar mejor valor. La complejidad de la tecnología y la velocidad de la tecnología digital pueden hacer que los miembros de la junta directiva sientan que siempre están poniéndose al día.

Las discusiones con docenas de miembros del consejo revelan cómo la transformación digital está aumentando el alcance del mandato de la junta directiva, abriendo nuevos frentes para el riesgo y la competencia. Afrontar el desafío no significa reinventar por completo el modelo de la junta directiva, pero sí requiere una recalibración cuidadosa de dónde centrar las energías de los directores. Hacer las cinco preguntas siguientes garantizará que los tableros se centren en los desafíos digitales más importantes. Si bien algunas de estas preguntas son más estratégicas y otras más operativas, las juntas directivas que se ocupan de todas ellas pueden ayudar a las empresas a lograr las transformaciones digitales esenciales para la ventaja competitiva actual.

1. ¿Entiende la junta las implicaciones de lo digital y de la tecnología lo suficientemente bien como para proporcionar una orientación valiosa?

Desarrollar la aptitud digital de la junta no se trata de convertir a los directores en tecnólogos competentes. Más bien, el objetivo es que la junta directiva comprenda las implicaciones de la tecnología y la tecnología digital en el negocio y las fuentes de ingresos. Tomemos la inteligencia artificial (IA), por ejemplo. Cuando se aplica cuidadosamente, puede permitir un gran salto sobre los enfoques estándar en términos de velocidades de entrega, costes y calidad, a menudo en un factor de 10. Esto permite a las empresas probar nuevos mercados, productos y modelos de negocio a velocidades mucho mayores y a menores costes. La incorporación de otras tendencias tecnológicas con distintos grados de madurez y aplicabilidad, como la computación cuántica, las infraestructuras de IT distribuidas y la automatización y virtualización de procesos, significa que las placas tienen su trabajo recortado para navegar por los posibles impactos en el negocio.

Incorporar expertos en tecnología, crear grupos consultivos o visitar empresas tecnológicas para ver cómo funcionan son pasos útiles pero, en última instancia, insuficientes, porque a menudo reflejan una visión a nivel de junta de que lo digital es simplemente una barra lateral del negocio principal.

Dos prácticas van más allá. En primer lugar, las juntas directivas pueden adoptar una visión más estratégica al incorporar nuevos directores. Los directivos líderes analizan la experiencia real de sus contratantes objetivo en transformaciones digitales y revisan rigurosamente qué tan bien encaja con la estrategia digital de la compañía. Por ejemplo, un minorista que busca acelerar su habilitación digital llevó a un ejecutivo a la junta directiva que recientemente había hecho exactamente eso para otro minorista, lo que puso en marcha una industria en el proceso. Otro minorista que buscaba integrar mejor la logística digital de sus operaciones de comercio electrónico y de ladrillo y mortero apuntó a alguien con exactamente esa experiencia y experiencia de alta gestión.

Otra mejor práctica es poner a los miembros de la junta a través de programas de formación intensiva dirigidos por profesores externos o de los principales tecnólogos de la empresa que se centran en las implicaciones empresariales de las tecnologías y metodologías clave. Hablamos con 75 miembros de la junta directiva que completaron este tipo de formación inmersiva y descubrimos que más del 50% insistió en convertir la transformación digital en el tema principal de la agenda del negocio. El objetivo de este tipo de formación no es desarrollar habilidades digitales sino cambiar la mentalidad: Al salir de una sesión de aprendizaje, un miembro de la junta dijo que solo en ese momento se dio cuenta de que la transformación digital no era responsabilidad de un director de información (CIO) o director de tecnología (CTO), sino un CEO uno.

2. ¿La transformación digital está cambiando fundamentalmente la forma en que la empresa (y el sector) crean valor?

Una de las principales obligaciones del consejo es impulsar el liderazgo de la empresa en los modelos de negocio y la creación y captura de valor. En el contexto de una transformación digital, existen tres vectores de valor: escala (¿el nuevo valor es lo suficientemente grande?) , source (¿de dónde viene el valor?) , y alcance (¿pensamos lo suficiente a largo plazo?).

  • Escala: Un director que se sienta en varios tableros nos dijo: «En casi todos los casos, las aspiraciones digitales de la empresa no son lo suficientemente audaces». Las empresas suelen conformarse con aspiraciones basadas en el desempeño del año pasado más el 5 o el 10%. Pero la pandemia ha demostrado que las empresas pueden dar grandes saltos cuando se presionan. Nuestro investigación de curva de potencia enfatiza que se requieren movimientos audaces para saltar al quintil superior del rendimiento. Como regla general, las iniciativas digitales deberían cambiar más del 20% de los beneficios operativos, incluso cuando los objetivos de crecimiento de ingresos y beneficios continúan aumentando. Esto significa que las conversaciones a nivel del consejo, y entre el consejo y la dirección, deben abordar las formas en que lo digital cambiará el modelo tecnológico, el modelo operativo o el modelo de negocio de la empresa, o incluso de su sector.
  • Fuente: Hay demasiadas conversaciones de tablero de forma predeterminada para determinar cómo la tecnología puede mejorar la eficiencia y reducir los costos. La eficiencia puede generar ahorros significativos que pueden ayudar a satisfacer las actuales necesidades de inversión de una transformación digital. Pero lo digital es un cambio de juego a la hora de generar nuevas fuentes de ingresos. Recientes Investigación de McKinsey sobre economía de la nube, por ejemplo, ha demostrado que hasta el 75% del billón de dólares en juego en la nube procederá de la innovación empresarial. Los directivos deben impulsar a la administración para desarrollar una comprensión detallada de las fuentes reales de ventaja competitiva de la empresa y cómo la transformación aprovecha estas ventajas para ofrecer nuevas y significativas fuentes de ingresos.
  • Alcance: Los horizontes de inversión en muchas empresas tienden a centrarse demasiado en el corto plazo. Amazon, en cambio, ha tenido un horizonte de siete años para sus inversiones. Para muchas empresas que se enfrentan a presiones a corto plazo, este enfoque a largo plazo puede ser particularmente desafiante (especialmente en los mercados de capitales), ya que las transformaciones digitales cuestan mucho y prometen flujos de efectivo y ganancias de ingresos que no llegarán hasta mucho después. Desarrollando una visión clara del valor a largo plazo, sin embargo, la junta puede presionar a la empresa para que realice el gasto operativo plurianual y el gasto de capital necesarios para captar ese valor.

Una visión a largo plazo de hacia dónde se dirige el valor es crucial para que las transformaciones digitales se lleven a cabo correctamente. Con demasiada frecuencia las empresas invierten para obtener una ventaja competitiva y acaban con apuestas de mesa, ya que todos los demás en la industria han estado haciendo las mismas inversiones. Los centros de distribución, por ejemplo, ahora requieren rondas de inversión continuas para modernizar los sistemas de gestión, desarrollar capacidades de automatización, compartir datos con proveedores y clientes en tiempo real y más. Una empresa minorista tuvo que replataforma con frecuencia para competir en comercio electrónico, móvil y logística.

El ritmo más rápido de la inversión significa que los consejos deben presionar con fuerza sobre las hipótesis de gestión, lo que obliga a los altos ejecutivos a articular cómo ven la evolución de la industria ahora y en el futuro. El análisis del equipo ejecutivo debe tener en cuenta los cambios digitales aportan a la oferta y demanda subyacentes elementos de una industria, como ecosistemas en evolución y plataformas de hiperescala sacudir las cadenas de valor tradicionales, desintermediar y, a menudo, sustituir las ofertas de los competidores tradicionales. Por ejemplo, los ecosistemas exitosos pueden aprovechar enormes grupos de valor al dominar las interfaces de los clientes y los puntos de control como la búsqueda, la publicidad y la mensajería. El papel de la junta consiste en empujar al equipo superior a que se aproxime a las esquinas y tenga en cuenta la caída de barreras entre industrias y sectores. Solo entonces podrá la junta estar segura de que la inversión propuesta ayudará a la empresa a saltar la curva, en lugar de simplemente mantenerse sumida en medio de la manada.

3. ¿Cómo sabe la junta si la transformación digital está funcionando?

Las transformaciones digitales son programas complejos con docenas o incluso cientos de iniciativas. Esto puede generar un nivel de actividad relajante, pero no nos dice muy poco sobre si su transformación digital va por buen camino.

Para superar el ruido, los tableros pueden comenzar con una evaluación dura de la estrategia y la hoja de ruta. «Es mejor que te asegures de que existe un entendimiento común de la estrategia digital de la empresa y de que la administración haya roto todas las partes del modelo de negocio para evaluar dónde está el valor», como dijo un miembro de la junta directiva. Otro miembro de la junta insistió en que la única forma de confiar en la estrategia y en la hoja de ruta es que se investiga de forma independiente.

El consejo debe trabajar con la dirección para garantizar que la empresa esté centrando sus esfuerzos de transformación digital en los dos o tres dominios que crean el mayor valor para la empresa. Este enfoque ayuda a evitar varios modos de fallos persistentes, como la distribución de recursos en varias iniciativas o centrarse en un puñado de experimentos desconectados que no pueden escalar.

Al realizar un seguimiento del progreso en relación con la estrategia y la hoja de ruta, los tableros deben centrarse en dos conjuntos de métricas. El primero hace un seguimiento de los resultados y los principales indicadores importantes vinculados al valor (por ejemplo, la satisfacción del cliente en el comercio electrónico o la reducción del tiempo para la primera cotización en seguros). Por obvio que parezca, muchas empresas no realizan un seguimiento del ROI de sus inversiones digitales y tecnológicas ni de su flujo de caja; y si lo hacen, a menudo va demasiado lejos después del hecho de ser de uso en tiempo real. Parte de la medición del ROI consiste en establecer bases de referencia para que exista un punto de partida para hacer un seguimiento del progreso, algo más que también es sorprendentemente raro y qué tableros pueden ayudar a establecer.

El otro conjunto de superficies métricas progresa en las agallas de la transformación misma. Estas métricas abordan los cambios en los comportamientos y procesos en las profundidades de la organización. Una métrica clave es la velocidad con el que las nuevas ideas se traducen en herramientas de primera línea. Otro es el porcentaje de talento que realmente trabaja en equipos ágiles en los que se produce un cambio real. Una empresa de bienes de consumo hace un seguimiento de cuántos precios introducidos en el sistema estaban impulsados por la IA, en lugar de provenir de la ruta tradicional de los conocimientos de gestión media. Otro consejo de una empresa de bienes de consumo tiene un índice de madurez digital para hacer un seguimiento de cuántos procesos se han automatizado, lo que luego se compara con los competidores. «Si te enfocas en la transformación, la parte digital se cuidará sola porque lo digital es la única forma de hacer que la transformación se produzca», como nos dijo un miembro de la junta directiva.

4. ¿Tiene la junta una visión suficientemente amplia del talento?

El debate sobre el talento digital a nivel del consejo se limita a menudo a expresar la necesidad de contratar a más ejecutivos nativos digitales o personas de empresas orientadas al consumidor que podrían seguir avanzando en sus viajes digitales. Esto es solo parte de la historia. Dado el alcance de los cambios requeridos en todo el negocio, las juntas deben desarrollar una visión expansiva y probar la presión de la hoja de ruta del talento tanto como la tecnología o la hoja de ruta de transformación digital.

Huelga decir que cualquier nueva contratación de alto ejecutivo (incluidos los candidatos a la sucesión de CEO) debe tener un buen conocimiento básico de tecnología y digital. Sin embargo, cuando se trata de transformaciones digitales, las contrataciones ejecutivas no siempre son las más importantes. En las empresas digitales, a menudo son los ingenieros de datos, los gerentes de productos y los entrenadores de scrum, entre muchos otros, los que forman la columna vertebral del negocio. Un McKinsey análisis muestra, por ejemplo, que los mejores ingenieros pueden ser 10 veces más productivos que sus compañeros más jóvenes. Por supuesto, las juntas directivas no deberían participar a nivel de contratación individual, pero sí necesitan comprometerse con el liderazgo superior en los progresos realizados en el desarrollo de este banco de talentos de experiencia digital.

El seguimiento del progreso del talento de una empresa también se extiende a desarrollar el músculo de «aprendizaje» de la empresa. Las placas pueden ayudar a comprobar si los programas de mejora de la capacidad crean realmente capacidades digitales en todas las empresas y funciones clave, especialmente en IT tradicional, digital, analítica y datos. Preguntas específicas, como qué capacidades se están reforzando y cómo pueden ayudar a la junta a mantenerse al tanto del desarrollo del talento. A medida que las empresas incrementan su motor de talentos, la junta puede ser especialmente útil ayudando a la administración a centrarse en las necesidades de talento de seis a 12 meses en el futuro.

5. ¿Tiene la junta una visión clara de las amenazas emergentes?

Digital amplía la huella competitiva de las empresas mediante difuminando las fronteras sectoriales tradicionales. Si bien esto crea nuevas oportunidades para que las empresas participen en ecosistemas emergentes, también genera un conjunto más complejo de amenazas que evaluar.

En cuanto al riesgo, las juntas directivas generalmente comprenden claramente la importancia de la ciberseguridad. Muchos tienen un marco, revisado por terceros, para ayudar a evaluar el riesgo cibernético. Sin embargo, digital, abre grupos de riesgo nuevos y diferentes. Las regulaciones sobre privacidad captan los titulares, pero las leyes de cumplimiento local o de seguridad nacional, por ejemplo, han introducido riesgos imprevistos para las empresas cuando sus servidores se encuentran en las ubicaciones correspondientes.

Mantener un seguimiento de las amenazas competitivas plantea desafíos similares. Por un lado, está el gran volumen de nuevas empresas y tecnologías que irrumpieron en escena, a menudo aparentemente de la nada. Por otro lado, existe el potencial de amenaza de las empresas establecidas que operan en sectores nuevos: piense en que las empresas de comercio electrónico se metan en la gestión de datos, las empresas tecnológicas que se trasladan a la banca o los minoristas a la logística.

Las juntas directivas pueden ayudar a abordar estas cuestiones presionando a los equipos ejecutivos para que estén más orientados hacia el exterior, para que tomen el» vista exterior» buscando análogos en lugar de competidores directos, e inyectar más creatividad y rigor en los ejercicios de planificación de escenarios. De hecho, algunos fondos de cobertura están recurriendo a análisis basados en la IA y el aprendizaje automático para proporcionar opiniones de las empresas en las que invierten desde el exterior, para comprender mejor las tendencias y sus implicaciones y proporcionar planes de escenarios más sofisticados. Esto puede ayudar a abordar la preocupación de un miembro de la junta directiva de que a menudo las juntas no tienen suficiente tiempo para presionar las estrategias de prueba: «El mejor valor de la junta es preguntar las preguntas de «qué pasaría si» o «¿Has pensado en…». Pero nunca hay tiempo suficiente para profundizar».

«Lo digital es lo que vamos a hacer durante el resto de nuestras vidas», como le gusta decir a un ejecutivo. La urgencia y la longevidad que subyacen a esa declaración hacen que apoyar un trabajo exitoso de transformación digital sea número uno para las juntas directivas. A medida que aumentan las presiones y complejidades de la tecnología digital, las juntas directivas tienen un papel clave que desempeñar para guiar a sus instituciones a través de transformaciones digitales exitosas y a largo plazo.

Los autores desean agradecer a Alexander Gromov por sus contribuciones a este artículo.