5 lecciones de los fabricantes de automóviles sobre cómo gestionar las interrupciones de la cadena de suministro

5 lecciones de los fabricantes de automóviles sobre cómo gestionar las interrupciones de la cadena de suministro

Estrategias para proteger tu negocio y ofrecer un producto “suficientemente bueno”.

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por Darrell Rigby, Hernan Saenz, y Peter Guarraia

Al darse cuenta de que sus cadenas de suministro no pueden hacerse totalmente inmunes a las interrupciones, varios fabricantes de automóviles han adoptado una serie de estrategias para proteger sus negocios. Incluyen: entregar un producto «lo suficientemente bueno» a los consumidores, desarrollar mejores sistemas para monitorear los nodos de la cadena de suministro que más importan, resistirse al impulso de centralizar la toma de decisiones para las cuestiones de la cadena de suministro, identificar formas pragmáticas de garantizar el suministro de recursos cruciales y convertir la escasez en una virtud al convertir el problema del inventario en una oportunidad de negocio.

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A medida que la frecuencia y la magnitud de las interrupciones en la cadena de suministro siguen aumentando, sería comprensible que el primer instinto de los líderes empresariales fuera responder intentando corregir cada defecto o error, cueste lo que cueste, de modo que cada interrupción no vuelva a producirse nunca más. Pero cada vez está más claro que es inalcanzable una cadena de suministro 100% resiliente. Más bien, el pragmatismo y la adaptabilidad están demostrando ser mucho más eficaces.

Este es el enfoque que están adoptando varios fabricantes de automóviles. Ahora, a medida que las empresas de todos los sectores reorientan sus cadenas de suministro para aumentar la resiliencia, las formas estratégicas en que el sector de la automoción ha respondido a las recientes crisis de la cadena de suministro son una lección para todas las empresas.

Estas son cinco acciones que los ejecutivos deben tener en cuenta al elaborar la estrategia de resiliencia adecuada para su empresa.

1. Entregue el producto «suficientemente bueno».

Algunas compañías automotrices evitan los retrasos en los envíos ajustando o incluso eliminando las funciones o componentes no esenciales. Su cálculo es que, después de todos los problemas de suministro de los últimos años, los clientes están más dispuestos a aceptar un producto que no les dé todo lo que quieren.

Los fabricantes de automóviles, incluida General Motors, han eliminado los sistemas de asistencia al conductor y otras funciones que dependen de que los chips de ordenador no estén disponibles. A medida que la escasez de chips disminuya, queda una duda abierta sobre cuándo los fabricantes de automóviles anularán estas decisiones. Por ejemplo, si un panel de control analógico es más barato que uno digital y a los clientes no les importa el analógico, ¿tiene sentido volver a cambiarlo? Analizar las preferencias de los clientes, el panorama competitivo y la disponibilidad de suministros guiará a las empresas a dar la respuesta correcta, tanto a corto como a largo plazo.

2. Desarrolle mejores sistemas de monitoreo.

En una era de inestabilidad e incertidumbre, los ejecutivos pueden pensar que si invierten suficiente dinero en las capacidades de predicción de la empresa, sabrán dónde centrar sus esfuerzos para aumentar la resiliencia de sus cadenas de suministro y podrán hacer grandes apuestas a largo plazo con confianza. Pero si los últimos años nos han enseñado algo, es que ni el modelo más sofisticado puede predecirlo todo.

En lugar de invertir demasiado en la predicción, algunas empresas están creando mejores sistemas para supervisar sus eslabones más críticos de la cadena de suministro y detectar posibles problemas en tiempo real. Además, están buscando formas de acelerar su respuesta a esa nueva información. Esto implica un cambio en la mentalidad organizacional, de modo que la empresa se centre menos en los eventos transitorios y más en aumentar su agilidad y adaptabilidad.

Un fabricante de automóviles respondió a las interrupciones de la pandemia y a la escasez de chips con importantes inversiones para reforzar su capacidad de supervisar los riesgos y responder. En primer lugar, la empresa creó una nueva herramienta que utiliza un sistema de puntuación para evaluar los riesgos. Al darse cuenta de que los miles de cosas, desde materias primas hasta productos terminados, que se utilizan en sus productos finales son demasiado grandes como para invertirlos de forma factible en una resiliencia infalible para todo, desarrolló y codificó evaluaciones de riesgos para un subconjunto de cientos de componentes que son los más cruciales para ofrecer un producto acabado que satisfaga las necesidades del cliente. El sistema asigna puntuaciones a cada componente y producto crítico en función de los tipos de riesgos, como los ambientales, geopolíticos, el plazo de entrega de la capacidad de producción y la concentración geográfica de los proveedores.

Como parte de esto, la empresa también evaluó miles de métricas que le permitirían predecir mejor el riesgo para los insumos de suministro más importantes y reaccionar rápidamente. Las métricas incluyen el seguimiento de las bolsas de precios de las materias primas (para rastrear mejor los desequilibrios entre la oferta y la demanda) y la utilización de la capacidad de producción de los proveedores (para entender mejor los plazos de entrega y el estado de los proveedores). Invirtió en herramientas digitales y otros mecanismos de recopilación de información para observar de cerca esas señales de interrupción y poder adelantarse a ellas lo más posible.

Un principio clave de la nueva estrategia es la priorización despiadada. La organización ahora trata de actuar con rapidez cuando surgen riesgos urgentes para sus componentes más críticos; supervisar los principales indicadores para detectar los riesgos menos urgentes y a largo plazo; y considerar la posibilidad de invertir en la redundancia de suministros donde más importa. Mientras tanto, la empresa ha despriorizado las categorías de bajo riesgo y tiene previsto volver a revisarlas en el futuro.

Este renovado enfoque de evaluación de riesgos ya ha descubierto vulnerabilidades potencialmente importantes que eran difíciles de detectar. Una eran los materiales aditivos necesarios para producir una resina que se utilizaba para unir los cátodos y ánodos de las baterías de los vehículos de iones de litio. La empresa descubrió que este aditivo tiene un número reducido de proveedores concentrados en unas pocas regiones y que los proveedores funcionan a su máxima capacidad de producción, lo que significa que las interrupciones en las operaciones de cualquiera de estos proveedores podrían limitar el acceso del fabricante de automóviles a este material crítico. La empresa está planificando actualmente posibles contramedidas.

Por último, la empresa diseñó un modelo operativo integral para apoyar la nueva estrategia de resiliencia de la cadena de suministro y consolidarla en toda la empresa. Esto incluyó la creación de un nuevo equipo para supervisar los esfuerzos de resiliencia de la empresa y definir los procesos y una estructura de gobierno para abordar las posibles amenazas de suministro y responder a las interrupciones. Los nuevos procesos y responsabilidades de este equipo incluyen la planificación de escenarios, las pruebas de resistencia de la cadena de suministro y la facilitación de los debates sobre la priorización de riesgos en todas las funciones de la cadena de suministro. Estas inversiones ayudan a la empresa a crear una cultura que haga hincapié en la resiliencia. Ahora, en lugar de reaccionar a las crisis de suministro, la empresa tiene planes claros para mitigar los riesgos de forma proactiva cuando aparecen suficientes señales de advertencia.

Si bien es difícil proyectar el impacto de estas inversiones en resiliencia, ya que cada interrupción de la cadena de suministro es diferente, podrían ahorrarle fácilmente a la empresa cientos de millones de dólares cuando se produzca la próxima gran crisis de suministro.

3. Resista el impulso de centralizar la toma de decisiones.

  A medida que las empresas desarrollan sistemas más inteligentes para monitorear su cadena de suministro y responder a las interrupciones, a menudo hay una atracción gravitacional para consolidar el poder de toma de decisiones en un solo equipo que supervisa la resiliencia. Pero la realidad es que la centralización puede provocar retrasos en la respuesta a problemas que la empresa no puede permitirse.

Un mejor enfoque es lograr un equilibrio entre la toma de decisiones centralizada y distribuida. Una empresa de automoción adoptó un modelo híbrido que ponía las decisiones tácticas o más sencillas en manos de los empleados que trabajaban sobre el terreno en las operaciones diarias de la cadena de suministro, mientras que el equipo central de resiliencia de la cadena de suministro tiene el control de las decisiones más importantes que pueden implicar inversiones importantes o afectar a toda la cadena de suministro de la empresa.

Por ejemplo, el equipo de aprovisionamiento está facultado para realizar cambios específicos en las políticas de inventario, mientras que el equipo central toma decisiones estratégicas, como clasificar la lista de riesgos y respuestas prioritarios en toda la cadena de suministro de la empresa. La empresa espera que esta estructura le ayude a reaccionar con más agilidad ante los problemas oportunos y, al mismo tiempo, garantice la diligencia adecuada ante los cambios con mayores ramificaciones.

4. Identifique formas pragmáticas de garantizar el suministro de recursos cruciales.

Las empresas tienen una gama de opciones para tratar de garantizar el acceso ininterrumpido a sus materiales y componentes de productos más importantes. Algunas de las soluciones más comunes incluyen pagar precios superiores a los proveedores para garantizar el acceso; adquirir piezas o materiales de varios proveedores; rediseñar el producto final para que se base en insumos alternativos que estén más disponibles y sean menos especializados; estandarizar más componentes en el conjunto de productos de la empresa; e invertir conjuntamente con los proveedores para aumentar la capacidad de fabricación.

Sin embargo, para piezas y materiales más raros, es posible que estas opciones no sean posibles o no solucionen el problema por completo. Los ejecutivos pueden verse tentados a llevar la producción de los recursos más preciados a la empresa o, en el caso de los minerales raros, incluso a hacer que su empresa los extraiga por sí misma. Sin embargo, hacerse cargo de la producción directa o el abastecimiento es caro y podría reducir el rendimiento de la empresa, ya que desvía dinero del negocio principal.

Como alternativa, algunas empresas han empezado a explorar modelos de negocio circulares para poder controlar mejor los escasos recursos. Por ejemplo, Toyota arrienda, en lugar de vender, sus vehículos eléctricos en Japón para que la empresa pueda mantener la propiedad de las baterías y reutilizarlas según corresponda o reciclar los materiales clave. Se espera que este modelo reduzca los riesgos y los costes, proteja a la empresa contra la escasez de los metales necesarios para producir las baterías de los vehículos eléctricos y haga que sus coches sean más sostenibles desde el punto de vista medioambiental.

5. Convierta la escasez en una virtud.

Cuando se enfrenta a la incertidumbre de la oferta, la tendencia es simplemente pedir un superávit para proporcionar un amortiguador. (¿Por qué no acumular 30 días más de inventario de lo normal?) El problema es que la situación puede cambiar de la noche a la mañana, como todos los ejecutivos saben muy bien tras los altibajos de la oferta de los últimos dos años. Mantenerse a la vanguardia de la «efecto látigo» se está haciendo más complicado. Algunas empresas hicieron pedidos excesivos de inventario en los últimos dos años, gastaron dinero en espacio adicional para alojarlo y ahora esos productos están almacenados, pierden valor o se venden a precios de venta rápida.

Algunas empresas están encontrando formas creativas de convertir el problema del inventario en una oportunidad de negocio. Las interrupciones en la fabricación y la escasez de piezas provocadas por la pandemia redujeron el suministro de productos finales de una empresa automotriz a menos de la mitad de su reserva de inventario habitual. Eso, a su vez, llevó a algunos clientes a acelerar sus compras para poder comprar el modelo que querían antes de que se agotara; la reducción de la oferta (junto con la inflación) hizo subir los precios. Inesperadamente, la escasez no desanimó a los clientes: si ya tenían la intención de comprar un modelo en concreto en la empresa, muchos estaban dispuestos a esperar a conseguir el que querían y, en muchos casos, los precios más altos no cambiaban sus cálculos.

Esta revelación hizo que la empresa reconsiderara su modelo de lanzamiento al mercado para modelos y vehículos premium selectos con características o colores especiales. Es pronto, pero para este subconjunto de productos, la empresa se preocupa menos ahora por pronosticar con precisión el número correcto de modelos de vehículos específicos que debe entregar en los concesionarios donde es más probable que vendan. En cambio, la empresa está experimentando con almacenar ese inventario en almacenes ubicados estratégicamente, donde esos productos en particular puedan entregarse rápidamente a los lotes de los concesionarios a medida que llegan los pedidos. Los concesionarios pueden entonces convertir la escasez en una experiencia de primera calidad para los clientes: si no tienen el vehículo deseado en el taller, ayudan a los clientes a buscar en el inventario completo de la empresa y a hacer el pedido, y luego se entrega rápidamente.

Una de las lecciones principales es que la pandemia y otras interrupciones del suministro de los últimos años han reducido las expectativas de los clientes en varias áreas clave. Puede que esto no dure para siempre, pero hay una oportunidad para que las empresas lo aprovechen y encuentren formas innovadoras de cumplir o incluso superar las expectativas de los clientes.

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  • Darrell Rigby es socio de la oficina de Boston de Bain & Company. Dirige la práctica de innovación global de la empresa. Es autor de Winning in Turbulence y coautor de Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).
  • Hernán Sáenz es socio de la oficina de Bain & Company en Dallas y dirige la práctica global de Mejora del Rendimiento de la empresa.
  • Peter Guarraia es socio de la oficina de Bain & Company en Houston y dirige la práctica global de Operaciones de la empresa.

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