4 tipos de innovadores que toda organización necesita

4 tipos de innovadores que toda organización necesita

Los generadores, los conceptualizadores, los optimizadores y los ejecutores desempeñan papeles importantes en el proceso de innovación.

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by Andy Wu, Goran Calic, and Min Basadur

Todas las empresas se esfuerzan por ser innovadoras, pero a la mayoría les faltan los ingredientes clave. ¿Cómo puede identificar qué ingredientes necesita su organización y qué estilos de empleados pueden llenar los vacíos? La investigación de los autores extrae cuatro estilos de innovación clave que pueden conducir al éxito (generadores, conceptualizadores, optimizadores e implementadores) y explica su uso en todos los sectores. Luego, describen un marco de cuatro partes para garantizar que su equipo u organización tenga representados los cuatro estilos.

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¿Cómo identifica y empodera a los innovadores en su empresa?

En conjunto, llevamos más de 40 años investigando esta cuestión. Nuestra investigación sobre los estilos de innovación identifica y examina las diferentes preferencias y funciones que asumen las personas cuando buscan la innovación. Al entender este concepto, las organizaciones pueden identificar mejor dónde se necesitan personas específicas y quiénes deben trabajar juntos para generar nuevas ideas innovadoras.

Nuestro último estudio se basa en los datos recopilados entre octubre de 2006 y enero de 2021, de tantas personas en el mayor número posible de organizaciones. Más de 100 000 personas (112.497 para ser precisos, con casi iguales partes de hombres y mujeres) respondieron a la llamada y seguimos recopilando datos todos los días. Los encuestados procedían de 84 países y trabajan en una amplia variedad de empresas e industrias, como Microsoft, ArcelorMittal, la Orquesta Sinfónica de Boston, la NASA, United Way y la Universidad de Harvard (¡y Harvard Business Review!).

Cada encuestado nos habló sobre lo que le gusta hacer y lo que hace bien cuando resuelve problemas (y lo que no le gusta o no hace bien). Estas respuestas revelaron la preferencia de una persona por uno de los cuatro estilos de innovación únicos, cada una de las cuales abarca una fase distinta de un proceso de innovación de cuatro etapas. Cada estilo tiene un papel que desempeñar en su organización, empezando por la búsqueda de nuevos problemas ( generadores), definir minuciosamente los problemas ( conceptualizadores), evaluar ideas y seleccionar soluciones ( optimizadores) e implementar soluciones seleccionadas (implementadores).

Los cuatro estilos son necesarios para la innovación. Entender qué empleados pertenecen a qué estilo permite a la organización gestionar sus esfuerzos de innovación de forma más eficaz. Sin embargo, según nuestra experiencia, la mayoría de las organizaciones carecen de algunos estilos de innovación, especialmente los generadores, y daremos las medidas necesarias para ayudar a superar esta deficiencia.

Los cuatro estilos de innovación, definidos

Generadores.

Los generadores encuentran nuevos problemas e ideas en función de su propia experiencia directa. Para ellos, el contacto físico y la participación en el mundo real les avisan de brechas e inconsistencias sin resolver, problemas que podría valer la pena abordar como oportunidades y posibilidades. Sin embargo, los generadores solo encuentran estos problemas en un nivel alto; no necesariamente se inclinan por articular una comprensión clara de las características específicas de un problema o sus posibles soluciones.

En todos los niveles organizativos, los generadores son poco frecuentes. En general, solo el 17% de nuestra muestra eran generadores: el 19% de los directores ejecutivos, el 18% de los directivos intermedios, el 15% de los supervisores y el 16% de los no directivos. Esto significa que, a menos que los líderes traten deliberadamente de incluir generadores en los equipos, puede que no estén representados en absoluto. Los generadores perciben el mundo que los rodea e inician y proliferan las oportunidades. Por lo tanto, la falta de generadores hace que sea más probable que una organización pierda oportunidades de cambios valiosos. Dada la importancia de diversidad cognitiva en grupos, esto es un posible detrimento para el rendimiento de la innovación.

Dicho esto, hay algunas ocupaciones en las que los generadores son más comunes que otras. Los profesores de escuela (56%), los académicos (38%) y los artistas (34%) son las ocupaciones con mayor proporción de generadores; la ingeniería (el 8%), la planificación estratégica (el 9%) y la fabricación (el 9%) tienen la proporción más baja. Esto significa que la falta de generadores puede sentirse agudamente en ciertos equipos en ciertos campos. Por ejemplo, hay un 71% de probabilidades de que un equipo de cuatro personas de un departamento de planificación estratégica no tenga ningún generador.

Conceptualizadores.

Los conceptualizadores definen el problema y prefieren entenderlo mediante un análisis abstracto en lugar de mediante la experiencia directa. Al igual que los generadores, les gusta idear, pero por el contrario, prefieren modelar el problema con claridad, integrando las distintas partes, las relaciones y los conocimientos, que luego pueden utilizarse como base para una o más soluciones.

Los conceptualizadores son el segundo estilo de innovación más raro, y representan solo el 19% de la muestra. Están representados de manera relativamente uniforme en la mayoría de los niveles ocupacionales, con un 17, 18 y 17% de personas que no son directivos, supervisores y directivos intermedios como conceptualizadores, respectivamente. Pero más ejecutivos (el 25 por ciento) son conceptualizadores. Es probable que esto refleje las exigencias cognitivas específicas de ese puesto: los directores ejecutivos deben planificar estratégicamente objetivos más lejanos, en lugar de ejecutar más tareas tácticas.

Los conceptualizadores son más comunes en trabajos en los que es vital entender la definición del problema, como el desarrollo organizacional (61%), la planificación estratégica (57%) y la investigación de mercado (52%). Por el contrario, los conceptualizadores son más raros en operaciones (7%), soporte técnico (11%) y gestión de proyectos (13%).

Optimizadores.

Los optimizadores evalúan las ideas y sugieren soluciones. Prefieren examinar sistemáticamente todas las alternativas posibles para implementar la mejor solución entre las opciones conocidas.

Los optimizadores son más comunes en los niveles ocupacionales más bajos (el 27% de los no directivos) y disminuyen con el aumento de los niveles ocupacionales (el 23% de los supervisores, el 22% de los directivos intermedios y el 20% de los ejecutivos). Como la mayoría de las soluciones se implementan en niveles inferiores de la jerarquía, tiene sentido que las ocupaciones de estos niveles tengan más probabilidades de dedicarse a la optimización.

Los optimizadores también son más comunes en puestos en los que se buscan planes, procesos y soluciones prácticos, precisos y detallados. Ingeniería (43%), fabricación (38%) y finanzas (36%) tuvieron la mayor proporción de optimizadores. El desarrollador de productos (9%), el académico (10%) y el profesor de escuela (11%) tuvieron la proporción más baja.

Implementadores.

Los implementadores ponen las soluciones a trabajar. Toman medidas con entusiasmo (y a veces con impaciencia), experimentan con nuevas soluciones antes de ponerlas a prueba mentalmente y, a continuación, hacen ajustes en función del resultado de estos experimentos.

Los implementadores son el estilo de innovación más común y representan el 41% de los encuestados. El treinta y seis por ciento de los directores ejecutivos son implementadores, pero son casi igual de comunes entre los no directivos (41%), los supervisores (44%) y los directivos intermedios (43%).

Las personas que trabajan en puestos que requieren obtener resultados a corto plazo, como operaciones de IT (64%), relaciones con los clientes (51%) y administración (50%), prefieren el estilo del implementador. Los artistas (6%), los planificadores estratégicos (7%) y los diseñadores (10%) tienen menos probabilidades de ser implementadores.

Desafíos para las organizaciones

Dos hallazgos deberían destacar para los gerentes. Primero, los estilos de innovación, por lo general, no se distribuyen de manera uniforme. Llama la atención que solo se descubriera que alrededor del 17% de las personas de nuestro estudio eran generadores, mientras que el 41% eran implementadores. En segundo lugar, las personas tienden a clasificarse en diferentes funciones ocupacionales y niveles de gestión en función de su estilo de innovación. Por ejemplo, los generadores se encuentran principalmente en ocupaciones no industriales y los conceptualizadores son más comunes en la planificación estratégica y el desarrollo organizacional.

Estos dos hallazgos contribuyen al mismo problema: es probable que las organizaciones y los equipos con los que trabaja carezcan del equilibrio adecuado de estilos y no tengan la suficiente diversidad cognitiva. Si las diferencias cognitivas están distribuidas de manera desigual (por ejemplo, hay más implementadores y menos generadores), y si las personas eligen las funciones y las organizaciones en función de sus preferencias de estilo innovador (por ejemplo, los generadores tienen más probabilidades de convertirse en artistas y profesores, no en ejecutivos e ingenieros), esperan que la mayoría de las organizaciones y los equipos carezcan de la diversidad cognitiva ideal para la innovación.

Marco de innovación SMRT

Para innovar de manera más eficaz, las organizaciones tienen que hacer dos cosas: en concreto, cultivar más generadores que puedan encontrar los problemas y, de manera más general, garantizar una representación hábil de los cuatro estilos de innovación. Para hacer ambas cosas, proponemos un método de innovación de cuatro pasos al que denominamos marco «SMRT»:

  1. Estructura : Lograr la proporción correcta de estilos de innovación.
  2. modelo: Demostrar la importancia de un estilo de innovación de arriba hacia abajo.
  3. Recompensa: Crear incentivos para la búsqueda de problemas.
  4. Tren: Crear oportunidades para aprender sobre todos los estilos.

Las mejores organizaciones de su clase que identificamos ejemplifican estas tácticas. Si bien era raro que alguna empresa en nuestra investigación utilizara más de una de estas cuatro, argumentamos que estas tácticas son complementarias y que el uso de las cuatro impulsará la innovación en su empresa.

Estructura.

Los directivos y sus equipos tienden a quedarse atascados cuando intentan resolver problemas complejos y mal definidos porque hay una gran divergencia en las posibles soluciones. Si los directivos pueden identificar y aislar la etapa exacta del proceso de innovación en la que se enfrentan a esta divergencia, es posible que tengan una idea del talento que necesitan para converger hacia una solución. Pero como rara vez son capaces de hacerlo, significa que los directivos no tienen la estructura de equipo adecuada para estas situaciones en primer lugar.

Para mejorar la innovación, los directivos querrán preguntarse primero: ¿En qué etapa del proceso de innovación se quedan atascados nuestros equipos? A continuación, los directivos tendrán que identificar y amplificar el estilo de innovación que falta y que se necesita en esa etapa. Por ejemplo, durante un experimento de campo en un hackatón de Google, encontramos que las prácticas ágiles obstaculizaban la innovación porque centraban a los equipos en la fase de implementación del proceso de innovación, más que en la fase de generación de ideas. En este tipo de situaciones, una organización podría beneficiarse de identificar intencionalmente a los generadores y amplificar deliberadamente sus contribuciones. Si no hay generadores disponibles, es posible que se pida a otros miembros del equipo que hagan el papel de generadores en su lugar.

Incluso si su equipo tiene problemas con la optimización o la implementación, esto no tiene por qué impedirle innovar. Aproveche las experiencias de un equipo de desarrollo de estrategias para una gran compañía de seguros de salud estadounidense. Encargado de recomendar una nueva estrategia corporativa a la alta dirección, el equipo no pudo ponerse de acuerdo sobre una recomendación final y estaba luchando contra la parálisis según el análisis. Cada vez que pensaban que tenían una recomendación que enviar, alguien insistía en revisarla para tener en cuenta la nueva información o para que la estrategia fuera más completa. Cuando analizamos su perfil de innovación, descubrimos que el equipo estaba compuesto exclusivamente por conceptualizadores, excepto por un implementador, el asistente administrativo. En lugar de intentar llegar a un entendimiento perfecto, el equipo diversificó sus miembros al incluir a personas con afinidad por la optimización y la implementación para ayudarles a elaborar una estrategia aceptable para la dirección.

Modelo.

Nuestra investigación revela que se debe a que las organizaciones tienden a incentivar y seleccionar a las personas con estilos de innovación específicos. Por ejemplo, las organizaciones que necesitan llegar al mercado contratan implementadores e incentivan los comportamientos de implementación; las organizaciones que necesitan mejoras en los productos contratan optimizadores e incentivan los comportamientos de optimización,. Sin embargo, el proceso de innovación requiere los cuatro estilos de innovación, o las organizaciones corren el riesgo de tener éxito en un área de innovación y fallar en otra.

Los altos directivos, por lo tanto, tienen el desafío (y la oportunidad) de demostrar la importancia del estilo que se necesita en este momento, de arriba hacia abajo, en toda la organización. Esto es posible porque un estilo de innovación es un estado cognitivo y no un rasgo de personalidad fijo y se puede aprender del entrenamiento. De hecho, el estilo específico de un líder es menos importante que su capacidad de cambiar, según sea necesario, durante el flujo del proceso de innovación.

Piense en Elon Musk y el papel que desempeña en SpaceX y Tesla. En SpaceX, Elon Musk ha exhibido en gran medida un estilo generador: es conocido por hacer volar cohetes para saber cómo funcionan (y por qué no). Incluso ha normalizado la actividad al referirse a las explosiones de cohetes como «desmontajes rápidos y no programados» ( RUD). Al modelar la importancia del comportamiento de los generadores, alienta y permite que su equipo de SpaceX haga lo mismo. Sin embargo, el estilo de innovación que es fundamental puede cambiar con el tiempo. En su otra empresa, Tesla, el desafío hoy se ha convertido en innovar en la forma de fabricar a volumen. Esta innovación requiere una mentalidad de optimización. Así, Musk demuestra el estilo optimizador en Tesla: cuando la producción del Model 3 se retrasó drásticamente, Musk hizo público lo de dormir en la fábrica y gestionar la supervisión directa de la producción del Model 3.

Algunos líderes de nuestra muestra demostraron una capacidad excepcional de cambios durante el proceso de innovación, lo que se tradujo en mejoras sustanciales en el rendimiento de la organización. Por ejemplo, al igual que los controladores de tráfico aéreo, muchos bomberos se equivocan intensamente con respecto a la implementación. En sus actividades diarias de resolución de problemas, se enfrentan a situaciones que requieren una acción inmediata para salvar vidas o resolver situaciones peligrosas.

Pero en un departamento que estudiamos, el nuevo jefe de bomberos y sus lugartenientes pensaban que tenían puntos de vista anticuados y carecían de una visión o estrategia para el futuro. Como la mayoría de los implementadores, el equipo tenía dificultades para crear una nueva estrategia, una tarea que tiende a ser el trabajo de conceptualizador. Sin embargo, al modelar el comportamiento del nuevo jefe de bomberos, el equipo estableció su visión de convertirse en un departamento de élite. Esto comenzó cuando el nuevo jefe de bomberos desarrolló un cuestionario de encuesta para distribuirlo a los miembros del departamento como herramienta de investigación (modelar el comportamiento de los generadores). Al frente de un taller de dos días, el nuevo jefe de bomberos y sus lugartenientes trabajaron con los miembros del departamento para desarrollar una visión a largo plazo respaldada por seis pilares de acción (modelado, conceptualización y optimización). A continuación, se crearon comités para impulsar cada acción (implementación de modelos).

Analizar estos comportamientos permitió al nuevo jefe de bomberos trabajar metódicamente durante el proceso con sus empleados para crear una estrategia que todos aceptaran. Como resultado, el departamento alineó la financiación para aumentar su plantilla e implementó un sistema de doble carrera para recompensar y apoyar a las personas que querían especializarse en competencias básicas, como emergencias con materiales peligrosos, respuesta médica y otras especialidades principales. Esto les permitió desarrollar un nivel de dominio más alto que otros departamentos y obtener el reconocimiento de sus compañeros.

Recompensa.

Como los empleados son recompensados por hacer bien su trabajo, tienden a hacer todo lo posible para evitar problemas que están fuera de la descripción de su puesto. Esto también significa que hacen todo lo posible por evitar encontrar nuevos problemas, especialmente los problemas que son más complejos, que les obligan a trabajar más o que requieren que trabajen con diferentes departamentos. Este comportamiento es tan frecuente que algunos investigadores han considerado la actividad de búsqueda de problemas como una «conducta extrapolable», una que exige que las personas vayan más allá de los límites de su trabajo.

Nuestros estudios de campo sugieren que hay una solución clara a esta limitación: las empresas deberían hacer que la búsqueda de problemas sea atractiva para los empleados ofreciendo recompensas por esta actividad, más allá y además de darles la libertad de hacerlo. En 2020, El diario de Wall Street llamó la regla del 15% de 3M, que invitaba a los empleados a dedicar el 15% de su tiempo a trabajar en proyectos favoritos, como» La estrategia de innovación más infravalorada de las empresas estadounidenses.» Además, 3M hace que la búsqueda de problemas sea un componente de la descripción del puesto de cada empleado al delegar la responsabilidad, fomentar una tolerancia considerable ante los errores y garantizar que, al menos El 30% de los ingresos de cada división provienen de productos introducidos en los últimos cuatro años.

Tras haber dado a los empleados ese nivel de libertad, 3M puede recompensar explícitamente la búsqueda de problemas de varias maneras. Su «sistema de escalera de duelo» de ascenso permite a los empleados elegir una de las dos escaleras paralelas en las que progresar en sus carreras, ambas con igualdad salarial y prestaciones, una de las cuales es responsable del avance de la ciencia y los productos y la otra parte de la gestión de las personas. Esto incentiva a los empleados a dirigir su talento hacia donde puedan hacer más bien y elimina los desincentivos que los investigadores brillantes puedan tener a la hora de alejarse de la ciencia (y evita que los investigadores brillantes se conviertan en malos gerentes). El prestigioso de 3M» Sociedad Carlton », a menudo llamados «Premio Nobel de 3 millones», también reconocen a quienes han remodelado radicalmente una industria. Es importante destacar que las nominaciones provienen de compañeros de trabajo y no de la dirección de la empresa, como sería típico en la mayoría de las empresas. La búsqueda de problemas es tan poco frecuente en nuestro estudio que sugerimos que todas las empresas creen incentivos que animen a los empleados a participar en la búsqueda de problemas.

Otro ejemplo, de nuestra investigación, fue el de una gran empresa de ingeniería que prestaba servicios a la industria de las aerolíneas y que tenía dificultades para encontrar nuevos productos y mercados en los que crecer. Durante las sesiones de formación para familiarizar a los empleados con el proceso de innovación, determinamos que la mayoría de los empleados eran implementadores y que ni una sola persona era un generador. Esto se reflejó en el lema corporativo «Estamos en ello», que recompensaba la adopción de medidas para solucionar problemas a corto plazo. Para corregir la situación, la empresa instituyó un nuevo sistema de recompensas que animaba a los empleados a crear nuevas ideas de productos o mercados. En este sistema, el 100% de todos los proyectos incluidos en estas categorías estaban financiados por la oficina central; antes de eso, las unidades de negocio tenían que utilizar sus propios presupuestos.

Tren.

La mayoría de la formación en negocios (y escuelas de negocios) orientan a los futuros líderes corporativos hacia una preferencia por la optimización y la implementación. ¿Por qué? Porque tienden a presentar a los futuros líderes problemas que ya hemos resuelto (los marcos son retroactivamente ajustado a combinaciones de problema-solución). Se remonta a 1973, el líder de opinión de la gerencia Henry Mintzberg mostró que los gerentes dedican la mayor parte del tiempo a tareas a corto plazo. En otras palabras, y como descubrió nuestra propia investigación, la mayoría de los gerentes son implementadores. Pero eso puede cambiar.

Por ejemplo, una forma de capacitar a las personas es exponerlas a entornos con muchos problemas. En un estudio sobre empresas japonesas, encontramos que en las organizaciones con mejor desempeño los ingenieros y científicos contratados en el departamento de I+D comenzaron sus carreras en ventas, no en el departamento de I+D. Cuando preguntamos por qué, dijeron: «No queremos que piensen que les vamos a dar problemas que resolver. Queremos que conozcan los problemas del cliente». Estas empresas también desarrollaron sistemas eficaces de sugerencias de los empleados capacitando a sus empleados para que «no estuvieran satisfechos» con su flujo de trabajo y la forma actual de hacerlo. Los problemas que identificaron en estas áreas se denominaron entonces «huevos de oro» (oportunidades de innovación y mejora) que los equipos los resolvieron. Los resultados se hacían un seguimiento y se celebraban con regularidad.

Otro grupo de participantes en nuestro estudio se benefició de un tipo inusual de formación práctica. Un equipo de gerentes de una cadena de comida rápida incluía 17 implementadores, cuatro optimizadores, dos conceptualizadores y dos generadores. Cuando se dieron cuenta de que estaban intentando soluciones sin perder la velocidad para encontrar y definir el problema correcto, el equipo cambió su comportamiento. Relajaron el plazo de presentación de soluciones y dedicaron más tiempo a buscar hechos y a formar un panorama general: conceptualizar y generar comportamientos. Si bien había varias formas de cambiar la mentalidad del equipo de la implementación a la conceptualización y la generación, en este caso los gerentes lo hacían por turnos para atender a los clientes. Las soluciones se encontraron después de descubrir y definir problemas previamente desconocidos, lo que dio como resultado la implementación en menos tiempo del previsto en la fecha límite original. De hecho, el equipo creó condiciones (servicio a los clientes) que les permitieron pensar más como generadores prácticos y conceptualizadores perspicaces.

Encontrando la innovación

Muchas organizaciones buscan la innovación, pero muy pocas saben cómo encontrarla. Hemos propuesto un plan que los líderes pueden seguir implementando estructuras, recompensas y formación, así como modelando el poder de los diferentes estilos del proceso de innovación.

Si bien cada estilo de innovación es fundamental, es importante que los líderes reconozcan, protejan, alienten y recompensen a los empleados que son generadores. Pero quizás el factor más importante para encontrar innovación sea un cambio de mentalidad. En lugar de ver los problemas como obstáculos negativos, los líderes pueden ayudar a los empleados a ver los problemas como oportunidades de innovación y a verse a sí mismos como poseedores de cuatro comportamientos clave que pueden llevar al éxito.

 

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  • Andy Wu es profesor adjunto en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard y miembro principal del Instituto Mack de Gestión de la Innovación de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Investiga, enseña y asesora a los gerentes sobre la estrategia de innovación y crecimiento de las empresas tecnológicas.
  • Goran Calic es profesor asociado de Gestión Estratégica en la Universidad McMaster. La investigación de Calic se centra en comprender por qué algunos individuos son más creativos y algunas organizaciones son más innovadoras que otras.
  • Min Basadur es profesor emérito de Comportamiento Organizacional en la Universidad McMaster y fundador de Basadur Applied Innovation.

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