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5 lecciones que aprendí de vender mi start-up

No puedes hacer el acuerdo por teléfono.
5 lecciones que aprendí de vender mi start-up
Resumen.

El proceso de fusiones y adquisiciones puede ser peligroso, especialmente para las startups. Esto es lo que aprendió un fundador cuando vendió su empresa.


Para los emprendedores, vender sus startups puede ser una afirmación importante de que todo su arduo trabajo llevó a la creación de algo con valor duradero. Pero también puede ser un proceso traicionero en el que los fundadores acaban perdiendo el control y poniendo en riesgo sus propios intereses. Aprendí la lección de primera mano a partir de febrero de 2017, cuando me propuse investigar a los banqueros de inversión para ayudar a BestReviews (que cofundé en 2014 junto con otros dos) mientras considerábamos vender a un socio estratégico. A continuación, comparto algunas de las lecciones que aprendí durante el proceso de fusiones y adquisiciones.

No dejes que banqueros, abogados u otros asesores dirijan el programa. Algunas personas piensan que los banqueros van a crear un resultado perfecto, y tuvimos la suerte de trabajar con un gran equipo de Lazard. Nunca olvides que los contrataste como asesores, y eso es exactamente lo que te ofrecerán: consejos. Cuando se trataba de fijar un precio de compra, nuestros banqueros y asesores contables tenían una opinión, los vendedores tenían una opinión muy diferente, y nosotros mismos teníamos otra opinión que se encontraba entre las dos y que creíamos firmemente que era justa para todas las partes. Esto es lo que guió nuestras decisiones y nos llevó a un resultado con el que podíamos vivir. Si permites que los asesores se conviertan en tomadores de decisiones, entonces te das cuenta de que el resultado puede no ser lo que quieres y serás tú quien vivirá con él.

Reconocer los límites de los acuerdos de confidencialidad. Es importante entender que un NDA prohíbe que las personas compartan información, no que la usen por sí mismas. Por eso fuimos muy cuidadosos al revelar información sobre nuestras tácticas de búsqueda orgánica, pila tecnológica y procesos operativos, todos elementos de nuestra «salsa secreta», incluso a las personas que están dentro del NDA. Sin embargo, no es sorprendente que antes de que terminara nuestro proceso de venta vimos compradores potenciales que habían leído nuestro Memorando de Inversión Confidencial replicando aspectos clave de nuestro negocio. Un NDA solo significa tanto.

Invierte en generar confianza con los compradores potenciales. Si no viaja para entablar relaciones en persona con estos socios clave, probablemente se está perdiendo el potencial; las llamadas telefónicas por sí solas rara vez son adecuadas. Elaboramos una lista de posibles compradores estratégicos desde el principio (algunos de los cuales ya eran socios o habían mostrado interés en comprarnos) y nos comprometimos regularmente con ellos para construir relaciones auténticas; algunos de ellos nos dijeron que nuestros esfuerzos en este frente fueron el factor crítico en su decisión de pujar por Mejores críticas. Recuerde que un líder de desarrollo empresarial o corporativo puede estar arriesgando su carrera en la licitación por su empresa. La confianza importa.

Contrata cuidadosamente a los miembros del consejo. Tuvimos la oportunidad de incorporar a nuestro consejo un consejero/asesor independiente de A+, un banquero de inversiones altamente experimentado, pero no avanzamos porque nos preocupaba la dilución del capital y la falta de creación de valor. Este es un error que cometen muchos fundadores. Si hubiéramos contratado a esta persona, habría aportado no solo experiencia sino relaciones valiosas con personas influyentes en las empresas que estaban contemplando licitar. Al considerar a alguien para la junta, pregúntese: ¿La persona tiene conocimientos sobre el negocio y la industria en sí? ¿Tienen ideas o relaciones que pueden crear valor? Y lo más importante, ¿tienen la inclinación, la pasión y el tiempo para usar estos activos para crear valor para su empresa? Si la respuesta es afirmativa a todas estas preguntas, probablemente valga la pena contratarlas.

Por último, recuerda que el proceso de fusiones y adquisiciones es un maratón, no un sprint. En nuestro caso, duró alrededor de un año. En ese momento, hubo múltiples tratos que se derrumbaron en el último momento. Tienes que seguir dirigiendo el negocio durante esta montaña rusa emocional; de hecho, necesitas hacerlo aún mejor, ya que tus resultados más recientes probablemente determinarán el precio que alguien pagará, o si es que pujan. Contrata talento extra para ayudar si es necesario; habrá mucho trabajo por recorrer en la mayoría de las circunstancias. Recuerda cuidarte a ti mismo.


Escrito por
Ben Faw




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