5 pasos para vincular la compensación ejecutiva a la sostenibilidad

El eslabón final de la cadena de mejora de la rendición de cuentas de las empresas en materia de sostenibilidad es vincular las mejoras a la remuneración. En nuestro último artículo, explicamos que las empresas deben utilizar incentivos para motivar a los ejecutivos a aprovechar las grandes oportunidades estratégicas relacionadas con los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG).

Ahora queremos describir cómo deben diseñarse estos incentivos. ¿Qué pasos de implementación toma? ¿Y cómo puede superar los desafíos que disuaden a ejecutivos y directores de cambiar la forma en que tradicionalmente se han diseñado los incentivos de la empresa?

Los desafíos son bastante fáciles de identificar. Por un lado, el número de posibles objetivos de mejora de la sostenibilidad crece día a día, lo que hace que sea cada vez más difícil saber cuál perseguir: obtener recursos de manera más sabia, gestionar de manera responsable los residuos y las emisiones de CO2, actuar como un buen ciudadano, celebrar la diversidad entre los trabajadores, etc. Por otro lado, los esfuerzos de muchos años para obtener beneficios de la mayoría de las iniciativas de ESG rara vez se ajustan a plazos de incentivos anuales o de tres años. Esto es particularmente cierto cuando estás trabajando para lograr beneficios indirectos o intangibles, como pulir tu marca y reputación. Los resultados pueden acumularse a lo largo de décadas.

Tal vez el desafío más significativo sea que los directores y los equipos de gestión sigan siendo reacios a basar los incentivos en los resultados de sostenibilidad que aparecerán en las finanzas. ¿Por qué, preguntan, deberíamos aplicar medidas de sostenibilidad no financieras a los limitados bienes raíces de los planes de incentivos ejecutivos si van a aumentar los rendimientos o beneficios que ya se miden en esos planes? No consideran apropiado reducir la ponderación de los incentivos basados en medidas estándar de ingresos, beneficios y rendimientos, al tiempo que aumentan la ponderación de los menos tradicionales y, a menudo, no financieros.

Nuestra experiencia sugiere que hay cinco pasos para diseñar incentivos de sostenibilidad que aborden eficazmente estos desafíos. Cuando se toman en secuencia, los pasos permiten a las juntas y a los equipos de gestión crear incentivos que señalan su compromiso con la sostenibilidad. Los incentivos bien diseñados pueden responder a las prioridades de las partes interesadas internas y externas, así como reforzar que los esfuerzos de sostenibilidad pueden tener resultados tanto financieros como no financieros. Los pasos son:

1. Reexaminar el contexto. Confirme que la situación de su empresa requiere medidas explícitas de sostenibilidad.
2. Aclarar el ámbito organizativo. Determinar a qué partes de la organización deben aplicarse los incentivos.
3. Cuantificar la duración. Decida el horizonte temporal de su iniciativa, lo que afectará cómo se estructuran sus incentivos.
4. Considere los medios y los fines. ¿Los procesos y comportamientos utilizados para alcanzar sus objetivos de ESG importan tanto como, más o menos que los resultados?
5. Estructurar los incentivos. Integre las métricas y los pagos relevantes en el diseño de su plan.

Ahora veamos cada paso a su vez.

Reexaminar el contexto. Analice el caso de negocio para su iniciativa. En el contexto del avance financiero de su negocio, ¿promete un impacto significativo? Además de cualquier resultado financiero directo, ¿contribuirá la iniciativa a activos intangibles fuera de balance, como la mejora de la marca y la reputación? ¿Señalizará a sus trabajadores e inversores que están comprometidos con la sostenibilidad? Recuerde, los incentivos de sostenibilidad son los más poderosos cuando aprovechan oportunidades estratégicas que prometen un buen retorno.

Las oportunidades para un buen retorno están aumentando a medida que cambian las necesidades y demandas de los clientes. Por ejemplo, una empresa de comida rápida que tiene como objetivo ofrecer alimentos más conscientes de la salud podría promulgar reformulaciones de recetas. Como ventaja, alcanzar ese objetivo puede no requerir incentivos muy diferentes de los incentivos financieros ya existentes alrededor de sacudir periódicamente la línea de productos para mantenerse en sintonía con los gustos cambiantes de los clientes. Por otro lado, si la estrategia de crecimiento de la empresa es acumular participación en nuevos mercados yendo más allá de los alimentos más saludables, por ejemplo, construyendo la marca y atrayendo nuevos clientes haciendo que los alimentos sean más sostenibles, el contexto es diferente.

A continuación, la compañía puede lanzar iniciativas para apoyar la agricultura sostenible, mejorar la salud pública a través de alimentos basados en plantas, o mitigar el cambio climático global eligiendo productos menos intensivos en carbono. En ese caso, a medida que la empresa expande su abastecimiento desde granjas sostenibles o adopte marketing que destaque sus objetivos de sostenibilidad, se requieren métricas diferentes de las financieras. Es probable que los ingresos frescos provengan directamente de las ventas de productos más deseables, pero también provendrían de atraer clientes a su nueva marca sostenible.

Sin duda, la licencia de muchas empresas para operar depende de operar de manera sostenible, sin importar el efecto inmediato en los ingresos, ya sea para las industrias extractivas cuyos métodos corren el riesgo de dañar el medio ambiente, las industrias de confección cuyas cadenas de suministro plantean dudas sobre los derechos de los trabajadores en el extranjero, o las empresas tecnológicas cuya contribuye a aumentar el costo de la vida en las comunidades locales. Este tipo de contextos, independientemente de la estrategia, exigen que los resultados de sostenibilidad se inserten fuertemente en el éxito futuro de las empresas.

Aclarar el ámbito organizativo. Examine en qué medida se deben aplicar los incentivos de sostenibilidad en toda la empresa o por unidad de negocio, equipo o individuo. Si usted es un fabricante de productos de construcción, por ejemplo, el papel de los incentivos depende de los detalles de su estrategia. ¿Está haciendo un cambio importante hacia productos más responsables en toda la empresa, quizás pasando a utilizar solo madera cosechada de manera sostenible, en una transformación total de su negocio? ¿O simplemente se está dirigiendo a un nicho de mercado centrándose en el abastecimiento sostenible en una sola línea de productos para pisos residenciales? En otras palabras, ¿quieres reorganizar incentivos para ejecutivos en ese nicho de negocio o para todos tus gerentes?

Cuantificar la duración. ¿Debería abordarse la iniciativa con incentivos anuales, incentivos a largo plazo (normalmente un plazo de tres años) o incentivos a largo plazo (quizás cinco o siete años)? Si los beneficios no se lograrán durante períodos aún más largos, considere la posibilidad de exigir niveles más altos de propiedad de las acciones con una restricción de tenencia de una década, ya que los beneficios de las acciones de sostenibilidad deberían eventualmente impulsar el rendimiento de las existencias a largo plazo.

La respuesta es a menudo una función de la rapidez con que se puede actuar y cuán grande será el cambio. Si el mercado exige un cambio urgente, por ejemplo, para eliminar una toxina descubierta en un producto, elegiría un plazo anual (o incluso más corto). Sin embargo, una gran iniciativa que requiere I+D o ingeniería sustantivas, incluso cuando se aborda un problema urgente como las emisiones de gases de efecto invernadero, a menudo llevará tiempo. ¿Puedes lograr tu objetivo en un año, o necesitas muchos? ¿Es incremental o transformacional?

Usted podría ser como Shell Oil, que recientemente anunció que vinculará incentivos a los objetivos de emisión de carbono. Shell produce los mismos tipos de combustibles que tiene durante décadas, para alimentar vehículos y plantas industriales, a pesar de que ha probado las aguas con opciones de menor carbono. Pero recientemente se comprometió a una Estrategia de «transición energética» para reducir tanto su huella interna de carbono como la huella de los clientes que consumen sus productos. Su objetivo es reducir su huella de carbono 20% en 2035 y 50% en 2050, desviándose del petróleo y hacia el gas natural, los biocombustibles, la electricidad y el hidrógeno.

El anterior enfoque incremental de Shell, que se centraba únicamente en las emisiones de carbono procedentes de sus propias operaciones, podría exigir el pago de existencias basadas en el rendimiento basado en los plazos tradicionales de tres años. El nuevo, una vez que el incentivos anunciados se implementan en 2020, podrían requerir pagos a largo plazo basados no solo en reducciones de emisiones de carbono, sino también en avances tecnológicos, programas piloto y penetración en el mercado de los nuevos productos y servicios.

Considere los medios y los fines. ¿Es tan importante cómo su empresa llega a sus resultados como lograr esos resultados? Si se van a evitar consecuencias no deseadas, por ejemplo, es posible que tenga que enganchar premios a los hitos o comportamientos que espera de los ejecutivos, además de los resultados finales.

Por ejemplo, el fabricante de drogas GlaxoSmithKline declaró recientemente que mejoraría la salud mundial de los niños de los países en desarrollo al centrarse en más I+D para hacer frente a enfermedades infecciosas como el VIH, la malaria y la tuberculosis. También desarrollará nuevas formas de llegar a 800 millones de personas desatendidas en África y en otros lugares, y medirá e informará al respecto. Tal enfoque, documentado con un cuadro de puntuación del progreso, puede permitir a los directores basar inicialmente los premios en los resultados y posteriormente utilizar el cuadro de mando para informar los ajustes discrecionales.

Estructurar los incentivos. Una vez que haya aclarado el contexto, el alcance, el horizonte temporal y los medios versus los fines, habrá aislado los objetivos de sostenibilidad específicos que son relevantes para sus planes de incentivos. La tarea final es determinar cuáles serán sus incentivos, en particular si necesita ir más allá de los objetivos y plazos tradicionales.

Vamos a ilustrar cómo funcionan los cinco pasos con dos situaciones.

En primer lugar, imagine que está dirigiendo una empresa de atención médica comprometida con aumentar drásticamente la calidad. No tiene planes para cambiar su modelo de negocio, pero sí planea ofrecer resultados notablemente mejores. Aunque el esfuerzo no es transformador, su alcance es de toda la empresa. El horizonte temporal para un progreso mensurable es de un solo año. Y en el cuidado de la salud, los medios obviamente importan tanto como los resultados.

Es posible que adopte objetivos más estrictos de seguridad del paciente, como identificar correctamente a todos los pacientes y reducir los errores de medicación, las tasas de infección y los errores quirúrgicos. A continuación, estructuraría incentivos para insertar metas en los planes anuales para recompensar a los ejecutivos corporativos cuando la organización en su conjunto tiene un mejor rendimiento en relación con los puntos de referencia del sector. También insertaría metas en planes para ejecutivos de unidades de negocio y administradores de instalaciones, lo que les recompensaría en función del rendimiento en sus instalaciones. En todos los incentivos, tendría que protegerse contra las consecuencias no deseadas, como las instalaciones que transfieren pacientes más enfermos a otras instalaciones como una forma de mejorar falsamente los resultados de mortalidad.

En segundo lugar, supongamos que trabaja para una empresa de automóviles que está adoptando tecnologías emergentes con el fin de abordar las necesidades ambientales y las preferencias de los consumidores en torno a la economía de vehículos compartidos. Su transformación tiene como objetivo reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, mejorar la seguridad y reducir la congestión del tráfico. Usted está planeando un cambio transformador, como muchas compañías de automóviles hoy en día, tratando de pasar de ser un fabricante de vehículos a ofrecer «soluciones de transporte sostenibles». Proporcionará beneficios sociales con vehículos eléctricos, conectados, autónomos y de conducción.

El contexto de su transformación es disruptivo. Su alcance se extiende por toda la organización, afectando a cada unidad de diferentes maneras. La duración sin duda será de más de tres años. Medios contra extremos requiere que se establezca un listón alto para la seguridad. Para los ejecutivos sénior, puede estructurar nuevos incentivos a largo plazo con objetivos de tres años o más largos para toda la empresa, basados en cumplir hitos cambiantes del juego y crear flujos de efectivo para financiar el nuevo negocio. Dado el grado de cambio y el tiempo necesario, también puede aumentar los requisitos de propiedad del capital y los períodos de retención.

En cuanto a los gerentes en el nuevo negocio, los necesita para cumplir no solo los hitos para el cambio estratégico, sino también los objetivos financieros a lo largo de períodos de uno y tres años. Los hitos podrían abarcar la introducción de tecnologías clave. Los objetivos financieros incluirían probablemente el cumplimiento de los objetivos presupuestarios de las iniciativas. Con el tiempo, puede pasar a metas de ingresos y beneficios para las nuevas empresas. Para los ejecutivos con un pie en los esfuerzos corporativos y de los nuevos negocios, también puede adoptar una combinación de incentivos a nivel corporativo y de unidad de negocio. El cumplimiento de los requisitos de seguridad puede ser una condición de umbral.

Por supuesto, incluso los incentivos basados en estos cinco pasos nunca serán suficientes por sí solos para motivar a los ejecutivos a alcanzar los objetivos de ESG. Pero dado que incentivar la sostenibilidad hasta la fecha se ha limitado en gran medida a diversos pagos basados en objetivos individuales subjetivos o a castigar «fracasos» de sostenibilidad, los incentivos que proponemos son una manera poderosa de enviar a la dirección una señal fresca e inequívoca sobre dónde enfocarse. Cuando se combinan con el compromiso de liderazgo, una cultura de apoyo y capacitación, los cinco pasos proporcionan una manera sistemática de superar las barreras que hacen que los directores duden en ordenar las medidas, los objetivos y los pagos para avanzar en la sostenibilidad.

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Seymour Burchman Blair Jones
Via HBR.org