5 prácticas para hacer que su lugar de trabajo híbrido sea inclusivo

Diseña sus políticas para maximizar la imparcialidad, el rendimiento y la cohesión cultural.
5 prácticas para hacer que su lugar de trabajo híbrido sea inclusivo
5 prácticas para hacer que su lugar de trabajo híbrido sea inclusivo

Resumen.   

A medida que elabora los planes y políticas de trabajo híbridos de su empresa, tenga en cuenta las desigualdades que el trabajo híbrido puede crear o empeorar. Diseñar teniendo en cuenta cinco dimensiones prácticas de inclusión es fundamental para crear una organización equitativa. En primer lugar, cree una experiencia positiva de contratación e incorporación proporcionando a los nuevos empleados la tecnología y el apoyo adecuados e implemente un sistema de amigos para reemplazar el aprendizaje informal que suele tener lugar en la oficina. En segundo lugar, cuente la distancia física haciendo un uso inteligente de herramientas digitales para mantener a las personas conectadas. En tercer lugar, aumentar la seguridad psicológica para permitir que las personas expresen su voz cuando experimentan conflictos interpersonales. En cuarto lugar, divida en grupos identificando «lazos débiles». Por último, monitorea quién recibe ascenso y por qué identificar patrones que favorecen a un grupo sobre otros.


A medida que las restricciones pandemiales se facilitan, está claro que un gran cambio en la forma en que trabajamos está aquí para quedarnos: el trabajo híbrido. Sin embargo, estos entornos corren el riesgo de crear nuevas desigualdades y exacerbar los que ya existen. Para que los empleadores garanticen la equidad, maximicen el rendimiento y mantengan la cohesión cultural en los arreglos de trabajo híbridos, deben tener en cuenta estas cinco dimensiones prácticas de inclusión al diseñar políticas híbridas y navegar por nuevas formas de trabajo.

Reclutamiento e incorporación remota

Con las prácticas de contratación e incorporación cambiadas a virtuales en el último año, muchas contrataciones nuevas nunca habían conocido personalmente a sus futuros equipos antes de aceptar sus puestos de trabajo. Muchos responsables de la toma de decisiones de recursos continuarán entrevistando virtualmente a los graduados en el futuro. Este enfoque tiene beneficios: En primer lugar, reduce el costo de entrada de los graduados de entornos socioeconómicos más bajos que tal vez no puedan trasladarse para un empleo. También brinda la oportunidad de revisar las prácticas de incorporación existentes y tener en cuenta las diferentes experiencias, antecedentes y expectativas que aportan los nuevos miembros del equipo.

Para crear una experiencia de incorporación más coherente, podemos tomar lecciones de lo que aprendimos durante la pandemia sobre la mejor manera en que las personas reciben mejor información mientras están en casa. Por ejemplo, las universidades que trasladaron su enseñanza en línea descubrieron que las largas conferencias en ráfagas de aproximadamente 15 minutos funcionó mejor. Las empresas pueden crear un catálogo de vídeos cortos que describen todos los aspectos de la incorporación, tales como tutoriales sobre cómo configurar la tecnología y navegar por los procesos. El empleador puede reunir a nuevos miembros para una sesión en la que hacen preguntas sobre los vídeos en grupos reducidos de cinco personas o menos. Juntos, el catálogo de vídeos y el seminario íntimo establecen el escenario de una experiencia de incorporación coherente y satisfaciendo las necesidades individuales.

Una parte importante de tener éxito en el trabajo es tener la configuración y la formación adecuadas para hacer su trabajo. El trabajo remoto aporta un valor cada vez mayor a ser técnicamente capaz, y ponerse en marcha cuando se trabaja desde casa se ha convertido en una habilidad esencial. Para aquellos que son menos expertos en tecnología, la creación de una oficina en casa improvisada no resultó natural. Es posible que a otros ni siquiera se les haya proporcionado el equipo necesario o tengan los medios para comprarlo, lo que expone una brecha de capital. Antes de la pandemia, un técnico de IT in situ normalmente configuraba el portátil, el teléfono y el monitor de un empleado; solucionaba cualquier problema de red o software; y, en general, estaría disponible para aquellos que prevalecen «¿Cómo hago…?» preguntas. Dar a las personas la opción durante la incorporación de seleccionar automáticamente su nivel de conocimientos tecnológicos puede ayudar a los empleadores a determinar y programar la asistencia de IT remota para que se preste a los empleados.

Además, una vez en el rol, la formación puede ser incoherente y depender de la calidad del gerente. En una oficina, es más fácil recoger la información y las formas de trabajar a través de la ósmosis. La curva de aprendizaje de los trabajadores remotos podría ser más pronunciada que los que acuden a la oficina con frecuencia, y por lo tanto, podrían etiquetarse como menos competentes o productivos que sus compañeros in situ.

Las empresas pueden implementar un sistema de amigos, emparejando nuevos principiantes con un empleado más experimentado. Esta persona se convierte en el referente para las preguntas informales cotidianas y la información de la empresa, lo que ayuda a garantizar que los empleados remotos no se pierdan el aprendizaje informal del que se benefician quienes están en la oficina.

Trabajar juntos

La distancia física puede llevar a distancia psicológica. Es mucho más fácil consultar a los compañeros cuando comparten un espacio físico. A menudo, una mirada es suficiente para saber si Sarah en finanzas está teniendo un mal día. Los intercambios de oficina con colegas fuera de las áreas de trabajo o departamentos inmediatos tienen un efecto positivo en el funcionamiento de la organización y pueden afectar. rendimiento efectivo. Estas comunicaciones informales contribuyen al cultura y funcionalidad más que herramientas de comunicación como el correo electrónico y la mensajería instantánea.

Una solución es abrir la puerta de la oficina virtual. En el pasado, una puerta física abierta indicaba que estaba bien entrar y hablar con su colega. Sin señales visibles de lo ocupado que está un colega, la gente podría dudar en comunicarse con ellos. Cuando trabaje de forma remota, utilice la barra de estado de confianza. Un mensaje como «¡Abre para charlas!» junto con un círculo de estado verde, da permiso para cerrar el espacio de distancia. Las empresas también pueden desarrollar un sentido de lugar con realidad virtual y salas de reuniones virtuales para crear un sentido de pertenencia y compartir. El espacio tecnológico de reuniones virtuales está creciendo, lo que ofrece a los empleadores cada vez más opciones para dar vida a estas salas.

Resolución de conflictos

Otro impacto incluyente del trabajo híbrido es el potencial de intimidación silenciosa. Si bien una ventaja del trabajo remoto es que es algo más fácil evitar al matón de la oficina, un inconveniente es que también puede llevar a conflicto más interpersonal en general. Cuando alguien ya se siente marginado, puede que le resulte más difícil hablar. La pérdida de esas perspectivas disminuye la calidad del rendimiento de un equipo, especialmente en tareas creativas o de gran complejidad en las que pueden ser alternativas y discusiones. fundamental.

Fomentar un entorno en el que se escuchen todas las voces requiere aumentar seguridad psicológica para que tu gente sienta que puede alzar la voz cuando hay un conflicto interpersonal. Una forma de hacerlo es mostrar qué aspecto tiene un conflicto saludable. Los empleados deben sentir que pueden tener las conversaciones difíciles necesarias en una zona productiva y libre de juicios. Después de todo, participar en un debate civil es saludable. Demuestra que las personas dentro de los equipos pueden tener puntos de vista contradictorios, y eso está bien.

Cohesión de equipo

Además, en tiempos de incertidumbre económica, es más probable que los empleados formen grupos, generalmente a lo largo de algunos dimensión de similitud. Si bien el impacto de estos grupos en la pertenencia puede ser evidente, el impacto empresarial es menor. Los efectos secundarios desafortunados incluyen la exclusión de las conversaciones clave y la renuencia a compartir información. Estos grupos pueden incluso dictar a quién se le asignan proyectos clave o cuentas. Los miembros del equipo que regresan a la oficina mientras otros trabajan de forma remota podrían formar un» grupo dentro de un grupo» donde los que están en casa están menos involucrados en la resolución de problemas del equipo y el intercambio de conocimientos y pueden considerarse menos útiles que colegas en la oficina.

Una forma eficaz de dividir estos grupos es garantizar que la información fluya de forma fluida y difusa a través de una organización identificando» lazos débiles». En las redes sociales, los lazos son las relaciones entre diferentes personas y su fuerza depende de la cantidad de tiempo, intensidad y proximidad entre las personas. Los vínculos sólidos, como los entre colegas del mismo equipo, forman parte de redes densas y son importantes para crear cohesión dentro del equipo. Sin embargo, no se deben pasar por alto los lazos débiles, como conocidos o contactos ocasionales, ya que son fundamentales para difundir información en todas las organizaciones: proporcionan conexiones únicas entre dos puntos, actuando como puente entre silos de información.

Dentro de los equipos, también es importante asegurarse de que las personas no caigan en el error de atribución fundamental, en el que los fracasos de los trabajadores personales o de la ubicación conjunta se atribuyen a la situación, mientras que los fracasos de quienes trabajan desde casa se atribuyen a su disposiciones. Es más difícil entender el contexto de las personas que están lejos, por lo que animar a las personas a dar una explicación de sus acciones puede ayudar a otros a comprender su situación y fortalecerse. cohesión de equipo.

Promociones

Se ha demostrado que la proximidad con los gerentes aumentar las tasas de promoción cuando los hombres se presentan a otros hombres. Esto puede deberse a una relación percibida entre productividad y visibilidad, aunque nunca se haya establecido tal relación. Al final, son las creencias sobre la productividad y el rendimiento las que determinan el salario, las promociones y las oportunidades. En un mundo posterior a la pandemia, es posible que veamos brechas inexplicables entre quienes trabajan de forma remota y aquellos que se encuentran en el sitio con el jefe.

La productividad (y, por lo tanto, el rendimiento) varían ampliamente en función del entorno de cada uno. Por ejemplo, realmente lo eres más creativo en la cafetería del barrio. Tener plantas en el lugar de trabajo puede mejorar la atención y niveles de productividad. Y trabajar en un espacio con buena ventilación y calidad del aire mejora el rendimiento.

En un mundo laboral híbrido, el entorno doméstico desempeñará un papel protagonista en términos de producción. Los que tienen dinero y privilegios probablemente tengan una oficina en casa dedicada, mientras que otros pueden estar en un apartamento compartido y trabajar desde un espacio poco ideal, como la encimera de la cocina. A medida que aumenta el número de personas que trabajan juntas en un espacio y disminuye el metraje cuadrado por persona, disminuye la productividad puede esperarse. Esto también causa otro problema: la lucha por el ancho de banda Wi-Fi. En un estudio interno de los empleados de Microsoft, 59% reportado tener que usar su teléfono como punto de acceso para evitar interrupciones de la conexión. El hecho de que los niños se encuentre en el entorno laboral también afecta la productividad. Según un estudio, el 85% de las mujeres con responsabilidades de cuidado infantil informaron de que sus responsabilidades de cuidado dificultaban algo o mucho más la asistencia al trabajo, al igual que el 70% de los hombres que eran cuidadores.

En un mundo híbrido, también es natural ver mecanismos de recompensa cambiantes, algunos de los cuales pueden dejar a la gente fuera. ¿Cómo se le ha prestado atención a quién y por qué ha cambiado? Los rasgos que se consideraron valiosos en una oficina presencial y posteriormente recompensados pueden no ser tan eficaces prácticamente. Por ejemplo, tener una mayor disposición a comunicarse y sentirse cómodo iniciando relaciones sociales puede ser más difícil de ver en entornos remotos.

Una forma de vigilar el impacto de los mecanismos de recompensa cambiantes es auditar quién obtiene qué y por qué, y asegurarse de que la gente lo sepa. Esto logra dos cosas. En primer lugar, empezarás a ver cómo surgen patrones que favorecen a un grupo sobre otros. En segundo lugar, llamar la atención sobre el hecho de que este monitoreo de quién es ascendido anima a los gerentes a prestar atención a sus asignaciones.

A medida que elabora los planes y políticas de trabajo híbridos de su empresa, tenga en cuenta las desigualdades que el trabajo híbrido puede crear o empeorar. Diseñar teniendo en cuenta estas dimensiones prácticas de inclusión es fundamental para crear una organización equitativa.


  • GL
    Grace Lordan is an associate professor in behavioural science at The London School of Economics and Political Science. She is an expert on the effects of bias, discrimination, and technology changes. Grace is the founder and director of The Inclusion Initiative, a research centre at LSE, and the author of Think Big: Take Small Steps and Build the Career You Want.

  • TA
    Teresa Almeida is a behavioural science researcher at The Inclusion Initiative. She holds an MSc in Behavioural Science from The London School of Economics and Political Science.

  • LK
    Lindsay Kohler is an applied behavioural scientist who holds an MSc in Behavioral Science from The London School of Economics and Political Science and consults with Fortune 500 companies on their employee engagement efforts. She currently contributes to Forbes and is coauthor of the upcoming book, Even Better If: Building Better Businesses, Better Leaders, and Better Selves.
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