5 formas en que los gerentes sabotean el proceso de contratación

Todos tenemos puntos ciegos. Aquí es cómo evitarlo socavar sus esfuerzos de reclutamiento.
5 formas en que los gerentes sabotean el proceso de contratación
5 formas en que los gerentes sabotean el proceso de contratación

Casi todos los directores de contratación tienen un punto ciego que, si no se identifica, puede llevar a resultados devastadores incluso en sistemas bien planificados. Con el tiempo, el autor ha identificado cinco puntos ciegos comunes que corroen los resultados de la contratación y cómo corregirlos. En primer lugar, suponen que pueden solucionar los problemas que identifican en un candidato durante el proceso de contratación. En segundo lugar, señalan una cultura de la microgestión. En tercer lugar, al intentar telegrafiar la empatía, en realidad señalan una falta de límites profesionales. En cuarto lugar, pasan por alto a los candidatos contrarios. Por último, al tratar de transmitir una cultura de la autonomía, sin darse cuenta sugieren que están totalmente alejados emocionalmente.

Al formar un equipo en una startup a principios de mi carrera, nuestros inversores, asesores y yo diseñamos lo que parecía una estrategia de contratación a prueba de balas. Nuestro grupo asesor tenía colectivamente más de 100 años de experiencia en la gestión de empresas. Pero a pesar de la gran experiencia detrás de nuestro proceso de contratación, he aprendido una lección importante de la manera difícil: incluso la estrategia de contratación más rigurosa es tan fuerte como el mayor punto ciego de la persona que toma las decisiones.

«Elliot», un profesional de los medios con el que entrevisté, era elocuente, enérgico y mostraba una afinidad natural por nuestro producto. Sus credenciales eran sólidas y, lo que es más importante, estaba dispuesto a tomar una posición de capital en lugar de un salario elevado. Para una startup, este fue un factor importante. Lo contratamos. *

Pero al recomendar esta decisión, pasé por alto algunas señales de alerta. Notablemente, Elliot admitió haber dejado un rastro de puentes quemados con antiguos empleadores y estaba convencido de que había sido víctima en repetidas ocasiones por jefes desagradecidos y malos entornos. No causó una buena impresión en nuestro inversor principal y sus propias referencias hablaban de él en tonos neutros. Pero tenía lo que pensaba que contaba: pasión y potencial. Creía que podía arreglar el resto.

Al final, Elliot provocó numerosos problemas para la empresa. Creemos que robó información, mintió y destruyó la propiedad intelectual. Si bien no podíamos haber previsto el alcance de este comportamiento, descartamos  señales de advertencia desde el principio. Nuestro problema no era la falta de conocimiento sobre las mejores prácticas de contratación, era mi propio punto ciego. Reduje el riesgo al pensar que podíamos rehabilitar a este candidato problemático y sacar su potencial. Así que, a pesar de las señales de advertencia y de las preocupaciones de un inversor importante, hice la recomendación de incorporarlo.

Habiendo trabajado y asesorado con docenas de líderes y fundadores, sé que no estoy solo. Casi todos los directores de contratación tienen un punto ciego que, si no se identifica, puede tener consecuencias devastadoras incluso en sistemas bien planificados. Con el tiempo, he identificado cinco de los puntos ciegos más comunes que comprometen los resultados de la contratación.

Arreglar y rescatar

Este era mi punto ciego con Elliot y es común entre los fundadores y otros líderes empresariales. Los emprendedores son, por naturaleza, más propensos que la media a creer que pueden provocar un cambio masivo. Esto puede extenderse a un exceso de confianza en su capacidad de «desarrollar» a los empleados, incluso a la luz de las pruebas de que una persona carece de los rasgos de carácter necesarios para crecer, como la responsabilidad y la apertura a la retroalimentación. Un entrenador deportivo superestrella que rehabilita a un atleta talentoso pero autodestructivo es una buena televisión, pero la realidad es que la mayoría de los gerentes de contratación no tienen los recursos, las habilidades o el tiempo para reformar las contrataciones con problemas.

Más allá del exceso de confianza en sus habilidades para resolver problemas, los emprendedores también son vulnerables a este patrón debido a sus presupuestos ajustados. A menudo buscan una oferta y un candidato dispuesto a aceptar una parte considerable de su salario en acciones representa justamente eso. Los líderes que se enorgullecen de su organización asumirán que la motivación del individuo es su pasión por el negocio. Pasarán por alto la posibilidad de que otras razones puedan llevar a alguien a dar un paso adelante financieramente, incluida la falta de opciones.

Si reconoce este punto ciego en usted, una de las mejores formas de mitigar el peligro es obvia, pero infrautilizada: no tome las decisiones de contratación solo. Busque una segunda opinión. Si ya tiene una segunda opinión, no se equivoque, escúchela.

Búsqueda de validación

«Emily», CEO de una startup tecnológica, puso su negocio en peligro cuando su producto experimentó un fallo masivo de funciones en las pruebas beta. Nadie de su equipo había expresado críticas antes del lanzamiento. Ella no entendía cómo era posible esto. Pero Emily admitió que solo contrató a personas que mostraron un entusiasmo ilimitado en las entrevistas. Ella consideraba que los candidatos que elogiaban poco el producto «no eran lo suficientemente apasionados».

Como resultado, pasó por alto a los candidatos contrarios, las personas exactas que denuncian los problemas incluso cuando lo hacen son impopulares. UN estudio de la Escuela de Posgrado en Administración Johnson de Cornell, advierte que los líderes que desarrollen «un exceso de confianza elevado a partir de altos niveles de comportamiento tan ingrato» tendrán menos probabilidades de «iniciar el cambio estratégico necesario». Emily, que combinó la validación con la pasión, fue un ejemplo de ello.

Si tiene un punto ciego que busca la validación, también conocido como» basado en afectos» toma de decisiones, darse cuenta de eso, señalar defectos lo hace tomar pasión. Requiere atención, análisis y el coraje de hablar. Elogiar es fácil. No pase por alto a los candidatos que hacen críticas que invitan a la reflexión a su negocio, incluso si su reacción instintiva es despedirlos.

Violación de límites

«Anna», una ejecutiva de marketing, creía que un punto de venta para los candidatos a un puesto era que su equipo era «como una familia», al menos hasta que un colega confesó que al equipo le molestaba cuánto tiempo Anna dedicó a ayudar a «Jill», uno de sus subordinados directos, a navegar por su divorcio. Con Jill, siempre pasaba algo —con su pareja, sus padres, su vida social, su coche— y Anna sentía que era su deber afrontar esas «emergencias», a menudo a expensas del resto del equipo, que se hacía cargo.

Anna recordó lo atraída que estaba Jill por la idea de un equipo muy unido durante el proceso de entrevista. Lo que Anna no entendió es que hay un momento y un lugar para la empatía. La empatía puede turno un buen líder en un gran líder, pero también se puede aplicar mal.

Al describir a su equipo como una familia, Anna pensó que estaba señalando una cultura empática a los candidatos a un puesto de trabajo. Pero un lenguaje como «somos una familia» o «siempre estamos ahí el uno para el otro pase lo que pase» indica una falta de límites profesionales.

Si se encuentra atrayendo a candidatos a mucho drama que monopolizan el tiempo de todos, anote cualquier idioma demasiado personalizado que pueda utilizar. También tenga cuidado de que los candidatos compartan demasiado, sobre todo cuando presenten historias personales como factores atenuantes de problemas recurrentes en el trabajo.

Microgestión

La mayoría de la gente acepta, al menos en teoría, que la microgestión es una práctica indeseable enraizado en dudas e incertidumbre. Sin embargo, muchos líderes todavía señalan una cultura microgestionada a los candidatos al contratarlos. Autodeterminación, autonomía y un fuerte locus interno de control inspirar el impulso creativo. Las personas emprendedoras requieren la libertad de asumir riesgos, cometer errores y desafiar suposiciones arraigadas.

Por lo tanto, un director de contratación que insinúe una gran supervisión durante la contratación probablemente atraerá a candidatos que toleren en Entornos flexibles bien: las personas que carecen de pasión, no están muy comprometidas, prefieren el trabajo lineal y no tienen mucho impulso.

Si le cuesta atraer y contratar personas creativas y autogestionadas, vale la pena considerar las señales que está enviando. Piense si puede hacer demasiado hincapié en las normas y procedimientos, engalanar la jerarquía o el organigrama o sugerir que todos los conflictos (algunos de los cuales pueden ser productivos) no son bienvenidos.

Desapego

«Jamie», líder de la atención médica, se vio obligada a despedir a alguien que había contratado después de intimidar a sus colegas. No era la primera vez que una contratación de Jamie no se llevaba bien con el equipo y no entendía cómo había sucedido de nuevo. Tras la revisión, nos dimos cuenta de que Jamie promocionaba la «libertad total» en las entrevistas como un sello distintivo de la cultura empresarial, y les decía a los candidatos que solo intervendría cuando fuera necesario para no interponerse en su camino.

Jamie pensó que estaba señalando que no microgestionaba. Pero según sus colegas, en cambio telegrafió que en realidad no le importaba.

Si bien la gestión práctica puede demostrar a su equipo que confía en ellos, el desapego emocional le dice a la gente que están solos. La investigación indica que los equipos con un líder ausente a menudo terminan sintiendo que están en un entorno de hundimiento o natación, lo que puede convertirse en caldo de cultivo para conflictos malsanos. Un estilo de liderazgo de laissez-faire crea un vacío que permite los matones para prosperar. Jamie nunca había considerado que su estilo de entrevista atraía a los buscadores de poder en lugar de a los jugadores de equipo.

Ir demasiado lejos con el mensaje de «está solo, buena suerte» también puede dar lugar a que un grupo transaccional de personas quiera marcar la entrada, la salida y no molestarse. Si este es su equipo, considere la posibilidad de equilibrar el mensaje de la independencia con la tranquilidad de que cuenta con una red sólida y un liderazgo comprometido.

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Todos estos puntos ciegos son perjudiciales no solo por a quién atraen, sino por lo que hacen que se pierda. Cada vez que un líder trae a un miembro del equipo que carece de responsabilidad o que no está comprometido o es un acosador, el resto del equipo paga el precio. Con un poco de autorreflexión y una evaluación honesta de los descuidos que pueden estar provocando reincidencias de contratación, los directores pueden cortar muchos de estos patrones de raíz y empezar a darse cuenta de las superestrellas que han pasado por alto.

* Se han cambiado algunos detalles por motivos de privacidad.
Marina Glazman
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