5 formas de reducir la rudeza en el lugar de trabajo remoto

Trabajar en línea puede ser un laberinto de ligeros, snubs y otras incivilidades.
5 formas de reducir la rudeza en el lugar de trabajo remoto
5 formas de reducir la rudeza en el lugar de trabajo remoto

Resumen.   

A medida que las organizaciones adoptan las operaciones virtuales como una forma fundamental de llevar a cabo negocios a largo plazo, los gerentes deben ser conscientes del poderoso efecto de los desprecios, los desperfectos y otros comportamientos groseros en el funcionamiento de los empleados y equipos. Para los empleados de grupos marginados, los patrones de experiencias inciviles pueden indicar que no pertenecen a la organización o que su perspectiva no es bienvenida. Los gerentes pueden crear un antídoto contra la incivilidad ofreciendo oportunidades de conexión personal y rendición de cuentas ante las normas comunes de respeto. Los autores presentan cinco de sus mejores consejos para llevar a cabo trabajos virtuales que cultivarán relaciones positivas entre su equipo.


Si bien muchas empresas están volviendo a trabajar en persona, muchas otras adoptarán operaciones virtuales para algunos o todos sus negocios. Google, Amazon y Microsoft ya han establecido planes para un mano de obra híbrida, y en el mundo académico, vemos los beneficios de las reuniones virtuales gracias al aumento de la asistencia y la facilidad de participación de los empleados remotos. Sin embargo, los líderes deberán comprender las implicaciones sociales (buenas y malas) del trabajo cibernético antes de adoptarlo a largo plazo.

Preocupa especialmente la forma en que los diversos equipos pueden reunirse, forjar conexiones y colaborar eficazmente en entornos online. Nuestra investigación sobre incivilidad selectiva — perjuicios sutiles, interrupciones y desprecio experimentados por mujeres, miembros de minorías raciales y otros empleados marginados — demuestra que la incivilidad es perjudicial para el desempeño y deteriora el funcionamiento del equipo. Los espacios virtuales son excepcionalmente susceptibles a esta forma de comportamiento insidioso, ya que las reuniones de equipo en línea, las salas de chat y los espacios de administración de equipos ofrecen amplias oportunidades para que prospere la falta de respeto. Los gerentes deben ser muy conscientes de cómo se manifiesta la incivilidad en línea para crear espacios que incluyan todas las voces y diversas contribuciones.

La incivilidad se amplifica en la configuración virtual

Nuestra investigación sobre la incivilidad en el lugar de trabajo muestra que, si bien la mayoría de nosotros experimentamos rudeza en algún momento, los empleados de color, los empleados LGBTQIA y los que tienen otras identidades marginadas la experimentan con más frecuencia. Además, incivilidad virtual en particular es motivo de preocupación para los empleados de color en los EE. UU. Que se interrumpa, se oprima o reciba comentarios sarcásticos son todo ejemplos de incivilidad. En un entorno online, es aún más fácil actuar de forma incierta: la distancia física nos hace sentir separados unos de otros, y hay pocas consecuencias para los malos actores. Las organizaciones a menudo eliminan estas experiencias groseras por no tener importancia, o peor aún, lo consideran «solo la forma en que se hacen las cosas por aquí». El problema crucial para una mano de obra diversa es que estas experiencias trivializadas también se traducen en resultados laborales y de salud mental deficientes para quienes están en el extremo receptor. Y cuando la incivilidad se convierte en una molestia diaria, los miembros marginados lo toman como señal de que son no respetado ni valorado, y pueden dejar a la organización todos juntos.

La incivilidad es particularmente perjudicial debido a su naturaleza ambigua, es decir, a menudo no está claro. si la persona que desprende a otro tiene la intención de hacer daño. Por ejemplo, hablamos con un empleado de sistemas de salud que relató un correo electrónico que detallaba la atención al paciente que terminó con: «¿Lo tienes?» Leen esto como cuestionando su inteligencia, mientras que alguien más podría leerlo como una pregunta aclaradora. La naturaleza ambigua de la incivilidad deja margen para la interpretación. Cuando la causa del maltrato no está clara, es más probable que los empleados hagan atribuciones internas («¿Fue algo que hice?» «¿Creen que no soy competente?») , lo que lleva a duda de sí mismo, disminución de la autoestima y rumiación. Como una forma velada de sesgo, este proceso puede ser igual de perjudicial —tanto para el empleado como para la organización— como formas manijas de discriminación, donde las atribuciones se exteriorizan más fácilmente («Es sexista» o «Es racista»). Formas sutiles de discriminación también son más difíciles de identificar y abordar mediante políticas organizativas, lo que hace que sean más propensos a ser un factor de estrés crónico para los empleados marginados.

El cambio a operaciones virtuales puede ampliar las preocupaciones de los empleados que ya se sentían excluidos en el trabajo. La sutil mensajería interpersonal durante las reuniones virtuales indica a algunos que sus voces son valoradas y que pertenecen y a otros que es mejor mantenerlas en silencio. Los encuentros ocasionales en los pasillos, las salas de descanso y los ascensores son menos frecuentes o inexistentes, por lo que las reuniones virtuales pueden ser su única conexión tangible con la organización. Los objetivos de incivilidad también son menos capaces de encontrar apoyo social para hacer frente, lo que hace que la experiencia sea más aislante.

La incivilidad vuela bajo el radar

Las investigaciones muestran que solo Del 1 al 6% de los empleados declaran incivilidad a los gerentes. Hasta cierto punto, eso tiene sentido. Denunciar formalmente que alguien te interrumpió en una reunión puede parecer una reacción exagerada ante un pequeño peregrino. Sin embargo, en lugar de considerar estas incivilidades como experiencias aisladas, debemos identificar patrones de desprecios e indignidades que puedan revelar las formas en que la incivilidad elimina el compromiso, la satisfacción y el desempeño de los miembros de diversos orígenes. Por ejemplo, no es solo que John te interrumpió ayer en una reunión, sino que hizo algo similar en la última reunión, y antes de eso, su jefe te dejó fuera de un correo electrónico importante. Estudios recientes han descubierto que estos intercambios hostiles son desagradable e irritante para los empleados, dejándolos sentirse devaluado.

Si los empleados no informan sobre la incivilidad, ¿cómo lo manejan? La respuesta más común es evitar al instigador. La investigación sugiere que ni evitar ni hacer frente al instigador reduce los incidentes futuros, dejando a los objetivos pocas opciones viables. En el caso de la incivilidad selectiva, enfrentarse a los instigadores también puede significar ir en contra de la dinámica de poder establecida y acusar a alguien de un trato sesgado. Una vez más, debido a la naturaleza sutil y ambigua de la incivilidad, es probable que los objetivos asumen el riesgo y la incomodidad de la confrontación cuando el instigador podría acusarlos de ser demasiado sensibles y ser problemáticos.

Qué pueden hacer los gerentes

Las organizaciones están hundiendo cada vez más importantes inversiones financieras en capacitaciones sobre diversidad y talleres de sesgos implícitos. Si bien pueden ser beneficiosos para educar a los empleados sobre los hechos fundamentales de las políticas, leyes y procesos psicológicos de la empresa, la investigación sugiere que hacen poco para crear el tipo de entornos inclusivos necesarios para tener una fuerza de trabajo diversa sana y productiva. La forma en que se forjan y mantienen las conexiones en un entorno virtual se basará en algunos esfuerzos intencionales de los gerentes.

Los líderes pueden utilizar microintervenciones — palabras y hechos cotidianos que contrarrestan, cambian o detienen la discriminación sutil — para crear contextos en los que la incivilidad selectiva es menos probable y que ofrezcan una vía para disculparse y crecer cuando se producen infracciones. La prevención y la intervención de la incivilidad son cruciales para fomentar los equipos productivos e inclusivos que muchas organizaciones están luchando a medida que implementan sus planes de trabajo remotos o híbridos. Estos son nuestros mejores consejos para llevar a cabo trabajos virtuales que cultivarán relaciones positivas entre su equipo.

Haga explícita la expectativa de interacciones respetuosas. Aunque a menudo los líderes sienten que abordar las normas sociales es superfluo a la productividad, sabemos que el tiempo dedicado a rumiar, buscar apoyo o tomar represalias tras interacciones groseras es tiempo y dinero desperdiciados para las organizaciones. Además, la Dra. Lilia Cortina de la Universidad de Michigan y sus colegas detallar los costos humanos de la incivilidad: daño fisiológico que incluye deterioro de la memoria, aumento de la actividad cardiovascular y alteración de la producción de insulina. Todo esto se suma a una mayor licencia por enfermedad, un aumento de las preocupaciones de salud mental y una repercusión negativa en las relaciones familiares.

Una forma de hacer explícitas las expectativas de respeto del equipo es crear conjuntamente un contrato de equipo que incluya el respeto como principio fundamental. Algunos ejemplos incluyen: «No hablaremos unos de otros en las reuniones» o «Las contribuciones se registrarán a través del chat de equipo para garantizar que todos los miembros obtengan crédito por sus ideas». Limitar el uso de smartphones para realizar múltiples tareas e implementar protocolos más estructurados para reuniones con oportunidades integradas de conectarse y colaborar también pueden ser principios importantes para mejorar el respeto en su lugar de trabajo. Al establecer un claro estándar de respeto y normas en torno al diálogo constructivo y los conflictos, los líderes y los miembros del equipo tienen un punto de partida para abordar patrones de falta de respeto e ignorancia de bajo nivel.

Hacer que el seguimiento de los contratiempos interpersonales sea una norma. Con demasiada frecuencia, escuchamos a los empleados que intentan dar sentido a un reciente perámpago de Zoom.¿Quiso interrumpirme? ¿Por qué se tragan mis contribuciones sin que la gente se dé cuenta? Parece que nadie se da cuenta cuando inicio sesión o desconexión. En el lugar de trabajo virtual, los empleados tienen menos tiempo para informar o obtener apoyo social de sus colegas tras percances ambiguos como estos. Al reconocer la importancia de los pequeños gestos interpersonales, los equipos pueden crear una norma en la que los miembros puedan hacer un seguimiento de las cosas que percibieron como un leve.

Las videoreuniones abren la puerta a una interpretación errónea, como las interacciones virtuales son menos ricas que las presenciales. Por ejemplo, al hacer una lluvia de ideas como equipo recientemente, uno de nosotros se perdió en el pensamiento y tuvo una mirada prolongada e incómoda en la cámara web. Cara a cara, habría sido más fácil descifrar esto como contemplación, en lugar de distracción o aburrimiento.

Haz que sea menos incómodo preguntar sobre estas experiencias «perdidas en la traducción» para reducir la ambigüedad de los demás. Una forma de iniciar este proceso es ser abierto sobre sus propios errores potenciales. Haga un seguimiento inmediatamente reconociendo que sintió torpe o que no estaba seguro de que su mensaje se haya transmitido adecuadamente. Como líder, ha dado el ejemplo de no pasar corriendo estos momentos y hacer una pausa para asegurarse de que el mensaje se recibió correctamente.

Llama a la gente. Llamar a personas fuera aliena a las personas y fomenta una sensación de miedo y burla social que puede impregnar tu cultura organizacional. En cambio, si quieres corregir un comportamiento que se percibe como grosero, llama a la gente en para tener una conversación con el objetivo de cambiar el comportamiento. Esto se basa en el trabajo de Profesora Loretta Ross, quien aboga por abordar los errores interpersonales abriendo la puerta a la conversación, la comprensión y el aprendizaje. Al abordar el comportamiento hiriente a través de una conversación privada y respetuosa con el instigador, deja la puerta abierta a la colaboración. Los instigadores de llamadas deben combinarse con el apoyo extendido a la persona que fue tratada irrespetuosamente como una forma de cerrar el bucle y señalar que usted notó y abordó la incivilidad.

Cuando mantenga estas conversaciones, evite la culpa y haga juicios; en cambio, concéntrese en el impacto del comportamiento y trabajen juntos para encontrar soluciones. Las personas a menudo responden mejor similitud y familiaridad. Al centrarnos en las similitudes y las experiencias compartidas, podemos tomar medidas para crear conexiones y generar confianza. Encontrar estos puntos de conexión es especialmente importante cuando se trabaja entre las diferencias: ver a los compañeros de trabajo como personas individuales con conexiones compartidas ayuda a erosionar los estereotipos implícitos que subrayan. formas sutiles de falta de respeto. Si usted mismo es llamado por un comportamiento grosero, escuche con respeto y pida disculpas cuando sea necesario. Como líder, una disculpa pública es una forma poderosa de influir en la cultura de su lugar de trabajo.

Cuidado con el sesgo. Incluso los instigadores crónicos de incivilidad pueden desconocer el impacto de su comportamiento. Trate de evitar pensar en estos empleados como «manzanas malas», pero reconoce más bien que si bien la mayoría de nosotros nos consideramos ciudadanos morales honestos, todos somos trabajos en progreso. Esto podría ayudar a reducir su defensividad, ya que las asociaciones negativas, los estereotipos y las suposiciones que tenemos sobre los demás, incluso implícitamente, influyen en nuestros comportamientos y se derivan de largas historias de racismo, sexismo, homofobia y xenofobia. Si bien la mayoría de nosotros no respaldamos estos sistemas de opresión, es muy difícil sacarnos de ellos por completo y, con demasiada frecuencia, nuestras acciones están informadas por ellas y las refuerzan.

Los aliados o los transeúntes también pueden perder la marca por su comportamiento respetuoso, incluso si tienen intenciones positivas. Todos estamos en nuestros propios viajes para convertirnos en «gente buena», como Lo dice la Dra. Dolly Chugh. Comprendiendo la complejidad cultural, social e histórica en torno a la marginación de varios grupos, podemos ponernos en una orientación de aprendizaje para corregir nuestros tropiezos y errores. Como líderes, podemos dar ejemplo corrigiendo las formas sutiles en que se manifiesta el sesgo en línea. Por ejemplo, la investigación revela que las contribuciones de las mujeres negras no se recuerdan con la misma precisión que sus compañeros y, a menudo, mal atribuido a otros. Comprueba que tus reuniones online permiten la igualdad de voces y que se realiza un seguimiento de las contribuciones.

No te saltes las «sutilezas».¿Conoces esas actualizaciones previas a la reunión sobre entrenamiento de cachorros, nuevas recetas y asuntos familiares? No te apresures por delante de ellos. Nuestra investigación sugiere que el interés personal por los empleados se traduce en sentimientos de prosperidad y empoderamiento. En lugar de ver este tiempo como irrelevante para la productividad, cree espacio y tiempo (¡incluso cinco minutos!) para que la gente comparta lo que está pasando en sus vidas. Esta podría ser una actividad breve en la que todos contribuyen, como compartir algo bueno que les pasó ese día. Esto garantizará que las voces silenciosas o los nuevos miembros se sientan bienvenidos y brindará la oportunidad de fomentar conexiones personales.

A medida que las organizaciones adoptan las operaciones virtuales como una forma fundamental de llevar a cabo negocios a largo plazo, los gerentes deben ser conscientes del poderoso efecto de los desprecios, los desperfectos y otros comportamientos groseros en el funcionamiento de los empleados y equipos. Para los empleados de grupos marginados, los patrones de experiencias inciviles pueden indicar que no pertenecen a la organización o que su perspectiva no es bienvenida. Los gerentes pueden crear un antídoto contra la incivilidad ofreciendo oportunidades de conexión personal y rendición de cuentas ante las normas comunes de respeto.


  • DK
    Dana Kabat-Farr, PhD, is an associate professor at the Rowe School of Business of the Dalhousie University. Her research focuses on workplace social experiences — both negative (incivility, harassment) and positive (citizenship). She pays particular attention to gender harassment, incivility as a covert form of discrimination against women and people of color, and positive and negative experiences that influence employees’ ability to thrive. (Rowe School of Business, Dalhousie University. Email: [email protected])

  • RL
    Rémi Labelle-Deraspe is a PhD candidate at the department of psychology and a lecturer in organizational behavior at the School of Business of the Université du Québec à Trois-Rivières. His research investigates incivility, harassment, modern forms of discrimination, and violent behaviors, with a focus on interventions to address subtle mistreatment. (Department of Psychology, Université du Québec à Trois-Rivières. Email: [email protected])
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