5 preguntas para ayudar a los líderes a crecer en medio de la incertidumbre

Los marcos de manejo tradicionales no siempre son adecuados para un mundo de giros y giros inesperados.

5 preguntas para ayudar a los líderes a crecer en medio de la incertidumbre

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Resumen.

A pesar de que los negocios se recuperen en muchos lugares, la «nueva normalidad» se verá perseguida por la incertidumbre. Los líderes se debaten entre el impulso de actuar y la necesidad de prudencia ante la incertidumbre. ¿Cómo pueden las empresas superar su comprensible reticencia y reorientarse para el futuro? La pregunta es particularmente aguda, ya que los marcos de gestión antiguos y probados que les sirvieron bien en un mundo más predecible (escala, división del trabajo, enfoque en el mejor uso de los recursos internos, etc.) son inherentemente inadecuados para un mundo de giros y vueltas inesperados. Al final del día, no se puede pronosticar lo impredecible. Entonces, ¿cómo pueden crecer las empresas en medio de tanta incertidumbre? El autor presenta cinco preguntas para ayudar a los líderes empresariales a identificar qué medidas deben tomar para prepararse para el retorno al crecimiento.


Si bien el mundo todavía está sumido en la agonía de la pandemia de Covid-19, los líderes empresariales están ocupados reparando sus operaciones, esperando un mundo posterior a la pandemia. Con frecuencia se encuentran divididos entre dos polos opuestos: la necesidad de actuar y la necesidad de prudencia ante la incertidumbre.

A pesar de que los negocios se recuperan en muchos lugares, la «nueva normalidad» está perseguida por la incertidumbre. Envenenando aún más la mezcla está el hecho de que muchas empresas ahora se encuentran sin dinero después de casi dos años. de gestión de crisis. Muchas empresas redujeron drásticamente los costos durante la pandemia porque era una de las pocas herramientas que tenían a su disposición. Pero hay un límite en cuanto a lo lejos que puedes reducir tu camino hacia la grandeza. Si tienen algún dinero extra, la mayoría cree que debería reservarse para transformaciones de grandes apuestas, para que el negocio vuelva a funcionar. Sin embargo, un período de incertidumbre sostenida no es el mejor momento para hacer apuestas.

¿Cómo pueden las empresas superar su comprensible reticencia y reorientarse para el futuro? La pregunta es particularmente aguda, ya que los marcos de gestión antiguos y probados que les sirvieron bien en un mundo más predecible (escala, división del trabajo, enfoque en el mejor uso de los recursos internos, etc.) son inherentemente inadecuados para un mundo de giros y vueltas inesperados. Al final del día, no puede pronosticar el impredecible. Entonces, ¿cómo pueden crecer las empresas en medio de tanta incertidumbre?

De las organizaciones a los ecosistemas

Mi creencia, basada en mi trabajo de apoyo a las empresas durante la pandemia, es que las empresas ahora necesitan repensar y reprepararse antes de que puedan comenzar a crecer nuevamente.

El replanteamiento que tengo en mente es esencialmente un cambio de mentalidad de «economías de escala» a «economías de redes», una distinción trazada en 1998 de los economistas Carl Shapiro y Hal R. Varian. En resumen, esto significa que, en lugar de concentrarse en cómo administra sus recursos internos, dirige su atención a cómo administra sus redes y a la gama completa de transacciones que tienen lugar dentro de ellas. Tu enfoque gira hacia afuera en lugar de hacia adentro. La idea es que el éxito no está determinado por la eficacia con la que se aprovechan las capacidades existentes, sino por la eficacia con la que se moldea el ecosistema circundante.

Este replanteamiento debería ir seguido de un proceso de reorientación por parte de las empresas. Eso significará tomar medidas en una serie de áreas diferentes. Las cinco preguntas a continuación pueden ayudar a los líderes empresariales a identificar dónde se encuentran esas áreas y qué medidas deben tomar para prepararse para el retorno al crecimiento.

¿Cómo podemos aprovechar el poder de las redes?

Las redes de las que hablo aquí son lo que podríamos llamar «redes dinámicas», dado que evolucionan rápidamente con el tiempo. Las redes dinámicas funcionan de manera similar a los tipos de redes que encontramos en la naturaleza, como cuando las hormigas trabajan juntas para construir «puentes vivos» o el enjambre de abejas para formar una nueva colonia. La ciencia de la complejidad busca comprender cómo funcionan estas redes y qué hace que sus diseños subyacentes sean distintos. Con su ayuda, las empresas pueden aprender a aplicar las lecciones de la naturaleza a sus prácticas comerciales.

Para las empresas, aprovechar el poder de las redes significa crear asociaciones dinámicas (puentes vivos, por así decirlo) con actores que atraviesan los límites tradicionales de la industria y, potencialmente, incluso con antiguos competidores. Por ejemplo, una importante aerolínea con la que trabajé recientemente terminó repensando radicalmente la forma en que veía sus asociaciones B2B y reorientando la forma en que interactuaba con su ecosistema. Lograr esto primero requirió crear transparencia dentro de la empresa en la que las unidades de negocio internas y los socios externos fueran responsables de cada área de creación de valor en la aerolínea, desde la programación y la fijación de precios hasta la agregación de datos y el pago, en 10 canales diferentes.

Luego, mi equipo y yo ayudamos a la empresa a desarrollar varios escenarios de mercado. Dirigimos un juego de estrategia en el que los miembros de la dirección se dividían en cinco equipos que representaban a diferentes actores del mercado, desde otras aerolíneas hasta compañías de distribución de viajes. El juego consistió en tres rondas, cada una explorando diferentes posibilidades o parámetros del mercado. En cada ronda, los equipos tuvieron que decidir sobre movimientos estratégicos, como adaptar sus precios, cambiar los productos y servicios que ofrecían o invertir en nueva tecnología de ventas. A continuación, podrían negociar con otros jugadores y, potencialmente, formar alianzas con ellos.

Como resultado de este ejercicio, la aerolínea decidió formar una asociación estratégica con un rival anterior: un pronosticador de precios que había estado minando sus ganancias durante algún tiempo. El nuevo socio asumió y mejoró la mayor parte de la función de gestión del rendimiento de la aerolínea.

¿Cómo podemos prepararnos para un futuro incierto?

En el transcurso de la pandemia, nuestro anhelo de certeza se ha vuelto casi insoportable. Al trabajar con empresas, he visto una y otra vez cómo los líderes competentes se han centrado demasiado en hacer las previsiones correctas, en lugar de buscar formas de lidiar con la incertidumbre. Pasó casi un año para que ese enfoque comenzara a cambiar. El hecho es que las empresas deben alejarse de una previsión—planear—ejecutar hacia una exploración más sistemática del sistema y de las oportunidades que ofrece, convirtiendo las incertidumbres en posibilidades.

Lo que los líderes empresariales deberían preguntarse es qué escenarios, aunque poco probables, podrían generar disrupción el sistema actual de creación de valor. ¿Qué podría suceder en el futuro que afectará a sus parámetros comerciales clave, como la forma en que operan, la forma en que obtienen beneficios y la forma en que financian sus empresas? Trabajar con escenarios es una excelente manera de ampliar sus horizontes. Los escenarios son un tipo de experimento mental, una forma de anclar posibles futuros en tu pensamiento. La empresa debe tomar estos escenarios e identificar las acciones «sin arrepentimiento» que iniciarán si surgen los escenarios. También deben definir los puntos de inflexión para cada escenario, por ejemplo, un competidor específico que abandona el mercado. Este enfoque ayuda a los líderes empresariales a evitar los extremos de no hacer nada, esperar la certeza, reaccionar exageradamente o ceder a la desesperación.

Mi equipo y yo trabajamos en estrecha colaboración con dos aeropuertos europeos precisamente en esta cuestión, desarrollando posibles escenarios pospandémicos para los viajes aéreos y traduciéndolos en términos de volumen y margen. Desafiamos estos escenarios con posibles desarrollos estructurales, incluidos algunos que hasta hace poco habrían parecido improbables, como los vuelos bajo demanda. Luego desarrollamos opciones estratégicas y comerciales para cada escenario, involucrando a diferentes unidades organizativas en el proceso para garantizar el compromiso de la organización y aumentar la solidez de las soluciones.

¿Cómo podemos poner los experimentos comerciales en el centro del escenario?

Creo que las empresas actuales deben proceder a través de prueba y error, en lugar de seguir una hoja de ruta predefinida. Después de todo, ¿de qué sirve una hoja de ruta si todas las carreteras han sido arrasadas?

¿La clave? No adivines, prueba. Defina previamente sus reglas estratégicas y, a continuación, avance paso a paso, interacción por interacción. Por ejemplo, las empresas pueden desear establecer sus «reglas para la experimentación», como cuál es su apetito por el riesgo cuando se trata de realizar experimentos comerciales antes de lanzarse a una fase de experimentación.

A lo largo de los años, he ayudado a varias agencias de viajes e intermediarios a introducir este enfoque basado en pruebas y errores. El primer paso siempre es dividir el negocio en varias áreas: pagos de clientes, comercialización de productos, servicio al cliente a través del chat,. Luego, comenzando con un área y avanzando gradualmente hacia las otras, especificamos el número mínimo de rutinas experimentales que deben ejecutarse junto con el procedimiento establecido, y la tasa de falla mínima y máxima para estos experimentos. Esto representa el apetito de riesgo por la experimentación en cada área.

El truco aquí es asegurarse de aplicar el mismo conjunto de reglas para todos los experimentos y áreas de negocio. Defina de antemano lo que significa el éxito para esa área, como los indicadores clave de rendimiento (KPI) específicos para la satisfacción del cliente. Diseñe experimentos adecuados, aprovechando la experiencia de los científicos de datos. Y cuando termine el experimento, actúe sobre los resultados: si el experimento tuvo éxito, reemplace la rutina anterior por la nueva. Si no lo fue, déjalo en paz.

¿Cómo podemos anclar nuestra estrategia comercial en nuestras operaciones?

La estrategia comercial debe ser práctica: un conjunto de reglas que conduzcan a un objetivo común y sean totalmente coherentes con las reglas de experimentación de la empresa. Fundamentalmente, la estrategia comercial también debe adaptarse continuamente a los aprendizajes de las operaciones. Por lo tanto, este enfoque de la estrategia se basa más en las operaciones que los enfoques anteriores basados en hojas de ruta y planes maestros, y debe estar anclado en las operaciones. Sin estas reglas, cualquier intento de explorar puede terminar en caos y acción por el bien de la acción.

Por ejemplo, en lugar de incluir «Formar una asociación con la empresa A» en una hoja de ruta para su empresa, defina el conjunto de reglas para participar en asociaciones; por ejemplo, los socios potenciales no deben tener más de 1,000 empleados o los fundadores deben seguir siendo propietarios de la mayoría de las acciones de la empresa. Las reglas también pueden incluir una descripción de cómo debe ser una asociación exitosa; por ejemplo, debería ahorrarle a la empresa al menos un 10% en el costo de manejar las cuentas por cobrar al subcontratar esta tarea al socio. Estas reglas forman la base para explorar las diversas opciones de asociación con las empresas A, B y C, y tal vez también con los competidores X, Y y Z.

Mi experiencia confirma el valor de definir la estrategia comercial tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. La parte de arriba hacia abajo debe implicar especificar cómo debe ser el éxito, cuáles son las opciones clave y cuáles son las reglas, como se discutió anteriormente. Luego, esta información se transmite a «escuadrones comerciales» multifuncionales: equipos pequeños con responsabilidades integrales, capaces de diseñar y llevar a cabo la exploración de negocios. La función de los escuadrones comerciales es determinar cómo implementar las instrucciones de arriba hacia abajo en términos de operaciones.

Este proceso de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba se puede repetir: las pautas bajan desde arriba, las ideas se pasan de nuevo desde abajo, más orientación desciende desde arriba y las acciones detalladas suben desde abajo. Por lo general, un equipo externo necesitará modelar este proceso bidireccional para la empresa, pero con un poco de práctica, las organizaciones pronto se convierten en expertos en hacerlo por sí mismas.

¿Dónde podemos construir escuadrones comerciales?

Hasta ahora, la mayoría de las organizaciones han respondido a los desafíos de la pandemia tratando de mejorar su eficiencia, optimizando siempre que sea posible. Creo que una estrategia mejor es convertirse en organización dinámica y adaptable.

Las empresas deben detectar cualquier obstáculo a la adaptabilidad dentro de su organización y actuar con rapidez para eliminarlos. Deben recordar que el diseño de su organización tiene más impacto en su desempeño que en la calidad de sus partes individuales. Por supuesto, tener las habilidades adecuadas en el lugar correcto sigue siendo importante, pero las interacciones entre los diferentes nodos individuales son significativamente más importantes que los nodos en sí.

Los escuadrones comerciales dinámicos y multifuncionales que mencioné anteriormente pueden ser un elemento clave en lo que hace que una organización sea adaptable. Es preferible usar escuadrones comerciales a seguir con unidades comerciales tradicionales, rígidamente estructuradas y separadas (ventas, precios, distribución, promoción, etc.), cada una con su propio objetivo presupuestario. Los escuadrones deben tener objetivos comerciales compartidos, como aumentar las ganancias brutas o la participación de la empresa en segmentos específicos.

La mayoría de las organizaciones se sorprenden al descubrir que mejorar el rendimiento es más un desafío de diseño que un desafío con las habilidades de los empleados individuales. Esto incluso puede resultar un alivio para las empresas que sienten que están perdiendo la guerra por el talento (aunque tampoco debería ser una excusa para que abandonen ese frente de batalla).

En este punto, los CEO pueden sentirse algo abrumados. ¿En cuántos frentes tenemos que luchar a la vez? Después de todos los cambios que hicimos en respuesta al Covid-19, ¿nos está pidiendo seriamente que implementemos aún más cambios para volver al crecimiento?

De nuevo, creo que la respuesta está en la capacidad de adaptación. Esto debe escribirse en el ADN de la empresa. Y eso pone un enfoque aún mayor en el papel del liderazgo, ya que la remodelación de la cultura o la mentalidad de una organización es el trabajo de sus líderes. Esto es particularmente cierto en el caso de las estructuras de red, a diferencia de las jerarquías: en lugar de confiar en su poder y posición, los líderes de las organizaciones basadas en redes necesitan propagar la nueva cultura de la adaptabilidad modelándola en sus propias interacciones y decisiones cotidianas.

Para volver al punto de partida: Repensar y reajustar lo pondrá en la mejor posición posible para volver a crecer. La buena noticia es que en estos tiempos de recursos limitados, las grandes apuestas no son necesariamente las mejores apuestas. Tener la mentalidad correcta anclada en su organización y las estructuras y redes adecuadas para respaldarla es una forma más segura de sobrevivir a los desafíos del mañana, sino también de prosperar. Las cinco preguntas anteriores pueden ayudarlo a identificar dónde debe tomar medidas y garantizar que esté a la altura de los desafíos de la nueva normalidad.


Escrito por
Joerg Esser