4 mitos sobre el trabajo presencial, disipados

4 mitos sobre el trabajo presencial, disipados

Cuándo es realmente beneficioso reunirse cara a cara, y cuándo no.

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por Heidi Grant y Tal Goldhamer

La capacidad de trabajar de forma remota se ha vuelto más valorada que nunca y eso no va a desaparecer, sobre todo entre los trabajadores más jóvenes. Incluso en las organizaciones que mantienen su compromiso de ofrecer a los empleados una cantidad significativa de trabajo remoto o híbrido, los líderes suelen desear fomentar la unión con un regreso a los eventos de aprendizaje presencial. Pero como profesionales del aprendizaje, los autores escuchan muchos mitos en lo que respecta a lo que el aprendizaje en persona (o las experiencias presenciales en general) pueden lograr realmente. Aquí, disiparán los que escuchan con más frecuencia y le mostrarán cómo maximizar la conexión desde los eventos de aprendizaje presencial.

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El compromiso de los empleados ha llegado mínimos aterradores en casi todos los sectores, lo que, como es comprensible, tiene a los líderes profundamente preocupados y buscando respuestas para superar la Gran Reorganización. Todo este problema comenzó, así que la lógica suele ser la siguiente: cuando la pandemia obligó a muchos a trabajar a distancia y paramos estar juntos. Sin duda, hacer que la gente vuelva a trabajar mano a mano y volver a las reuniones presenciales, como los eventos de aprendizaje, es la solución mágica. ¿Verdad?

No del todo. Para empezar, encuestas mostrar constantemente lo que la gente busca más flexibilidad y elección en cuanto al lugar donde trabajan, no menos. La capacidad de trabajar de forma remota se ha convertido más valorado que nunca, y eso no va a desaparecer, sobre todo teniendo en cuenta que estas tendencias son significativamente más fuertes entre los trabajadores más jóvenes.

Incluso en las organizaciones que mantienen su compromiso de ofrecer a los empleados una cantidad significativa de trabajo remoto o híbrido, los líderes suelen desear fomentar la unión con un regreso a los eventos de aprendizaje presencial.

Pero como profesionales del aprendizaje, escuchamos muchos mitos en lo que respecta a lo que el aprendizaje en persona (o las experiencias presenciales en general) pueden lograr realmente. A continuación, disiparemos los que escuchamos con más frecuencia y le mostraremos cómo maximizar la conexión desde los eventos de aprendizaje presencial.

Mito #1: El aprendizaje presencial es más eficaz

Hay algo astuto en este caso. Si fueran honestos, a la mayoría de las personas que repiten este mito no les importa demasiado la eficacia del aprendizaje, solo quieren unir a las personas físicamente y «aprender» parece una justificación sólida. Sin embargo, la idea de que el aprendizaje es más eficaz en persona está demostradamente falsa. De hecho, porque rara vez ofrece oportunidades de práctica y comentarios significativos, aprendizaje presencial a menudo es menos más impactante que el aprendizaje virtual en vivo y el aprendizaje electrónico bien diseñados.

Mito #2: Los eventos presenciales ayudan a crear (o fortalecer) la cultura

Cada vez más, escuchamos a los líderes argumentar que los eventos de aprendizaje presencial son necesarios porque contribuyen de manera importante a la cultura organizacional. Vale la pena considerar, por un momento, si eso puede ser cierto. Después de todo, la cultura son las creencias, los valores, las normas y los hábitos compartidos que se mantienen y se practican con regularidad. La cultura tiene que ver con la forma en que trabajamos juntos, cómo se espera que nos comportemos los unos con los otros, los objetivos que perseguimos colectivamente y la forma en que respondemos a los desafíos y los reveses. En otras palabras, la cultura es lo que experimentamos todo el día, todos los días trabajar en una empresa en particular, definitivamente es no lo que experimentamos cuando nos alejamos de la rutina «normal» para ir a varios talleres y conferencias magistrales con agradables cenas y bebidas tipo bufé.

La gente suele recordar gratos recuerdos de haber asistido a eventos sociales y comunitarios fuera de sus escritorios, pero luego es víctima de una especie de efecto halo, ya que cree que, dado que la experiencia fue divertida y gratificante, también debe haber tenido un impacto en muchos otros sentidos. Estos eventos pueden ser oportunidades visibles y memorables para celebrar una cultura, claro. Sin embargo, ciertamente no son el lugar donde se construye la cultura.

Mito #3: La gente necesita un descanso de sus pantallas

No hay duda de que la gente se siente agotada y con exceso de trabajo. Mirar nuestras pantallas todo el día y aguantar reuniones virtuales consecutivas no ayuda. Sin embargo, la idea de que podemos resolver los importantes problemas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal y de salud mental que sufren los empleados enviándolos a un centro de conferencias durante tres días para sentarse en un salón de baile y aprender sobre la «presencia ejecutiva» es francamente absurda. Si su gente pasa demasiado tiempo mirando sus pantallas todos los días, debería animarlos a que se alejen, con frecuencia y todos los días, de ellos. De hecho, cuando asisten a programas y eventos de aprendizaje de varios días, muchas personas se estresan más por el atraso en el trabajo y los correos electrónicos que se acumulan. La solución debe ser un enfoque a largo plazo del bienestar de los empleados, no una sola sesión de talleres presenciales.

Mito #4: La creación de redes y la conexión solo se pueden realizar en persona

Este mito es el resultado directo de un sabor particular de aversión al riesgo, si no lo sé cómo para hacer algo, es más fácil simplemente decirlono se puede hacer y dé por terminado el día. Cuando operábamos principalmente en persona, teníamos normas y esquemas cognitivos claros que nos proporcionaban «guiones» implícitos sobre cómo interactuar con personas que aún no conocíamos bien. A lo largo de nuestras vidas, vimos a otras personas hacerlo y absorbimos esta información. Admito que, en los primeros días de la pandemia, tratar de conocer a la gente prácticamente era muy, muy raro para aquellos de nosotros que lo intentábamos hacer por primera vez. Nos sentíamos perdidos. ¿Tengo la cámara encendida? ¿Debo mirar a la persona que habla… y se dará cuenta si no lo hago? ¿Cómo me disculpo si una conversación se pone incómoda? ¿Debería levantar la «mano» para hablar o está bien dejar de silenciar? ¿Está bien que mi hijo siga corriendo en segundo plano?

La creación de redes y el fortalecimiento de nuevas relaciones prácticamente todavía no son del todo naturales para muchos de nosotros, aunque el pánico inicial de lo desconocido parece que se ha desvanecido. Los dos llevamos muchos años trabajando casi exclusivamente de forma virtual, forjando muchas amistades duraderas y cercanas con nuestros colegas a lo largo del camino. Con el tiempo y un poco más de práctica, haremos lo que los seres humanos siempre han hecho cuando surgieron nuevas formas de comunicación (piense en el teléfono, el correo electrónico, los mensajes de texto y las redes sociales): nos acostumbraremos.

¿Cuándo (y cómo) sigue siendo importante estar juntos?

Dicho todo eso, gente hacer quiere oportunidades de conexión en persona. Un reciente encuesta descubrió que dos tercios de los empleados desean oportunidades de trabajo o colaboración presenciales después de la pandemia. También descubrió que quieren formar parte de un cariñoso la cultura y las expresiones naturales de calidez y empatía que dan la impresión de cariño en los seres humanos pueden ser más claras y poderosas cuando estamos juntos físicamente. Eso se debe a que tenemos todos los señales de comunicación a nuestra disposición: palabras, tono vocal, expresiones faciales, gestos y lenguaje corporal. Incluso puede ser posible (si es apropiado y bienvenido) tocarse la mano o abrazarse.

Para aprovechar al máximo esas oportunidades de conexión presencial, tenemos que hacerlas voluntarias, estratégicas e intencionales:

Voluntario

Puede que se sienta tentado a pensar que sabe lo que es mejor para su gente, pero no los obligue a unirse si no quieren. Respete la idea de sus empleados de lo que es mejor para ellos y permítales decidir cuándo y dónde volverán a las reuniones en persona en función de su nivel de comodidad y sus circunstancias. La autonomía y la sensación de elegir se reconocen desde hace tiempo como motivadores humanos fundamentales, y las empresas que ofrecen más de eso pueden tener una ventaja en la competencia por el talento. Nuestra propia experiencia con nuestros alumnos después de la pandemia es que aproximadamente la mitad o más no quieren volver al aprendizaje presencial cuando se les da la oportunidad. Los líderes deberían preguntarse:¿Estoy tan seguro de que lo que se necesita es estar en persona que estoy dispuesto a arriesgarme a alejar a la mitad de mi fuerza laboral?

Estratégico

Las personas con poco en común, aparte de la empresa para la que trabajan, no suelen «conectar» mucho con gente nueva en los eventos. Lo que hacen, abrumadoramente, es estar con la gente que ya conocen. Sí, conexiones nuevas puede ocurren cuando grupos de personas desconocidas se reúnen para vivir experiencias breves y episódicas; sin embargo, según nuestra experiencia, estas interacciones tienden a ser cordiales pero carentes de sustancia.

El verdadero valor de los eventos presenciales radica en profundizar las conexiones existentes, especialmente para los equipos de personas que trabajan en conjunto. Ahí es donde la oportunidad de enviar «señales sociales», señales que transmitan nuestro respeto, gusto y empatía por los demás, se beneficia de nuestra capacidad de amplificarlas a través de nuestra presencia física (por ejemplo, mediante sonrisas, contacto visual duradero, gestos, etc.). Estas señales son más importantes para las personas cuya conexión es sustancial, que tienen cosas significativas en común, trabajan juntas con frecuencia o comparten objetivos en común.

Intencional

Los beneficios de la conexión en persona no simplemente «ocurren». Es necesario crear condiciones que fomenten algo más allá de la conversación superficial y la charla trivial, tanto de forma estructurada como no estructurada. Décadas de investigación han identificado los tipos de actividades que tienden a mejorar los vínculos sociales, que incluyen:

  • Juegos y resolución creativa de problemas: Crea oportunidades de cooperación, coordinación y sincronización. Investigación recientesugiere que los equipos son más creativos cuando están juntos físicamente, porque el enfoque cognitivo relativamente estrecho inducido por la tecnología de videoconferencia frena la generación de ideas creativas.
  • Narración de historias e intercambio de perspectivas: Permite la autoexpresión, el descubrimiento de experiencias compartidas y la oportunidad de afirmación y empatía.
  • Participar en rituales: Crea la oportunidad de coexperimentar comportamientos compartidos significativos que indican una identidad común o pertenencia a un grupo.
  • Divirtiéndose: El humor y la risa, la música, los movimientos naturales (por ejemplo, el baile), la fantasía, la anticipación, la sorpresa y, por supuesto, la deliciosa comida y bebida son fuentes de placer universalmente humanas. Nos sentimos más conectados con aquellos con quienes compartimos momentos de alegría y deleite.

Vale la pena señalar que, si bien estar juntos físicamente puede amplificar el impacto de estas actividades, puede utilizarlas prácticamente para lograr un efecto poderoso. El desafío suele ser encontrar unos que funcionen bien en un entorno virtual. En Ernst & Young LLP, recientemente creamos un repositorio en línea de docenas de juegos divertidos a los que los equipos pueden jugar de forma virtualo en persona para mejorar su conexión. Los juegos se pueden filtrar por tiempo, tamaño del equipo y facilidad de facilitación para ayudar a los equipos a encontrar la actividad que mejor se adapte a sus necesidades.

Nuestras formas de trabajo se han visto interrumpidas permanentemente. No vamos a volver y eso no es nada malo. Claro, tenemos algunas cosas que resolver. Llegar a un mañana mejor significa estar dispuestos a cuestionar críticamente nuestras suposiciones sobre lo que las personas necesitan para participar, ser realizadas y ser productivas. Significa no tratar de entender lo que parecen respuestas «fáciles» y, en cambio, aceptar el cambio y las decisiones difíciles que a veces vienen con él. Significa escuchar de verdad a nuestra gente, confiar en su juicio y utilizar la ciencia del comportamiento humano para crear las condiciones óptimas en las que puedan conectarse y prosperar. No se preocupe… ya le cogeremos el tranquillo.

Los puntos de vista reflejados en este artículo son los puntos de vista de los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de Ernst & Young LLP u otros miembros de la organización global de EY.

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Heidi Grant es una psicóloga social que investiga, escribe y habla sobre la ciencia de la motivación. Su libro más reciente es Refuerzos: Cómo conseguir que la gente te ayude. También es autora de Nueve cosas que la gente con éxito hace de forma diferente y Nadie te entiende y qué hacer al respecto.
Tal Goldhamer es el director de aprendizaje de EY Américas y co-arquitecto del programa de descubrimiento del propósito personal de EY.


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