5 formas en que las mejores empresas cierran la brecha de ejecución de la estrategia

Prueba y aprende, luego prueba un poco más.

5 formas en que las mejores empresas cierran la brecha de ejecución de la estrategia

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Resumen.

Un gran rendimiento requiere una gran estrategia y gran ejecución, pero la mala ejecución se utiliza a menudo como excusa para una estrategia errónea. Los líderes actuales necesitan un nuevo enfoque para el desarrollo de estrategias. Ya no pueden definir un plan durante muchos años y luego simplemente hacerlo. El éxito requiere identificar los próximos pasos a lo largo de un camino estratégico ampliamente definido y luego aprender y perfeccionar a medida que avanzas. Este enfoque facilita la ejecución y aumenta las probabilidades de obtener excelentes resultados. Las empresas exitosas de hoy cierran la brecha entre la estrategia y el rendimiento con un nuevo enfoque estratégico mejor descrito como «Decidir hacer/Refinar». Este enfoque ágil y de prueba y aprendizaje se adapta mejor al entorno tumultuoso actual. También ayuda a unir los chasis que existen en tantas empresas entre una gran estrategia, una excelente ejecución y un gran rendimiento.


Los ejecutivos dicen que pierden el 40% del valor potencial de su estrategia debido a averías en la ejecución. Sin embargo, según nuestra experiencia en Bain & Company, esta brecha de estrategia a desempeño rara vez es el resultado de deficiencias en la implementación; se debe a que los planes son defectuosos desde el principio.

Demasiadas empresas siguen un enfoque de estrategia de «plan-entonces hacer»: La organización trabaja incansablemente para crear sus mejores pronósticos sobre el mercado futuro y el panorama competitivo. El liderazgo especifica entonces un plan que cree que posicionará a la empresa para ganar en este futuro previsto. Este enfoque puede haber tenido sentido cuando popularizado por primera vez por GE y otros en la década de 1970, pero en el acelerado mundo actual, el «cono de incertidumbre» que rodea al mercado futuro y a las condiciones competitivas es demasiado grande para que las empresas prescriban todos los elementos de una estrategia plurianual. El enfoque de plan-entonces hacer es obsoleto, incluso peligroso.

Las empresas exitosas de hoy cierran la brecha entre la estrategia y el rendimiento con un nuevo enfoque estratégico mejor descrito como «Decidir hacer/Refinar». Este enfoque ágil y de prueba y aprendizaje se adapta mejor al entorno tumultuoso actual. También ayuda a unir los chasis que existen en tantas empresas entre una gran estrategia, una excelente ejecución y un gran rendimiento.

Estas son cinco lecciones que hemos aprendido de lo que vemos que hacen las mejores empresas:

Trate la estrategia como perenne. Las mejores empresas ven la estrategia menos como un plan y más como una dirección y agenda de decisiones. En efecto, la estrategia de una empresa es la suma de decisiones que toma y ejecuta eficazmente a lo largo del tiempo. Esta mentalidad centra el liderazgo en tomar decisiones a corto plazo teniendo en cuenta el destino a más largo plazo, pero no supone que haya un solo camino de aquí a allá.

Tomemos, por ejemplo, Dell Technologies. Siguiente la transacción privada de la empresa en octubre de 2013, Dell puso en marcha nuevos modelos para el desarrollo de estrategias, la asignación de recursos y la administración del rendimiento. En lugar de formular planes financieros detallados a largo plazo, los ejecutivos de Dell se alinean ahora en torno a una ambición de rendimiento común: un vector de flujo de caja coherente con el aumento del valor intrínseco de la empresa más rápido que los competidores. A continuación, los ejecutivos delinean una perspectiva plurianual para cada una de las empresas de Dell, capturando la trayectoria de rendimiento actual del negocio teniendo en cuenta las decisiones que ha tomado la administración hasta la fecha. Por último, el equipo define una agenda estratégica que comprende el mayor valor en juego y las cuestiones más urgentes que el liderazgo debe abordar para cerrar la brecha entre su ambición y la trayectoria actual de Dell.

El equipo de liderazgo ejecutivo de Dell se centra en abordar sistemáticamente los problemas de la agenda estratégica de la empresa. Una vez que abordan un problema y toman una decisión, asignan los recursos necesarios y pasan al siguiente tema de la agenda. El desarrollo de estrategias en Dell ya no es un proceso por lotes vinculado a algún calendario de planificación; es un proceso continuo.

Flexibilidad de valor. Cuando la carretera está libre de obstáculos, el valor de maniobrabilidad es bajo. Es mejor que el liderazgo elija un único camino hacia adelante, incluso si limita la capacidad de la empresa para recorrer posibles obstáculos. Sin embargo, en el mundo actual, la flexibilidad es importante.

El ascenso y la caída de Webvan ilustra el costo de una estrategia inflexible. El uso de Internet estaba creciendo rápidamente cuando el primer negocio de entrega de comestibles en línea del mundo entró en escena en 1996. Webvan prometió entregar alimentos de la mejor calidad al precio más barato con solo hacer clic en un botón. La estrategia requería una inversión masiva de capital en un sistema nacional de centros de distribución con equipos robóticos de selección de existencias. Para justificar la inversión, Webvan hizo una previsión audaz del uso futuro, el tamaño de los pedidos y los costes. No había proxies fiables que utilizar para crear esta previsión. Cualquier desviación de las previsiones de la administración significaba un fracaso, independientemente de la eficacia de la ejecución de la estrategia. Lamentablemente, el uso resultó ser muy inferior a lo esperado, el tamaño de los pedidos es mucho menor y los costos de capital mucho más altos. Webvan se vio obligado a cesar las operaciones para 2001.

Piensa en la estrategia como una cartera de opciones, no bonos. El modelo tradicional de plan-then-do trata el valor de cualquier estrategia como un vínculo. La administración pronostica los futuros pagos de cupones (o flujos de efectivo) asociados a diversas estrategias y luego selecciona el que tenga el mayor valor con descuento. Sin embargo, cuando la volatilidad es alta, las decisiones estratégicas deben tratarse más como opciones de llamada. El liderazgo decide si vale la pena realizar una pequeña inversión inicial como un llamado a beneficios potenciales. Mientras la opción aparezca «en el dinero», la administración puede seguir invirtiendo; en el momento en que la estrategia se «sin dinero», el liderazgo puede dejar de invertir, reducir sus pérdidas y seguir adelante.

Toma Google. Desde 2005, Google (y más recientemente, su compañía madre, Alphabet) ha invertido en innumerables nuevas empresas. Algunos han sido muy publicitados (YouTube, Nest, Google Glass, teléfonos Motorola, Google Fiber, automóviles autónomos); otros son menos conocidos (entrega de comestibles, uso compartido de fotos, comparación de seguros de automóviles en línea). Si bien muchas de las inversiones de la compañía han tenido éxito, algunas no lo han hecho. Larry Page y su equipo se han apresurado a responder, derramando estas inversiones y doblando sobre otras. En los últimos tres años, Alphabet ha cerrado la compañía de hogares inteligentes Revolv, ha cerrado Google Compare, ha detenido Google Fiber y vendido Motorola Mobility a Lenovo. Durante este mismo período, la compañía ha aumentado su participación en servicios en la nube y varias empresas nuevas gestionadas por el grupo de laboratorio X de la compañía. Al tratar las inversiones estratégicas como opciones, Alphabet ha evitado comprometerse demasiado pronto con nuevos negocios. Este enfoque también ha permitido a la empresa doblar las empresas prometedoras. y convertirlos en nuevos negocios rentables.

Cree mecanismos de respuesta. En un mundo en el que los planes mejor establecidos pueden salir mal, las empresas que reaccionan rápida y eficazmente salen a la cabeza. Una planificación de contingencia rigurosa es tan importante como la planificación de acciones disciplinada. Requiere que identifique las incógnitas conocidas más importantes asociadas con la estrategia de su empresa, especifique pasos concretos para ajustar el rumbo si ve un cambio no planificado en el entorno externo y establezca mecanismos para supervisar continuamente las condiciones competitivas y del mercado. Según se informa, Caterpillar, ha puesto en marcha planes de contingencia sólidos antes de la crisis financiera mundial en 2007. Bien antes del choque, El CEO de Caterpillar insistió en que todos los jefes de división desarrollen planes de contingencia para una recesión. En ese momento, Caterpillar y sus competidores estaban a plena capacidad y la demanda mundial era elevada. Pocos de los competidores de Caterpillar estaban contemplando una recesión. Cuando llegó la recesión, Caterpillar puso en práctica sus planes de contingencia, salvaguardando los beneficios de la compañía y dándole la capacidad de apoyar a los actores críticos de la cadena de valor.

Prueba y aprende, luego prueba un poco más. La planificación ágil se puede considerar como una serie de sprints con caja de tiempo, o microbatallas, como diría mi colega de Bain James Allen, con el objetivo de avanzar, probar las aguas, aprender y refinar la estrategia basada en los resultados.

Caesars Entertainment ha incorporado la prueba y el aprendizaje en sus inversiones de marketing. Para las empresas de juegos como Caesars, las promociones son una importante inversión estratégica. Las promociones exitosas (habitaciones de hotel gratuitas, vuelos subvencionados, comidas compactadas) traen nuevos clientes al casino, y las ganancias generadas por los juegos a los que juegan compensan el costo de la promoción. Muchas promociones no tienen éxito. O bien no generan nuevos intereses de los clientes o el costo de la promoción es demasiado alto en relación con las ganancias incrementales. Caesars utiliza su red de más de 50 casinos para probar las promociones antes de implementarlas. Este enfoque de prueba y aprendizaje permite a Caesars limitar las promociones infructuosas y garantiza que sus promociones más exitosas se envíen a tantos casinos como sea posible.

La mayoría de las empresas no aprovechan sus oportunidades para probar y aprender. Van por un big bang —y se arriesgan a un gran fracaso— cuando una serie de explosiones más pequeñas y productivas generarían mejores resultados.

Un gran rendimiento requiere una gran estrategia y gran ejecución, pero la mala ejecución se utiliza a menudo como excusa para una estrategia errónea. Los líderes actuales necesitan un nuevo enfoque para el desarrollo de estrategias. Ya no pueden definir un plan durante muchos años y luego simplemente hacerlo. El éxito requiere identificar los próximos pasos a lo largo de un camino estratégico ampliamente definido y luego aprender y perfeccionar a medida que avanzas. Este enfoque facilita la ejecución y aumenta las probabilidades de obtener excelentes resultados.


Escrito por
Michael Mankins