Cuando los líderes quieren crear una cultura abierta en la que las personas estén dispuestas a hablar y desafiarse mutuamente, a menudo comienzan por escuchar. Este es un buen instinto. Pero escuchar con tus oídos solo te llevará hasta aquí. También debe demostrar con palabras que realmente quiere que la gente plantee problemas arriesgados.
Tomen al ex presidente de una importante compañía de defensa, a quien llamaré Phil. Nadie en la firma de 13.000 empleados creyó a Phil cuando anunció que iba a crear una cultura de franqueza y apertura. ¿Y por qué deberían hacerlo? Ya tuvo tres huelgas en su contra: su fuerza de trabajo, su desempeño pasado y su manera.
En primer lugar, la fuerza de trabajo de Phil había repelido con éxito todos los intentos de cambio cultural en décadas anteriores. Los esfuerzos de cambio bien intencionados han fracasado continuamente. ¿Por qué esta vez sería diferente? En segundo lugar, su propia historia de liderazgo no era exactamente una de dar y tomar. Tenía un estilo de mando y control y lo más cercano que se acercó al diálogo fue «reuniones informativas de gestión» unidireccionales que celebraba mensualmente con su «cadena de mando». Y finalmente, era imposantemente grande, su rostro era de inexpresividad estudiada, y su voz tenía una imperiosidad involuntaria incluso cuando te pedía que pasaras la sal.
Y, sin embargo, Phil necesitaba mejorar drásticamente la calidad y los costos en el diseñador y fabricante de aviones tácticos de 60 años, y sabía que la cultura sofocante estaba suprimiendo las ideas que necesitaba. Sin embargo, una vez que se puso en contacto mejor con sus empleados, en cuestión de meses logró transformar la cultura de la empresa.
Como muchos líderes, el primer intento de Phil de fomentar la franqueza fue usando sus oídos. Y de inmediato cayó plano. Al final de una sesión informativa de gestión muy escrita, anunció: «Ahora tomaré preguntas. Puedes pedir lo que quieras». Escaneó al público en busca de manos levantadas. – Ninguno. Treinta dolorosos segundos después habría estado feliz de que incluso un tembloroso indicara compromiso. Grillos.
Mientras que algunos ejecutivos habrían culpado a la audiencia por su timidez, Phil entendió que el problema era una falta de seguridad. Razonó que el comportamiento que estaba tratando de alentar era tan contracultural que cualquier persona racional estaría aterrorizada de probarlo.
Con la intensidad estudiada de un buen ingeniero, decidió demostrar que esta compañía de defensa era un lugar seguro para hablar de cualquier cosa. Los empleados tenían décadas de datos de sus propias experiencias dolorosas que les dijeron que correr el riesgo de plantear preguntas controvertidas era rápidamente castigado. Phil y su equipo senior necesitaban producir suficientes datos desconfirmantes para poner en tela de juicio estos temores.
Phil hizo cuatro cosas que iban más allá de escuchar:
- Alabado públicamente. Creó un foro seguro para que la gente planteara preguntas y luego habló públicamente sobre aquellos que les preguntaron de manera laudatoria. Puede sonar como patatas pequeñas, pero simplemente agregar una columna llamada «Pregunte al Presidente» al boletín semanal interno fue un movimiento audaz. Instruyó a su equipo de comunicación para que le enviara las preguntas más universalmente formuladas y altamente sensibles. Él escribió personalmente todas las respuestas. El orador se mostró cuidadoso en simpatizar con los interrogantes y en validar sus preocupaciones. La fuerza de trabajo tomó nota, viendo pruebas de que el desacuerdo ya no sería tratado como insubordinación. Las preguntas podían hacerse anónimamente o no, y con el tiempo más y más de los cuestionadores se identificaron, lo que dio a Phil la oportunidad de elogiarlos en el boletín por su franqueza. La alabanza pública consiste más en influir en aquellos que lo escuchan que en aquellos que lo reciben.
- Prima la bomba. Phil comenzó a reunirse regularmente con grupos de líderes de opinión de toda la organización, animándolos a presentar sus preguntas más difíciles. Un tema que nunca surgió fue la crítica de una reorganización importante que Phil impuso dos años antes. Así que preparó la bomba. En una de estas sesiones dijo: «¿Cómo te sientes acerca de la estructura IPT/equipo que empezamos hace dos años? Estoy seguro de que hay frustraciones con este. ¿A qué barreras te enfrentas? ¿Qué no funciona?» Cuando la gente no se siente segura hablando, los líderes pueden demostrar que es seguro diciendo las cosas difíciles en sí mismos. Al decir lo indecible, y hacerlo con un tono de voz que sugería respeto por este punto de vista, Phil creó un poco más de seguridad. Y la presa estalló. Durante los 90 minutos siguientes, el grupo expuso sus puntos de vista sobre las insuficiencias de la nueva estructura. Phil reconoció sus preocupaciones y los invitó a discutir las modificaciones del modelo. Lo más importante es que este influyente grupo comenzó a difundir la palabra de que Phil era sincero acerca de estar abierto a la crítica.
- Dirija por la enseñanza. Phil fue más allá de alentar la apertura a enseñarlo. Él y su equipo senior enseñaron sesiones de una hora sobre cómo tener lo que mis colegas y yo llamamos «conversaciones cruciales» — cómo difundir emociones fuertes, cómo hablar con franqueza sin provocar resistencia, cómo construir rápidamente una relación, etc. A medida que las personas adquirieron estas nuevas habilidades, su confianza en hablar aumentó. El hecho de que Phil enseñara personalmente las habilidades mostró lo invertido que estaba en tener conversaciones abiertas.
- Sacrificar el ego. En una ocasión memorable Phil dijo frente a un grupo de gerentes medios: «Me han dicho que soy inaccesible. No sé qué significa eso. Agradecería cualquier comentario específico que cualquiera de ustedes estaría dispuesto a ofrecerme». El resto del grupo se asombró cuando un alma valiente, un gerente llamado Terry, levantó la mano. «Me encantaría, Phil». Terry se reunió más tarde con Phil y dio un par de sugerencias — que Phil compartió públicamente. Phil sacrificó su ego para mostrar cuánto valoraba la franqueza y la apertura y que la gente estaba a salvo con él.
Durante dos años, mis colegas y yo midimos la frecuencia de personas que plantean problemas de riesgo con compañeros, subordinados, así como con altos directivos de esta compañía de defensa. En los primeros meses de la campaña de Phil, estas medidas se dispararon por dos dígitos, y continuaron aumentando durante el resto de este período. Por ejemplo, los empleados tenían un 15% más de probabilidades de informar que estaban cómodos compartiendo malas noticias en la cadena de mando, un cambio notable del pasado.
Escuchar importa. Pero a veces también tienes que abrir la boca y hacer declaraciones positivas para generar la seguridad que la gente necesita.
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Joseph Grenny
Via HBR.org
