5 habilidades que los funcionarios de salud pública necesitan para combatir la próxima pandemia

Lecciones de líderes de la respuesta COVID-19 COVID-19 de Nueva York.
5 habilidades que as autoridades de saúde pública precisam para combater a próxima pandemia
5 habilidades que as autoridades de saúde pública precisam para combater a próxima pandemia

En los Estados Unidos, las iniciativas federales y estatales para revitalizar las agencias de salud pública se han centrado principalmente en la contratación y capacitación de personal de primera línea, como trabajadores de salud comunitarios, epidemiólogos y microbiólogos. La pandemia de Covid-19 también expuso la necesidad de mejorar las habilidades de liderazgo de los ejecutivos de las agencias de salud pública.

Durante la pandemia, hubo una rotación masiva del liderazgo de las agencias de salud pública, y muchos funcionarios de salud pública estatales y locales fueron despedidos o renunciaron debido a abusos públicos, disputas con funcionarios electos, agotamiento o controversias públicas. UNA New York Times investigación publicado a mediados de octubre descubrió que «más de 500 altos funcionarios de salud… dejaron sus trabajos» durante la pandemia en lo que se ha llamado «el mayor éxodo de líderes de salud pública en la historia de Estados Unidos».

Si bien muchas personas tienen las calificaciones técnicas para cubrir estos puestos vacantes, también requieren habilidades de liderazgo clave. Muchos programas brindan capacitación en liderazgo y orientación para empresas y gobiernos, pero pocos abordan las habilidades cognitivas y de gestión únicas que se necesitan para dirigir las agencias de salud pública, particularmente durante las epidemias de enfermedades infecciosas. Basándonos en nuestra experiencia al frente de la respuesta al Covid-19 en la ciudad de Nueva York, creemos que los líderes de salud pública requieren cinco habilidades esenciales para gestionar eficazmente la próxima pandemia.

Habilidad #1: Traducir ciencia

Se espera que los líderes de salud pública no solo sean gerentes y portavoces de sus organizaciones, sino también expertos en la materia en temas complejos que atraviesan múltiples disciplinas, incluidas la epidemiología, la microbiología y la medicina. Deben ser capaces de evaluar rápidamente la nueva información científica y sintetizar los puntos clave para diferentes audiencias, incluidos los responsables políticos, los profesionales de la salud y el público en general.

Durante la pandemia, mantener la experiencia en la materia se volvió mucho más difícil que durante otras amenazas recientes de enfermedades infecciosas emergentes de alto perfil, como el virus del Ébola o el Zika, porque el volumen y la velocidad de la información científica aumentaron drásticamente. Muchos estudios de importancia para la salud pública se informaron primero en las redes populares o sociales sin un proceso de revisión por pares para garantizar la metodología y la precisión de la investigación y sin demora para considerar cuidadosamente sus implicaciones.

Por ejemplo, en febrero de 2021, La New York Times corrió una historia en portada sobre una nueva variante en la ciudad de Nueva York que podría «esquivar el sistema inmunitario» y, por lo tanto, hacer que las vacunas sean menos protectoras. Al recibir el manuscrito del estudio, tuvimos que dejar todo lo que estábamos haciendo ese día, incluida la realización de la mayor campaña de vacunas en la historia de la ciudad, para analizar el estudio con cuidado, integrarlo con nuestros propios datos internos, presentar las implicaciones al alcalde de la ciudad de Nueva York, Bill de Blasio, y a otras ciudades. líderes gubernamentales, y hacer un anuncio público sobre lo que esto significó para la salud de los 8.8 millones de residentes de la ciudad.

¿Por qué no confiar en nuestro personal o en expertos externos para que nos resuman las conclusiones? Debido a que la información salía tan rápido, a menudo no había tiempo para que los expertos externos llegaran a un consenso. Por lo tanto, tuvimos que ir a la fuente primaria y, en tiempo real, hacer la mejor interpretación de los datos.

También descubrimos de manera uniforme que nuestras declaraciones tenían más fuerza, tanto durante las deliberaciones internas como durante las conferencias de prensa, cuando podíamos decir: «Leí este estudio, y esto es lo que concluí», en lugar de «mi personal o los expertos concluyeron esto sobre el estudio, así que eso es lo que creo».

Habilidad #2: Enmarcar cómo se pasa de la evidencia a la decisión

Los líderes de salud pública deben poder hacer recomendaciones políticas de manera rápida y exhaustiva, utilizando una rúbrica estructurada de evidencia a decisión, y luego enmarcar esa recomendación claramente para el público y otros líderes.

Si bien los médicos y los epidemiólogos reciben una amplia capacitación en la escuela y en el trabajo sobre cómo evaluar la evidencia científica, esta capacitación también puede persuadirlos durante las discusiones sobre políticas. Durante la pandemia de Covid-19, observamos tres desafíos relacionados.

Primero, había dificultades para pasar de la incertidumbre a la acción. Todos los ejecutivos, independientemente del campo, reconocen que las emergencias exigen pensar en probabilidades, no en certezas, y que la decisión de no actuar puede ser tan perjudicial como la decisión de actuar. Sin embargo, los profesionales de la salud pública son excepcionalmente susceptibles de ser abrumados por un ancla de certeza, porque la capacitación científica nos enseña a exigir pruebas para cada afirmación, encontrar fallas en cada intento de prueba y usar un lenguaje cauteloso y múltiples advertencias al resumir cualquier estudio.

En segundo lugar, muchos científicos excelentes se centran casi por completo en evaluar la calidad de la evidencia y no siguen un proceso estructurado de evaluación y ponderación exhaustiva de otras consideraciones esenciales en la formulación de políticas: por ejemplo, beneficios, daños, viabilidad, aceptabilidad, costos y alineación con los valores.

En tercer lugar, incluso cuando los científicos saben cómo evaluar y sopesar estas consideraciones, sus sesgos cognitivos pueden afectar sus acciones y hacer que, por ejemplo, estimen los daños a un grupo pero no a otro. Encontramos estos sesgos cognitivos entre el personal en varios niveles, sobre todo durante los debates sobre los protocolos para la escuela presencial durante el año 2020-21. Esos protocolos fueron particularmente difíciles de desarrollar porque teníamos que establecer políticas de cuarentena, enmascaramiento, distanciamiento físico, ventilación y pruebas con datos científicos limitados, y la toma de decisiones requería tomar decisiones teniendo en cuenta no solo los daños de infectarse con Covid-19 sino también los menos fáciles midió los daños sociales, emocionales y educativos de los estudiantes que faltaban a la escuela presencial.

Habilidad #3: Piensa en grande

Los líderes de salud pública no necesitan que sus agencias lo hagan todo por sí mismos; a veces, lo que se necesita es la audacia para hacer las grandes preguntas.

En nuestra experiencia trabajando a nivel local, nacional y mundial, una de las limitaciones más persistentes en el pensamiento de salud pública es la mentalidad de escasez. Las agencias de salud pública reciben uniformemente menos fondos que otras agencias de seguridad pública e incluso menos que las agencias de salud centradas en la investigación y el tratamiento. Simplemente compare el presupuesto anual anterior a la pandemia de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) con el de los Institutos Nacionales de Salud (NIH) o los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS). Y, cuando comienzan por primera vez, muchos miembros del personal de salud pública aprenden el dictamen de que los programas de control de enfermedades siempre se eliminan mucho antes de que se eliminen las enfermedades mismas.

El resultado es que muchos miembros del personal de salud pública aprenden a pensar solo en términos de lo que es factible de inmediato con los recursos actuales. En marzo de 2020, en el apogeo de la primera y más mortal ola de Covid-19 en la ciudad de Nueva York, los líderes de salud pública tuvieron problemas para ofrecer pruebas de Covid-19 incluso a quienes tenían síntomas. Con base en la planificación anterior de la pandemia, se esperaba que el gobierno federal proporcionara la orientación y los recursos, que no llegaron lo suficiente. En todo momento, los líderes de salud pública deben poder pensar ambas cosas de manera restrictiva («¿Qué hago ahora con los recursos que tengo?») y expansivamente («¿Cómo obtengo los recursos para hacer lo correcto?»).

En la ciudad de Nueva York, establecimos que las pruebas estén disponibles de manera universal como nuestro objetivo y recibimos el apoyo del alcalde de Blasio para un enfoque múltiple para lograr la meta que atrajo recursos de todo el gobierno de la ciudad de Nueva York. Incluyó: el alcalde hizo demandas públicas prominentes para que el gobierno federal activara la Ley de Producción de Defensa; el alcalde nombró un zar de pruebas en toda la ciudad; las agencias de la ciudad adjudican contratos a laboratorios adicionales y clínicas privadas de atención urgente; el sistema de hospitales públicos de la ciudad estableció novo sitios de pruebas comunitarias y protocolos de prueba modificados que redujeron algunas limitaciones de suministro y aumentaron la capacidad de pruebas del sistema de hospitales públicos de la ciudad; y la Corporación de Desarrollo Económico de la ciudad creó una asociación público-privada para lanzar un nuevo laboratorio privado. Como resultado, la ciudad de Nueva York pudo ofrecer pruebas a todos los que lo deseaban, independientemente de los síntomas o las exposiciones, a partir de junio de 2020.

La tensión natural entre tomar decisiones inmediatas cuando está bajo restricciones y avanzar hacia el logro de un objetivo más óptimo, como hacer que las pruebas estén disponibles de manera universal, es un desafío. Pero los líderes de salud pública deben poder planificar y ejecutar ambos en paralelo.

Los líderes de salud pública también suelen desconfiar de «la gran pregunta» porque temen perder el control total sobre un programa. Pero descubrimos que pedir ayuda a los ejecutivos del gobierno de la ciudad de Nueva York a menudo conducía a mejores resultados, como el establecimiento de centros de comando interinstitucionales para realizar pruebas y rastrear en las escuelas públicas y para la entrega de vacunas.

La escala de nuestra histórica campaña de vacunación, con más de 12,5 millones de dosis administradas hasta ahora, era tal que requería un enfoque de todo el gobierno. Si bien la agencia de salud pública de la ciudad coordinó la estrategia general, nos asociamos con colegas de tecnología del gobierno de la ciudad para programar citas, colegas de desarrollo económico para varios programas de incentivos de vacunas, colegas de relaciones con la comunidad para mejorar nuestros esfuerzos de divulgación y toda la ciudad fuerza laboral del gobierno cuando se necesitaban más manos en nuestros sitios de vacunación masiva y para el sondeo puerta a puerta.

Habilidad #4: Gasta tu capital político sabiamente

Los líderes de salud pública deben entender cuándo gastar su capital político y cuándo guardarlo para un tema futuro que creen que es aún más crítico.

En los debates sobre políticas entre los líderes de la ciudad de Nueva York durante la pandemia, servimos como principales defensores de medidas de control estrictas y precaución al relajar las medidas existentes. En consecuencia, algunos líderes del gobierno de la ciudad nos caracterizaron como «Drs. Doom» que se centraron en los posibles daños económicos, políticos o sociales de las intervenciones que propusimos y se posicionaron como voces de moderación.

Para contrarrestar tal fricción o evitarla antes de que surgiera, nos pareció beneficioso reconocer de manera proactiva nuestros sesgos y nombrar explícitamente las compensaciones para posicionarnos como los constructores del consenso entre los responsables de la formulación de políticas. Al hacerlo, preservamos nuestro capital político, por lo que tuvimos que gastar algo en circunstancias en las que sentimos que no era posible hacer concesiones.

Cuando comenzó el aumento repentino de infecciones por variantes Delta en el verano de 2021, discutimos extensamente si debíamos instituir requisitos para el uso de mascarillas, la vacunación o ambos. Más allá de la efectividad de estas medidas, tuvimos que tener en cuenta su aceptabilidad por las empresas y el público y la viabilidad de emitir tales requisitos dados los límites del personal de inspección de la ciudad para inspeccionar, citar y reinspeccionar decenas de miles de instalaciones para su cumplimiento.

Si bien un enfoque estricto basado en la evidencia de salud pública diría que se deben hacer ambas cosas, priorizamos los mandatos de vacunación, al tiempo que recomendamos encarecidamente (pero no requerimos) el uso de mascarillas en la mayoría de los entornos interiores. Elegimos invertir nuestro capital político en la intervención con la reducción más duradera y efectiva en la propagación del Covid-19, reconociendo las compensaciones en la implementación de todas las intervenciones basadas en evidencia a la vez.

Habilidad #5: Piense como un abogado

La pandemia de Covid-19 no creó una necesidad crítica solo para los epidemiólogos sino también para los abogados. El control de un virus altamente contagioso en el aire requiere restricciones a las libertades individuales o grupales, lo que invariablemente desencadena demandas que desafían su necesidad, alcance y legalidad. En consecuencia, ya sea que la medida considerada fuera pruebas obligatorias en las escuelas, restricciones a la aptitud física y/o comidas en interiores, o mandatos de vacunas, dedicamos un tiempo considerable a discutir cada una de ellas extensamente con los abogados antes de promulgarlas e incluso más tiempo escribiendo declaraciones juradas para defender estas medidas.

El personal de salud pública está acostumbrado a pensar en los problemas con matices y a considerar excepciones a todas las reglas. Si bien restringir las libertades civiles para proteger la salud del público tiene una base legal sólida, esa base se debilita considerablemente cuando las excepciones a una regla no tienen una base firme en la ciencia o cuando se hacen excepciones para algunos individuos o grupos, pero no para otros. Por ejemplo, pasamos incontables horas tratando de definir de manera clara y consistente «comedor al aire libre» o «fitness grupal en interiores».

El Tribunal Supremo de los Estados Unidos destacó específicamente el desafío de la coherencia cuando se dictaminó, por ejemplo, que las restricciones del Covid-19 del estado de Nueva York a la capacidad en los lugares de culto no pueden ser más estrictas que las impuestas en entornos comerciales. Los líderes de salud pública deben entender cómo pensar como un abogado desde el principio, por ejemplo, entender conceptos como «carga indebida», regulación «arbitraria y caprichosa» y «la cláusula de recaudación», para garantizar que cualquier política que pretendan implementar resista el escrutinio.

Las tensiones anteriores entre los funcionarios del gobierno del estado de Nueva York y la ciudad de Nueva York solo aumentaron la dificultad de abordar estos desafíos. Primero, una orden ejecutiva de febrero de 2020 del gobernador Andrew Cuomo suspendió los poderes legales tradicionales de la ciudad de Nueva York para regular las amenazas a la salud pública y otorgó amplios poderes al gobernador y al comisionado de salud estatal. En segundo lugar, los líderes del estado no coordinaban rutinariamente las decisiones políticas y reglamentarias con la ciudad.

El imperativo del entrenamiento

En los Estados Unidos, las agencias de salud pública se encuentran en una coyuntura crítica, con recursos nuevos y sustanciales disponibles para personal adicional, mientras que muchos puestos de liderazgo están vacantes. Llenar el déficit en el liderazgo de salud pública requerirá múltiples iniciativas.

Primero, los CDC y las escuelas de posgrado de salud pública, políticas públicas y administración deben desarrollar una capacitación específicamente adaptada a los líderes de salud pública. Si bien los componentes estándar de la capacitación en liderazgo siguen siendo fundamentales, estos cursos deben desarrollar competencia en las habilidades únicas que hemos destacado anteriormente, y se debe fomentar la capacitación tanto para los ejecutivos de salud pública como para el personal talentoso que pueda convertirse en líderes en los próximos años.

En segundo lugar, las entidades gubernamentales y académicas que organizan ejercicios de respuesta a una pandemia (por ejemplo, los llamados ejercicios «de mesa») deben garantizar que vayan más allá de explorar cómo los líderes manejan los desafíos técnicos o logísticos, como un nuevo virus o la escasez de un suministro específico, y deben incluir escenarios en los que hay desinformación desenfrenada, compensaciones entre las amenazas percibidas a las libertades y las acciones de salud pública y demandas que impugnan las acciones de salud pública.

En tercer lugar, los líderes de salud pública deben reforzar su personal de comunicaciones y análisis de políticas y utilizarlos regularmente durante las emergencias para probar diferentes formas de formular recomendaciones y explicar información compleja.

Se reconoce ampliamente que otra pandemia es inevitable. Deberíamos empezar a tomar medidas de inmediato para garantizar que los funcionarios de salud pública tengan las habilidades de liderazgo necesarias para detenerlos.


En los Estados Unidos, las iniciativas federales y estatales para revitalizar las agencias de salud pública se han centrado principalmente en la contratación y capacitación de personal de primera línea, como trabajadores de salud comunitarios, epidemiólogos y microbiólogos. La pandemia de Covid-19 también expuso la necesidad de mejorar las habilidades de liderazgo de los ejecutivos de las agencias de salud pública.

Durante la pandemia, hubo una rotación masiva del liderazgo de las agencias de salud pública, y muchos funcionarios de salud pública estatales y locales fueron despedidos o renunciaron debido a abusos públicos, disputas con funcionarios electos, agotamiento o controversias públicas. UNA New York Times investigación publicado a mediados de octubre descubrió que «más de 500 altos funcionarios de salud… dejaron sus trabajos» durante la pandemia en lo que se ha llamado «el mayor éxodo de líderes de salud pública en la historia de Estados Unidos».

Si bien muchas personas tienen las calificaciones técnicas para cubrir estos puestos vacantes, también requieren habilidades de liderazgo clave. Muchos programas brindan capacitación en liderazgo y orientación para empresas y gobiernos, pero pocos abordan las habilidades cognitivas y de gestión únicas que se necesitan para dirigir las agencias de salud pública, particularmente durante las epidemias de enfermedades infecciosas. Basándonos en nuestra experiencia al frente de la respuesta al Covid-19 en la ciudad de Nueva York, creemos que los líderes de salud pública requieren cinco habilidades esenciales para gestionar eficazmente la próxima pandemia.

Habilidad #1: Traducir ciencia

Se espera que los líderes de salud pública no solo sean gerentes y portavoces de sus organizaciones, sino también expertos en la materia en temas complejos que atraviesan múltiples disciplinas, incluidas la epidemiología, la microbiología y la medicina. Deben ser capaces de evaluar rápidamente la nueva información científica y sintetizar los puntos clave para diferentes audiencias, incluidos los responsables políticos, los profesionales de la salud y el público en general.

Durante la pandemia, mantener la experiencia en la materia se volvió mucho más difícil que durante otras amenazas recientes de enfermedades infecciosas emergentes de alto perfil, como el virus del Ébola o el Zika, porque el volumen y la velocidad de la información científica aumentaron drásticamente. Muchos estudios de importancia para la salud pública se informaron primero en las redes populares o sociales sin un proceso de revisión por pares para garantizar la metodología y la precisión de la investigación y sin demora para considerar cuidadosamente sus implicaciones.

Por ejemplo, en febrero de 2021, La New York Times corrió una historia en portada sobre una nueva variante en la ciudad de Nueva York que podría «esquivar el sistema inmunitario» y, por lo tanto, hacer que las vacunas sean menos protectoras. Al recibir el manuscrito del estudio, tuvimos que dejar todo lo que estábamos haciendo ese día, incluida la realización de la mayor campaña de vacunas en la historia de la ciudad, para analizar el estudio con cuidado, integrarlo con nuestros propios datos internos, presentar las implicaciones al alcalde de la ciudad de Nueva York, Bill de Blasio, y a otras ciudades. líderes gubernamentales, y hacer un anuncio público sobre lo que esto significó para la salud de los 8.8 millones de residentes de la ciudad.

¿Por qué no confiar en nuestro personal o en expertos externos para que nos resuman las conclusiones? Debido a que la información salía tan rápido, a menudo no había tiempo para que los expertos externos llegaran a un consenso. Por lo tanto, tuvimos que ir a la fuente primaria y, en tiempo real, hacer la mejor interpretación de los datos.

También descubrimos de manera uniforme que nuestras declaraciones tenían más fuerza, tanto durante las deliberaciones internas como durante las conferencias de prensa, cuando podíamos decir: «Leí este estudio, y esto es lo que concluí», en lugar de «mi personal o los expertos concluyeron esto sobre el estudio, así que eso es lo que creo».

Habilidad #2: Enmarcar cómo se pasa de la evidencia a la decisión

Los líderes de salud pública deben poder hacer recomendaciones políticas de manera rápida y exhaustiva, utilizando una rúbrica estructurada de evidencia a decisión, y luego enmarcar esa recomendación claramente para el público y otros líderes.

Si bien los médicos y los epidemiólogos reciben una amplia capacitación en la escuela y en el trabajo sobre cómo evaluar la evidencia científica, esta capacitación también puede persuadirlos durante las discusiones sobre políticas. Durante la pandemia de Covid-19, observamos tres desafíos relacionados.

Primero, había dificultades para pasar de la incertidumbre a la acción. Todos los ejecutivos, independientemente del campo, reconocen que las emergencias exigen pensar en probabilidades, no en certezas, y que la decisión de no actuar puede ser tan perjudicial como la decisión de actuar. Sin embargo, los profesionales de la salud pública son excepcionalmente susceptibles de ser abrumados por un ancla de certeza, porque la capacitación científica nos enseña a exigir pruebas para cada afirmación, encontrar fallas en cada intento de prueba y usar un lenguaje cauteloso y múltiples advertencias al resumir cualquier estudio.

En segundo lugar, muchos científicos excelentes se centran casi por completo en evaluar la calidad de la evidencia y no siguen un proceso estructurado de evaluación y ponderación exhaustiva de otras consideraciones esenciales en la formulación de políticas: por ejemplo, beneficios, daños, viabilidad, aceptabilidad, costos y alineación con los valores.

En tercer lugar, incluso cuando los científicos saben cómo evaluar y sopesar estas consideraciones, sus sesgos cognitivos pueden afectar sus acciones y hacer que, por ejemplo, estimen los daños a un grupo pero no a otro. Encontramos estos sesgos cognitivos entre el personal en varios niveles, sobre todo durante los debates sobre los protocolos para la escuela presencial durante el año 2020-21. Esos protocolos fueron particularmente difíciles de desarrollar porque teníamos que establecer políticas de cuarentena, enmascaramiento, distanciamiento físico, ventilación y pruebas con datos científicos limitados, y la toma de decisiones requería tomar decisiones teniendo en cuenta no solo los daños de infectarse con Covid-19 sino también los menos fáciles midió los daños sociales, emocionales y educativos de los estudiantes que faltaban a la escuela presencial.

Habilidad #3: Piensa en grande

Los líderes de salud pública no necesitan que sus agencias lo hagan todo por sí mismos; a veces, lo que se necesita es la audacia para hacer las grandes preguntas.

En nuestra experiencia trabajando a nivel local, nacional y mundial, una de las limitaciones más persistentes en el pensamiento de salud pública es la mentalidad de escasez. Las agencias de salud pública reciben uniformemente menos fondos que otras agencias de seguridad pública e incluso menos que las agencias de salud centradas en la investigación y el tratamiento. Simplemente compare el presupuesto anual anterior a la pandemia de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) con el de los Institutos Nacionales de Salud (NIH) o los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS). Y, cuando comienzan por primera vez, muchos miembros del personal de salud pública aprenden el dictamen de que los programas de control de enfermedades siempre se eliminan mucho antes de que se eliminen las enfermedades mismas.

El resultado es que muchos miembros del personal de salud pública aprenden a pensar solo en términos de lo que es factible de inmediato con los recursos actuales. En marzo de 2020, en el apogeo de la primera y más mortal ola de Covid-19 en la ciudad de Nueva York, los líderes de salud pública tuvieron problemas para ofrecer pruebas de Covid-19 incluso a quienes tenían síntomas. Con base en la planificación anterior de la pandemia, se esperaba que el gobierno federal proporcionara la orientación y los recursos, que no llegaron lo suficiente. En todo momento, los líderes de salud pública deben poder pensar ambas cosas de manera restrictiva («¿Qué hago ahora con los recursos que tengo?») y expansivamente («¿Cómo obtengo los recursos para hacer lo correcto?»).

En la ciudad de Nueva York, establecimos que las pruebas estén disponibles de manera universal como nuestro objetivo y recibimos el apoyo del alcalde de Blasio para un enfoque múltiple para lograr la meta que atrajo recursos de todo el gobierno de la ciudad de Nueva York. Incluyó: el alcalde hizo demandas públicas prominentes para que el gobierno federal activara la Ley de Producción de Defensa; el alcalde nombró un zar de pruebas en toda la ciudad; las agencias de la ciudad adjudican contratos a laboratorios adicionales y clínicas privadas de atención urgente; el sistema de hospitales públicos de la ciudad estableció novo sitios de pruebas comunitarias y protocolos de prueba modificados que redujeron algunas limitaciones de suministro y aumentaron la capacidad de pruebas del sistema de hospitales públicos de la ciudad; y la Corporación de Desarrollo Económico de la ciudad creó una asociación público-privada para lanzar un nuevo laboratorio privado. Como resultado, la ciudad de Nueva York pudo ofrecer pruebas a todos los que lo deseaban, independientemente de los síntomas o las exposiciones, a partir de junio de 2020.

La tensión natural entre tomar decisiones inmediatas cuando está bajo restricciones y avanzar hacia el logro de un objetivo más óptimo, como hacer que las pruebas estén disponibles de manera universal, es un desafío. Pero los líderes de salud pública deben poder planificar y ejecutar ambos en paralelo.

Los líderes de salud pública también suelen desconfiar de «la gran pregunta» porque temen perder el control total sobre un programa. Pero descubrimos que pedir ayuda a los ejecutivos del gobierno de la ciudad de Nueva York a menudo conducía a mejores resultados, como el establecimiento de centros de comando interinstitucionales para realizar pruebas y rastrear en las escuelas públicas y para la entrega de vacunas.

La escala de nuestra histórica campaña de vacunación, con más de 12,5 millones de dosis administradas hasta ahora, era tal que requería un enfoque de todo el gobierno. Si bien la agencia de salud pública de la ciudad coordinó la estrategia general, nos asociamos con colegas de tecnología del gobierno de la ciudad para programar citas, colegas de desarrollo económico para varios programas de incentivos de vacunas, colegas de relaciones con la comunidad para mejorar nuestros esfuerzos de divulgación y toda la ciudad fuerza laboral del gobierno cuando se necesitaban más manos en nuestros sitios de vacunación masiva y para el sondeo puerta a puerta.

Habilidad #4: Gasta tu capital político sabiamente

Los líderes de salud pública deben entender cuándo gastar su capital político y cuándo guardarlo para un tema futuro que creen que es aún más crítico.

En los debates sobre políticas entre los líderes de la ciudad de Nueva York durante la pandemia, servimos como principales defensores de medidas de control estrictas y precaución al relajar las medidas existentes. En consecuencia, algunos líderes del gobierno de la ciudad nos caracterizaron como «Drs. Doom» que se centraron en los posibles daños económicos, políticos o sociales de las intervenciones que propusimos y se posicionaron como voces de moderación.

Para contrarrestar tal fricción o evitarla antes de que surgiera, nos pareció beneficioso reconocer de manera proactiva nuestros sesgos y nombrar explícitamente las compensaciones para posicionarnos como los constructores del consenso entre los responsables de la formulación de políticas. Al hacerlo, preservamos nuestro capital político, por lo que tuvimos que gastar algo en circunstancias en las que sentimos que no era posible hacer concesiones.

Cuando comenzó el aumento repentino de infecciones por variantes Delta en el verano de 2021, discutimos extensamente si debíamos instituir requisitos para el uso de mascarillas, la vacunación o ambos. Más allá de la efectividad de estas medidas, tuvimos que tener en cuenta su aceptabilidad por las empresas y el público y la viabilidad de emitir tales requisitos dados los límites del personal de inspección de la ciudad para inspeccionar, citar y reinspeccionar decenas de miles de instalaciones para su cumplimiento.

Si bien un enfoque estricto basado en la evidencia de salud pública diría que se deben hacer ambas cosas, priorizamos los mandatos de vacunación, al tiempo que recomendamos encarecidamente (pero no requerimos) el uso de mascarillas en la mayoría de los entornos interiores. Elegimos invertir nuestro capital político en la intervención con la reducción más duradera y efectiva en la propagación del Covid-19, reconociendo las compensaciones en la implementación de todas las intervenciones basadas en evidencia a la vez.

Habilidad #5: Piense como un abogado

La pandemia de Covid-19 no creó una necesidad crítica solo para los epidemiólogos sino también para los abogados. El control de un virus altamente contagioso en el aire requiere restricciones a las libertades individuales o grupales, lo que invariablemente desencadena demandas que desafían su necesidad, alcance y legalidad. En consecuencia, ya sea que la medida considerada fuera pruebas obligatorias en las escuelas, restricciones a la aptitud física y/o comidas en interiores, o mandatos de vacunas, dedicamos un tiempo considerable a discutir cada una de ellas extensamente con los abogados antes de promulgarlas e incluso más tiempo escribiendo declaraciones juradas para defender estas medidas.

El personal de salud pública está acostumbrado a pensar en los problemas con matices y a considerar excepciones a todas las reglas. Si bien restringir las libertades civiles para proteger la salud del público tiene una base legal sólida, esa base se debilita considerablemente cuando las excepciones a una regla no tienen una base firme en la ciencia o cuando se hacen excepciones para algunos individuos o grupos, pero no para otros. Por ejemplo, pasamos incontables horas tratando de definir de manera clara y consistente «comedor al aire libre» o «fitness grupal en interiores».

El Tribunal Supremo de los Estados Unidos destacó específicamente el desafío de la coherencia cuando se dictaminó, por ejemplo, que las restricciones del Covid-19 del estado de Nueva York a la capacidad en los lugares de culto no pueden ser más estrictas que las impuestas en entornos comerciales. Los líderes de salud pública deben entender cómo pensar como un abogado desde el principio, por ejemplo, entender conceptos como «carga indebida», regulación «arbitraria y caprichosa» y «la cláusula de recaudación», para garantizar que cualquier política que pretendan implementar resista el escrutinio.

Las tensiones anteriores entre los funcionarios del gobierno del estado de Nueva York y la ciudad de Nueva York solo aumentaron la dificultad de abordar estos desafíos. Primero, una orden ejecutiva de febrero de 2020 del gobernador Andrew Cuomo suspendió los poderes legales tradicionales de la ciudad de Nueva York para regular las amenazas a la salud pública y otorgó amplios poderes al gobernador y al comisionado de salud estatal. En segundo lugar, los líderes del estado no coordinaban rutinariamente las decisiones políticas y reglamentarias con la ciudad.

El imperativo del entrenamiento

En los Estados Unidos, las agencias de salud pública se encuentran en una coyuntura crítica, con recursos nuevos y sustanciales disponibles para personal adicional, mientras que muchos puestos de liderazgo están vacantes. Llenar el déficit en el liderazgo de salud pública requerirá múltiples iniciativas.

Primero, los CDC y las escuelas de posgrado de salud pública, políticas públicas y administración deben desarrollar una capacitación específicamente adaptada a los líderes de salud pública. Si bien los componentes estándar de la capacitación en liderazgo siguen siendo fundamentales, estos cursos deben desarrollar competencia en las habilidades únicas que hemos destacado anteriormente, y se debe fomentar la capacitación tanto para los ejecutivos de salud pública como para el personal talentoso que pueda convertirse en líderes en los próximos años.

En segundo lugar, las entidades gubernamentales y académicas que organizan ejercicios de respuesta a una pandemia (por ejemplo, los llamados ejercicios «de mesa») deben garantizar que vayan más allá de explorar cómo los líderes manejan los desafíos técnicos o logísticos, como un nuevo virus o la escasez de un suministro específico, y deben incluir escenarios en los que hay desinformación desenfrenada, compensaciones entre las amenazas percibidas a las libertades y las acciones de salud pública y demandas que impugnan las acciones de salud pública.

En tercer lugar, los líderes de salud pública deben reforzar su personal de comunicaciones y análisis de políticas y utilizarlos regularmente durante las emergencias para probar diferentes formas de formular recomendaciones y explicar información compleja.

Se reconoce ampliamente que otra pandemia es inevitable. Deberíamos empezar a tomar medidas de inmediato para garantizar que los funcionarios de salud pública tengan las habilidades de liderazgo necesarias para detenerlos.



Jay K. Varma, MD, is a professor of population health sciences at Weill Cornell Medical School. He served New York City’s mayor as the senior advisor for public health from April 4, 2020, until May 1, 2021, and continues to advise the mayor as a consultant. He also worked for the U.S. Centers for Disease Control and Prevention in Bangkok, Beijing, Addis Ababa, and New York City from 2001 until August 1, 2021.

  • Theodore G. Long, MD, is senior vice president of ambulatory care and population health at New York City Health + Hospitals, the largest public health care system in the United States. He is also the executive director of the NYC Covid-19 Test & Trace Corps, which is responsible for Covid-19 testing and contact tracing for the more than 8 million residents of New York City.

  • Dave A. Chokshi, MD, is the 43rd health commissioner of New York City and a primary care doctor at Bellevue Hospital.
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