4 Lecciones para la creación de equipos diversos

Las empresas a menudo contratan exactamente el mismo tipo de empleado una y otra vez. La idea es que si el empleado X está haciendo un gran trabajo y todos se llevan bien con ellos, entonces lo inteligente debe ser contratar a más gente exactamente como ellos. Esta mentalidad lleva a contratar gerentes que buscan candidatos que reflejen de manera idéntica su fuerza de trabajo existente. Buscarán los mismos antecedentes educativos y conjuntos de habilidades, fuente de la misma lista estrecha de empresas, y buscarán rasgos de personalidad similares durante las entrevistas. Antes de que te des cuenta, terminas con un bastón entero que mira, piensa y, hasta cierto punto, actúa casi exactamente igual. Esto no sólo tiende a resultar en una reducción de la diversidad de pensamiento (entre otros aspectos de la diversidad), sino que también puede impedir que la empresa realice su verdadero potencial. Nuevas perspectivas son necesarias para generar nuevas ideas audaces, desafiar el pensamiento interno de larga data y proporcionar una representación interna más completa de la base de clientes.

Si algo da el resultado que queremos incluso una vez, es la naturaleza humana hacer exactamente lo mismo otra vez. En general, las personas son criaturas de costumbre. Sólo piensa en cuántas veces has ido a tu cafetería local y ordenó exactamente el mismo café con leche. Una vez que hayas encontrado la mezcla de ingredientes que más disfrutan tus papilas gustativas, probablemente elijas seguir con eso.

Sin embargo, en los negocios, esta mentalidad de «apegarse a lo que sabes» a menudo significa que las empresas contratan exactamente el mismo tipo de empleado una y otra vez. La idea es a menudo que si el empleado X está haciendo un gran trabajo y todo el mundo se lleva bien con todos, que lo inteligente debe ser contratar a más gente exactamente como ellos. Esta mentalidad lleva a contratar gerentes que buscan candidatos que reflejen de manera idéntica su fuerza de trabajo existente. Buscarán los mismos antecedentes educativos y conjuntos de habilidades, fuente de la misma lista estrecha de empresas, y buscarán rasgos de personalidad similares durante las entrevistas. Antes de que te des cuenta, terminas con un bastón entero que mira, piensa y, hasta cierto punto, actúa casi exactamente igual.

Esto no sólo tiende a resultar en una reducción de la diversidad de pensamiento (entre otros aspectos de la diversidad), sino que también puede impedir que la empresa realice su verdadero potencial. Nuevas perspectivas son necesarias para generar nuevas ideas audaces, desafiar el pensamiento interno de larga data y proporcionar una representación interna más completa de la base de clientes. En su artículo,» La importancia de la diversidad del pensamiento», el periodista Rick Bowers escribe que las grandes ideas provienen de perspectivas únicas. El pensamiento seguro no cambiará el mundo, pero el pensamiento diverso puede hacerlo. Piense en el impacto de inventos como el iPod o el teléfono inteligente. Grandes ideas como esas fueron generadas por equipos dispuestos a desafiar el statu quo, a probar las cosas sin probar, y tal vez incluso a fracasar antes de tener éxito salvajemente. La mayoría de las empresas dicen que quieren que sus empleados sean pensadores dinámicos y proporcionen a la empresa grandes ideas nuevas. Lo que la mayoría no se da cuenta es que para que esto suceda realmente, se necesita una amplia variedad de personas involucradas en la conversación.

Hay muchos aspectos diferentes de la diversidad. La diversidad de pensamiento, como se discutió anteriormente, es un factor clave en la construcción de equipos exitosos. Además, la diversidad de raza, género, orientación sexual, ubicación geográfica, etc. también debe incorporarse en las prácticas de contratación de una empresa. Anna Powers escribe en un 2018 Forbes ar tículo que a estudio del Boston Consulting Group (BCG) encontró que la diversidad aumenta la rentabilidad de las empresas. El estudio también encontró que «el aumento de la diversidad de los equipos de liderazgo conduce a una mayor y mejor innovación y a un mejor desempeño financiero». Particularmente entre los rangos directivos, las empresas tienden a carecer de la diversidad racial que a menudo conduce a un resultado más sólido, un equipo de liderazgo más representativo de su personal de nivel de entrada y de las comunidades a las que sirven, y un aumento en el pensamiento estratégico creativo.

El año pasado, muchas empresas declararon su compromiso de aumentar el número de personas de color que contratan. Por ejemplo, Adidas ha prometido que en los próximos 5 años, al menos el 30% de todos sus puestos abiertos serán ocupados por candidatos negros y latinos. Del mismo modo, para 2025, Google promete que el 30% de sus puestos de liderazgo serán ocupados por los de grupos insuficientemente representados. Además, en agosto, más de 25 empresas, como JP Morgan Chase y Amazon, prometieron contratar a 100.000 personas de comunidades negras, latinas y asiáticas de bajos ingresos para 2030. Estas promesas son fantásticas, pero hace mucho tiempo que debían haberse hecho. Se necesitan compromisos más generalizados para aumentar la diversidad racial en los Estados Unidos corporativos.

He pasado 20 años de mi carrera construyendo diversos equipos en empresas como Capital One y Square. El equipo de liderazgo sénior que ayudé a construir en Square es más del 50% diverso y en Capital One, es 80% de personas de color y mujeres. En Square, sirvo como una voz fuerte en toda la organización defendiendo los esfuerzos de diversidad de la compañía en colaboración con nuestro equipo de I&D. Estas son algunas lecciones que he aprendido a lo largo del camino en mi propio trabajo construyendo equipos diversos:

  1. Sepan que comienza en la parte superior. Aunque no sea imposible, es probable que resulte difícil ganar fuerza en iniciativas de diversidad sin el compromiso expreso de tu C-suite. Si los ejecutivos superiores de una empresa no ven su falta de diversidad como lo harían con cualquier otro problema empresarial, exigiendo que los actores clave se centren en resolver el problema, entonces es poco probable que se tomen muchas medidas en toda la organización en general. La conclusión es, lo que sea que su CEO declare importante es en lo que todos los demás se centrarán.
  2. Difundir puntos de referencia y/o objetivos de aspiración. No se puede simplemente desear mejores números de diversidad en realidad. La contratación de gerentes y equipos de contratación debe llevarse a cabo con objetivos o puntos de referencia específicos de aspiración que ayuden a obtener los resultados deseados. Por ejemplo, considere la posibilidad de exigir que un cierto porcentaje de todas las entrevistas realizadas se realicen con candidatos calificados de grupos insuficientemente representados.
  3. Diversifique sus paneles de entrevistas. Ha habido estudios que sugieren que los gerentes de contratación tienden a contratar a personas que se parecen a ellos. Es parte de nuestra mente subconsciente querer estar cerca de otros con los que nos identificamos fácilmente. Además de exigir que todas las personas con autoridad contratante completen el entrenamiento de sesgos inconscientes, también debe asegurarse de que su propio panel de entrevistadores sea diverso, con el fin de mitigar la contratación sesgada.
  4. Revise los requisitos enumerados en las descripciones de puestos. Repensar —y en algunos casos incluso relajar— los requisitos que usted enumera como obligatorios puede conducir a un grupo más grande de candidatos elegibles de diversos orígenes. Considere la posibilidad de reevaluar si un título universitario es realmente necesario para ciertos roles. Si usted puede aceptar resultados superiores en evaluaciones de pensamiento crítico como sustituto de un número requerido de años de experiencia laboral, y si sus programas de incorporación y capacitación son de alta calidad, esto le permitirá invertir y desarrollar su fuerza de trabajo con el tiempo.

Las empresas que quieren prosperar en el futuro necesitan construir una fuerza de trabajo para el futuro, no simplemente una replicación del pasado.

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