4 maneras de disminuir los conflictos dentro de los equipos globales

La investigación muestra que las acciones relativamente simples pueden recorrer un largo camino.
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Trabajar en un equipo repartidos por todo el mundo puede ser un reto. Las diferencias en las zonas horarias, el idioma y las diferencias culturales hacen que sea difícil conocer y confiar en los miembros del equipo. No se puede ver lo que los compañeros de trabajo están haciendo o caminar por el pasillo para resolver los problemas antes de que se intensifiquen. A veces, sin las sutiles señales que tienes trabajando cara a cara, ni siquiera sabes que un conflicto se está gestando hasta que explota. Pero no tiene que ser así.

Y sin embargo, en mi investigación, he visto muchos equipos globales altamente funcionales que no sucumben a estas presiones. Actúan como una unidad, se dan mutuamente el beneficio de la duda cuando las cosas salen mal, y resuelven los problemas de manera rápida y constructiva. Hay cuatro cosas clave que caracterizan a estos equipos distintos.

En primer lugar, los miembros del equipo no están compitiendo por sus puestos de trabajo. Cada equipo que he estudiado, en el que la gente de un lugar se sentía amenazada, estaba plagado de conflictos. Los miembros se preocupaban por perder sus puestos de trabajo y no podían ponerse a construir relaciones fuertes con los miembros del equipo del otro lado del océano. En un equipo U.S.-India que Catherine Cramton y yo estudiamos, los miembros del equipo estadounidense estaban aterrorizados de que el trabajo, y por lo tanto sus trabajos, se transfirieran a la India. Como consecuencia, se resistieron a colaborar con sus compañeros de trabajo indios. Incluso durante una visita cara a cara en el sitio de Estados Unidos, los estadounidenses mantuvieron a los indios en brazos extendidos. En estas circunstancias, es difícil construir la relación y la confianza que previene los conflictos. Asegurarse de que todos los miembros del equipo tengan un papel claro y entiendan las contribuciones distintivas de los demás ayuda. A veces, sin embargo, los puestos de trabajo son Me voy. En esos casos, los conflictos pueden ser inevitables, pero pueden mitigarse en cierta medida si se trata directamente del plan de transición y del calendario. Frente a un plan concreto, hay menos razón para competir con miembros distantes del equipo.

En segundo lugar, equipos armoniosos tienen una identidad compartida. Sienten que están «todos juntos» y tienen una visión común no sólo de lo que pueden lograr, sino también del papel importante que cada lugar juega en su éxito. En un estudio de equipos globales de I+D, Mark Mortensen y yo encontramos que una identidad compartida redujo significativamente el conflicto. Uno de los líderes describió un equipo que tenía una enorme cantidad de tensión hasta que el gerente creó lo que él llamó una «valla de anillo» o límite alrededor del equipo que lo aislaba de presiones externas, diferenciándolos de otros equipos, y creando un fuerte sentido del equipo y su misión. Otro equipo de Catherine Cramton y mi estudio realizaron largas sesiones de trabajo en video entre los Estados Unidos y Alemania, creando la sensación de estar lado a lado como un equipo unificado. Estos equipos ocasionalmente tuvieron conflictos, pero se dieron mutuamente el beneficio de la duda y resolvieron el conflicto rápidamente.

En tercer lugar, estos comparten un contexto similar o al menos una comprensión de sus diferencias contextuales. Mark Mortensen y yo preguntamos a los miembros del equipo hasta qué punto sus herramientas o procesos de trabajo eran incompatibles, las prioridades eran diferentes y la información sobre lo que otros estaban haciendo era incompleta. Cuando las diferencias eran altas y la información incompleta, el conflicto se disparó. Este efecto fue más fuerte cuando el equipo estaba más distribuido.

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El reto de los equipos globales es que los contextos son diferente — eso es inevitable. Pero descubrimos que mientras los miembros del equipo entiendan lo que es diferente, es menos probable que se culpen mutuamente por incompatibilidades. Una forma de fomentar esa comprensión es alentar y apoyar a los miembros del equipo (no sólo a los administradores) a visitar otros lugares y, lo que es más importante, no sólo a la sede. Catherine Cramton y yo descubrimos que las visitas al sitio fueron una poderosa manera de entender cómo variaban los procesos y las prácticas y construir una relación que duraron mucho después de que los viajeros regresaran a casa.

Por último, comunicación informal y no planificada reduce drásticamente los conflictos. Cuando los miembros del equipo toman el teléfono, se chatean o se mandan mensajes de texto fuera de las reuniones programadas, y comparten información sobre lo que está sucediendo, lo que ayuda a transmitir información sobre los procesos y cómo podrían estar cambiando, crear una relación y reforzar una identidad compartida. Los equipos que tenían al menos una persona iniciando contacto regular con miembros distantes del equipo tenían una interacción más casual y fluida y podían hacer frente a problemas que surgieran sin que los conflictos se salieran de control. Una vez más, este efecto fue más fuerte — el conflicto interpersonal se redujo — cuando los equipos se distribuyeron en más lugares de trabajo.

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Algunos sostienen que el conflicto es bueno, especialmente el conflicto que se centra en la tarea, no el pueblo. Eso todavía está en debate, pero evidencia demuestra que el conflicto es particularmente destructivo para los equipos mundiales. Es demasiado difícil de detectar, demasiado difícil de resolver y demasiado difícil de recuperar. Estos cuatro enfoques ayudan a eliminar el conflicto antes de que descarrile al equipo.


Pamela Hinds
Via HBR.org

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