5 preguntas para desarrollar la capacidad de innovación de su empresa

5 preguntas para desarrollar la capacidad de innovación de su empresa

Es una disciplina que debe aprenderse y repetirse, como cualquier otra competencia de negocios básicos.

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La innovación es una disciplina que se puede aprender y repetir, pero implica organizarse y operar de forma diferente a la forma en que se gestiona el negocio normal. Este artículo establece un conjunto de prácticas recomendadas para gestionar la innovación, estructuradas en torno a cinco grandes preguntas que puedes resolver en unos 30 días: ¿Cuál es tu brecha de crecimiento? ¿Cómo se regirán tus prácticas de innovación? ¿Qué criterios utilizarás para asignar recursos a la innovación? ¿A dónde pertenece tu grupo de innovación o de emprendimientos? Y, por último, ¿cómo vas a empezar?


Con tanta incertidumbre sobre, bueno, todo, la gente se da cuenta de que la innovación, el proceso mediante el cual las cosas nuevas crean valor, es esencial para prosperar en el futuro. En mi trabajo de asesorar a equipos sénior en temas de estrategia e innovación, recibo muchas preguntas del tipo «Necesitamos crear una capacidad de innovación, pero no sabemos por dónde empezar».

Hacerte estas cinco preguntas es un buen punto de partida. Según mi experiencia, puedes abrirte camino a través de ellos, idealmente con un poco de orientación experimentada, en unos 30 días. Para entonces, sabrás qué proyectos son esenciales para tener éxito, cómo incluirás los proyectos en tu portafolio (y cuáles podrías necesitar salir de ella), dónde se ubicará tu unidad de innovación y crecimiento y cómo empezarás a trabajar en serio con algunos proyectos pequeños.

1. ¿Cuál es tu brecha de crecimiento?

Si bien es bastante común que los ejecutivos prometan a sus inversores tanto rendimiento como crecimiento, la realidad es que rara vez están dispuestos a ofrecer ambos. Por lo general, son prestando mucha más atención al rendimiento del día a día, como describen Don Laurie de Oyster International y Bruce Harreld de la Escuela de Negocios de Harvard.

Una forma útil de cambiar un poco el statu quo es pedirle a su organización que articule su brecha de crecimiento; en otras palabras, en algún momento del futuro, ¿cuánto crecimiento nuevo espera obtener y de dónde vendrá? Lo primero es averiguar cuál es ese número de crecimiento aspiracional; esto video explicativo divertido de Innosight explica cómo hacerlo.

Un excelente ejemplo de una organización que utilizó esta forma de pensar para perseguir tanto el desempeño actual como la innovación para mañana es Honeywell, bajo el liderazgo del ex CEO David Cote. Se incorporó a la firma en 2002 con el objetivo de duplicar las ventas y mantener los costos bajo control. Como se explica en su libro, Ganar ahora, ganar más tarde y en una entrevista con Fortuna, articuló claramente esta brecha de crecimiento e insistió en que las cuatro grandes funciones generales (finanzas, recursos humanos, legal y IT) mantengan sus gastos anuales en dólares a niveles de 2003 «para siempre».

A continuación, necesitas tener un vistazo a tu portafolio de oportunidades — los proyectos y programas en los que estás trabajando en este momento. Básicamente, esto implica tres cosas: asignar el gasto a lo que es necesario para mantener el negocio actual en marcha, decidir qué invertir en la próxima generación de su núcleo y averiguar cómo explorar opciones para el futuro que ofrecen grandes probabilidades de obtener un rendimiento enorme.

En última instancia, estás examinando si tienes proyectos que son potencialmente capaces de cerrar la brecha de crecimiento, reconociendo que tu negocio principal actual es es probable que experimente un declive con el tiempo. Si no lo haces, tendrás que cambiar de dirección o perderás tus objetivos de crecimiento y probablemente serás penalizado por ello. Una métrica que puede rastrear esto es el Imagination Premium, que mide qué tan dispuestos están los inversores a pagar una prima por una acción en función de su potencial de crecimiento.

Si tu hueco es grande y no parece probable que tu cartera lo cubra, es una señal muy fuerte de que tienes que empezar a hacer las cosas de manera diferente. En Honeywell, el primer gran desafío de Cote fue poner en orden los números del «negocio actual». Cuando llegó a la empresa, encontró un sinfín de formas creativas en las que los gerentes estaban cumpliendo proyecciones trimestrales que no reflejaban la realidad del negocio. La contabilidad agresiva, la capitalización de la I+D, la carga de la distribución y las reuniones de «hacer números» con las finanzas contribuían a un sistema insalubre que estaría condenado al fracaso a largo plazo. Después de limpiarlo, pasó a adoptar técnicas de gestión más progresivas, muy similares al sistema de producción Toyota, llamado Sistema Operativo Honeywell (o HOS). Con el tiempo, esto liberó dinero en efectivo que la empresa podría utilizar para invertir en proyectos con una payoff futura de 4 a 6 años.

Luego, Cote se centró en menos proyectos de mayor impacto que los que la firma perseguía tradicionalmente. Quería financiar a aquellos con el potencial de generar grandes ganancias si tenían éxito. Un gran avance fue el HFO, un nuevo tipo de flúor para refrigeración industrial que era un 20% menos perjudicial para el medio ambiente que el dióxido de carbono y 1.500 veces menos que la sustancia anterior; hoy en día, esto da lugar a un negocio con más de 1.000 millones de dólares en ingresos. Otro gran éxito fue la consola Experion Orion, un sistema de monitoreo para refinerías de petróleo, dirigido por el sucesor de Cote como CEO. Al mismo tiempo, Cote redujo sin descanso la cartera de proyectos que, aunque tuvieran éxito, no eran lo suficientemente sustanciales como para marcar la diferencia en una organización del tamaño de Honeywell.  

Este tipo de alcance de brecha de crecimiento también se puede utilizar para estructurar su proceso de innovación para configurar» lo que debe ser verdad» puntos de control en el camino hacia ese estado final estratégico. Se trata de una disciplina derivada de planificación impulsada por el descubrimiento. La idea es identificar cuál sería un estado final exitoso y, a continuación, trabajar hacia atrás para determinar qué tendría que ocurrir para que se cumpla ese estado final. Por ejemplo, si su nivel de crecimiento deseado es de 10 millones de dólares en beneficios en un año determinado y opera con un rendimiento del 20% sobre las ventas, esto sugiere que la cantidad de ingresos requeridos será de 50 millones de dólares. Si el precio por unidad es de 250.000$ por unidad, entonces necesitas tener un plan que te permita vender 200 unidades a ese precio ese año. Este ejercicio le ayudará a asegurar a su empresa que va por buen camino, aunque los ingresos y beneficios de su programa puedan tardar meses o incluso años en llegar.

2. ¿Cómo se regirán tus prácticas de innovación?

El sistema de gobierno de su organización es lo que introduce los proyectos en la cartera, lo que los detiene cuando es necesario y les ayuda a transferirse a una unidad de negocio de la organización matriz si cumplen sus objetivos finales. El proceso de gobernanza también establece el alcance de las innovaciones y define lo que está dentro y fuera del alcance. En un escenario ideal, un comité como una junta de crecimiento se reúne con frecuencia, tiene un conjunto de métricas acordadas sobre qué tipos de oportunidades merecen un mayor desarrollo y también es valiente a la hora de detener o estacionar cosas que no son ideales para seguir adelante.

Hay varios modelos diferentes para gobernar la innovación. En algunas organizaciones, los propios líderes sénior forman parte de la junta de crecimiento y participan íntimamente en las decisiones de asignación de recursos. En otros, está impulsado por funciones técnicas. En otros, la innovación está muy extendida sin una «propiedad» específica, al menos en las primeras etapas. En Amazon, por ejemplo, los empleados de toda la organización experimentan con proyectos en fase inicial sin una gran dirección central. Solo cuando un proyecto se vuelve lo suficientemente sustancial como para requerir una decisión estratégica irreversible se inicia su proceso de gobernanza.

Según mi experiencia, la mejor práctica es que los fondos que la junta de crecimiento está logrando estén separados de los que respaldan el negocio base. Además, cualquier pérdida sufrida por una nueva empresa (incluso si se transfiere a una unidad de negocio) debe ser sufragada por este fondo y no por el presupuesto o los incentivos del líder de la unidad de negocio. Esto permite que el líder obtenga todos del beneficio de cualquier ventaja, y no se penaliza por ningún inconveniente, de apoyar a nuevos negocios.

Sin embargo, sea cual sea su práctica, sepa que simplemente tenerla es una ventaja. La evidencia de Accenture revela que las empresas con prácticas deliberadas de gobernanza de la innovación tuvo el doble de crecimiento de los ingresos de nuevos productos y servicios que las empresas sin tales prácticas durante el período estudiado.

3. ¿Cómo asignarás los recursos a la innovación?

Es sorprendente la frecuencia con la que las innovaciones comienzan, e incluso llegan a un tamaño considerable, antes de que alguien se dé cuenta de que no encajan bien con la estrategia de la empresa (véase cualquier empresa de telecomunicaciones que intente ser una empresa de medios de comunicación y entretenimiento). Para abordar este problema, lleve a cabo un proceso de traducir las grandes estrategias de su empresa en cuadros de mando de selección específicos. Si bien estos cuadros de mando nunca son perfectos y precisos, pueden aportar un enorme valor para distinguir inmediatamente entre las cosas que son grandes ganancias potenciales y las que es poco probable que lo sean, incluso si tienen éxito.

Estrategia, en una definición me gusta mucho se desarrolló de los investigadores Don Hambrick y Jim Frederickson, es un concepto central e integrado de cómo vas a lograr tus objetivos. Las buenas estrategias implican opciones. Te atraen a ti y a tu gente hacia el futuro e idealmente proporcionan la fuerza para una alineación de intereses en toda tu organización. Por desgracia, esto rara vez es lo que pasa en la vida real. Lo que sonaba tan bien en el ayuntamiento general a menudo se deteriora hasta convertirse en una confusión sin sentido en el nivel en el que la gente está tomando decisiones estratégicas significativas.

Los cuadros de mando son el antídoto para esto. Permiten que las personas vean la lógica detrás de sus decisiones estratégicas en toda la organización y explican qué aspecto tiene su estrategia (y, por el contrario, qué no). El proceso de selección implícito en el cuadro de mando deja muy claro qué oportunidades son deseables y cuáles no, y permite mapear las ideas según el mismo conjunto de criterios. El la magia no es la puntuación — la magia es el pensamiento que hay detrás de ellos.

Este es un proceso que utilizo a menudo con los clientes. Primero, encuentra un momento en el que todos puedan estar juntos, virtualmente en estos días. A continuación, pida a todos que identifiquen dos iniciativas o ideas con las que estuvieron involucrados recientemente, una que encajara bien con la estrategia y con la que estuvieran satisfechos, y la otra con la que, en retrospectiva, hubieran preferido no participar. A continuación, identifique hasta cinco factores que marcaron la diferencia entre los dos. Llamar a los positivos «cohetes» y a los negativos «anclas» (basándose en la terminología construida por SolveNext). Luego ve por la habitación, recoge todos los cohetes y documenta. Haz lo mismo con las anclas.

A continuación, identifique los temas comunes que surgen. Son candidatos para la parte «dimensión» de tu cuadro de mando. Por ejemplo, con una importante compañía de seguros jamaiquina con la que trabajé, un tema importante fue desarrollar la confianza de los clientes aspirantes. Una dimensión resultante tenía que ver con el concepto de confianza (puntuaciones altas para generar confianza, bajas para arriesgar la confianza) y la naturaleza del cliente (puntuaciones altas si la idea podía ayudarlo a alcanzar sus objetivos, puntuaciones bajas si no lo hacía). También podría considerar añadir suposiciones sobre posibles dimensiones futuras que pueden ser importantes.

El siguiente paso es el más divertido: trabajar en equipo para puntuar algunos proyectos reales en los que la organización está trabajando. Probablemente descubra que el cuadro de mandos debe ajustarse durante este proceso, lo cual está bien.

Al final del ejercicio, tendrás un conjunto de afirmaciones que toman tus grandes declaraciones de estrategia y dejan absolutamente claro qué aspecto tiene el bien (y el mal). Esa claridad puede ser increíblemente energizante.

Hace unos años, hice un ejercicio de estrategia con la compañía global de ascensores Kone. Uno de sus grandes pilares estratégicos era «mejorar el valor de vida útil de un edificio para sus propietarios». Hemos traducido este concepto en el siguiente cuadro de mando:

El cuadro de mando de estrategia

Dimensión Excepcional si… Aceptable si… Desfavorable si…
Puntuación de 9 Puntuación de 3 Puntuación de 1 o menos
Brinda al cliente una ventaja Impacto positivo significativo y medible en los resultados de los clientes Apreciado por el cliente, pero el impacto es modesto Neutral para el cliente
Es innovador Trae al mercado nuevas funciones o procesos significativamente mejores; disruptivo Implica mejoras de características o procesos, pero no dramáticas Sin cambios en las funciones ni en los procesos
HBR.org ©

4. ¿A dónde pertenece tu grupo de innovación?

Ahora llegamos a la pregunta de dónde colocar a las personas que realmente están trabajando en proyectos de innovación (en contraposición al comité de gobierno que le asigna recursos). Existen al menos 7 arquetipos de cómo ubicar un grupo de innovación dentro de la empresa. Todos ellos tienen ventajas e inconvenientes.

  1. Coloque el grupo de innovación dentro de una unidad de negocio existente. Si bien esto es fácil desde el punto de vista organizativo, será difícil para el equipo mantener su enfoque y su presupuesto cuando la empresa actual reacciona a las presiones del día a día.
  2. Crear una división dentro de una unidad existente específicamente para innovaciones. Esto suele ser mejor que la primera opción y puede funcionar si el director de la unidad de negocio está preparado para centrarse en la empresa.
  3. Lánzalo a I+D. Por mucho que me guste la I+D, uno de los problemas es que es fácil quedar sordo a la voz del cliente en sus sagradas salas. Sin embargo, elimina gran parte de la fricción diaria de formar parte del negocio existente.
  4. Tener un informe de innovación a una función de personal superior dedicada con responsabilidad directa y una línea de visión hacia los máximos dirigentes. Este es un enfoque adoptado por muchas firmas innovadoras como IBM bajo Lou Gerstner.
  5. Crea una nueva división de emprendimientos. En esta estructura, todas las cosas que son radicalmente diferentes a lo que hace la empresa hoy en día están separadas del negocio existente y se les permite operar de forma independiente hasta que estén lo suficientemente maduras como para mantenerse por sí solas. Esto puede funcionar bien con las estructuras correctas en su lugar.
  6. Pídele al grupo de innovación que informe directamente al CEO. Si bien esto suele eliminar los problemas de captar recursos y atención de la gente, crea el potencial de fricciones políticas y resentimiento. Y no olvides que los directores ejecutivos tienen muchas otras cosas que hacer, por lo que es un lastre para su capacidad de gestionar el resto de la firma.
  7. Adopta estructuras «sin permiso». En este modelo, la innovación la practican los llamados «dos equipos de pizza». Esto funciona en lugares como Amazon, donde todo el mundo está involucrado en algún aspecto y la innovación ocurre de forma orgánica en todo momento.

Tenga en cuenta que la adopción de uno de los tres últimos arquetipos implica un esfuerzo de cambio organizacional bastante pesado. Por lo tanto, si acaba de empezar, probablemente tenga más sentido usar uno de los cuatro primeros.

5. ¿Cómo vas a empezar?

Si te encuentras en una etapa temprana, hazlo no empezar con un equipo enorme, grandes ambiciones y un presupuesto importante. Es una receta para un desastre total.

En cambio, elige un par de proyectos más pequeños en el que el éxito se puede demostrar de forma pequeña y utilizarlos para empezar a formar a la gente sobre cómo planificar proyectos inciertos utilizando un enfoque de crecimiento impulsado por el descubrimiento. Esto implica la planificación a través de puntos de control, en lugar de mediante hojas de Excel de cien celdas. Implica que las personas aprendan el enfoque de las pruebas y el aprendizaje, y descubran qué suposiciones son válidas y cuáles no. Implica experimentación y qué experto en innovación Alberto Savoia llamaría «pretotipado».”

Ten en cuenta que las métricas de progreso que utilizarás para innovar son diferentes a las que utilizarías en el negocio establecido. En su lugar, querrás hacer un seguimiento de cómo estás aprendiendo sobre los problemas de los clientes y resolviéndolos. Las métricas adecuadas pueden incluir el progreso a través de los puntos de control, la velocidad de la experimentación, el número de interacciones con los clientes, el éxito en la creación de prototipos e incluso el número de ideas rechazadas en favor de otras mejores.

Si respondes a estas cinco preguntas y las actividades relacionadas, entonces es el momento de empezar a dar ritmo y cadencia a tus esfuerzos de innovación. Para ello, necesitará prácticas que ofrezcan tres resultados: 1) ideación para generar ideas potenciales; 2) incubación para encontrar la adecuación del producto/idea/mercado y para probar el entusiasmo de los clientes; y 3) aceleración en la que las nuevas empresas que ahora tienen éxito «crecen» y se unen a la compañía madre en una camino.

En términos de tiempo, puedes resolver fácilmente las cinco preguntas y tomar decisiones en un período de 30 días, suponiendo que otras que necesites incorporarte estén disponibles. Si nunca has hecho algo así antes, definitivamente vale la pena recibir ayuda de alguien con experiencia en el proceso de innovación. Para la mayoría de los demás desafíos organizacionales, como la implementación de un sistema de gestión de calidad, es obvio que se necesitarían expertos capacitados en ese sistema para configurarlo. Pero de alguna manera, cuando se trata de innovación, a menudo dejamos que la gente se hunda o nade sin darse cuenta de que ya existe una gran cantidad de conocimientos sobre cómo hacerlo bien.

Y en todo momento, recuerde: la innovación puede ser un proceso repetible y fiable. Pero no puedes hacerlo utilizando las mismas prácticas que usas en el negocio principal.

 

 

 

 


  • Rita Gunther McGrath is a Professor at Columbia Business School and a globally recognized expert on strategy in uncertain and volatile environments. She is the author of The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press), and most recently, Seeing Around Corners (Houghton Mifflin Harcourt).

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