El estigma de pedir o ser asignado un entrenador ejecutivo está desapareciendo rápidamente. El crecimiento de la industria nos lo dice. Sólo en los Estados Unidos, el año pasado se gastaron 1.000 millones de dólares en entrenadores de negocios, personales y relaciones, de acuerdo con IBISworld, un 20% más que cinco años antes. Y el número de entrenadores de negocios en todo el mundo ha aumentado más del 60% desde 2007, según a una asociación de coaching. Pero mientras que los entrenadores ejecutivos han mejorado el rendimiento de muchos ya buenos gerentes y han lijado los bordes ásperos de muchos menos efectivos, no son una cura milagrosa. De hecho, hemos visto que muchas empresas desperdician sumas considerables asignando entrenadores a gerentes que simplemente no están listos para ser entrenados, sin importar cuán efectivos sean los entrenadores.
Entonces, ¿cómo evitan los que controlan las cadenas del bolso de coaching (RRHH, gerentes de talento y otros compradores) tirar dinero a ejecutivos inaccesibles? Teniendo en cuenta que el compromiso de un año con un entrenador ejecutivo superior puede costar más de $100,000, es una pregunta importante.
Desde casi 35 años entrenando a cientos de ejecutivos, nuestra firma ha notado un patrón de banderas rojas que indican cuándo se desperdiciará una inversión en coaching. Aquí hay cuatro cosas a tener en cuenta:
1. Culpan a los factores externos de sus problemas.
Cuando las cosas salen mal, ¿esta persona siempre tiene una excusa? Tal vez señalan con el dedo la calidad de su equipo, la falta de recursos, o incluso su jefe.
Cuando los líderes discuten sobre la validez de sus razones para ofrecer coaching, u ofrecen excusas o defensas para resultados deficientes, puede ser una señal de que carecen de conciencia de sí mismos. Antes de que cualquier entrenamiento pueda ser efectivo, necesitan despertar a las formas en que sus acciones afectan a los demás.
Un CEO con el que trabajamos era conocido por sus soluciones inteligentes de una gran compañía de medios. Pero estaba luchando para llevarse bien con su equipo ejecutivo. Finalmente, varios directores sugirieron que debería buscar un entrenador. Después de múltiples sesiones, había compartido poca información sobre sí mismo, y no estábamos más cerca de averiguar la raíz del problema. Estáticos, sugerimos que observemos la próxima reunión del equipo ejecutivo.
De repente, todo estaba claro. Nos sorprendió cómo controlaba la conversación en la habitación. Simplemente habló sobre otras personas con un volumen de palabras que era insondable. Cuando salió de la sala para recibir una llamada, los miembros de su equipo estallaron de frustración. Era obvio que este CEO estaba completamente fuera de contacto, algo que se hizo aún más evidente después, cuando nos pidió que le dijéramos a la junta lo positivo que estaba respondiendo al coaching.
Los líderes como esta a menudo ignoran las críticas si no se concuerda con su visión de sí mismos, y esa retroalimentación es fácil de ignorar si está enterrada en una revisión de rendimiento o se menciona brevemente en una conversación más amplia. Llevar a cabo una revisión sin prejuicios de 360 grados podría ayudarles a ver la realidad de su situación. Hasta que puedan ver lo que otros ven y por qué importa, no examinarán su comportamiento, y el entrenamiento será inútil.
2. No puedes entrar en su calendario.
Algunos líderes afirman ser receptivos al coaching, pero simplemente no pueden encontrar el tiempo. Pueden cancelar sesiones en el último minuto, reprogramar constantemente o, cuando aparecen, distraerse visiblemente. Les falta espacio para entrenar tanto en su calendario como en su mente.
A diferencia del líder ignorante, el líder demasiado ocupado es a menudo bastante agradable. Se disculparán por ser difícil de precisar, y serán muy directos sobre lo ocupados que están. No se sorprenda si se siente halagado de que se les ofrezca entrenamiento. Pero el entrenamiento no se puede meter en la agenda de un líder que lleva su ocupado como una insignia de honor. Su incapacidad para priorizar es una señal de que necesitan coaching, pero su falta de voluntad para hacer espacio para ello sugiere que no serán una buena inversión en coaching.
Un ingeniero brillante que sabemos había sido ascendido tres veces en cuatro años, y cuando tenía casi 30 años era presidente de un grupo en una empresa manufacturera estadounidense. Divergente, humilde e inteligente, podía mantener una habitación hechicada con sólo un marcador y una pizarra mientras trabajaba en soluciones a problemas altamente técnicos. Sin embargo, tan hábil como era en los aspectos técnicos de su trabajo, ahora tenía 20 personas que le informaban a las que no tenía ni idea de cómo manejar.
Después de tres meses de entrenamiento, sus superiores pudieron ver que no iba a ninguna parte. El ejecutivo a menudo reprogramaba sus sesiones, diciéndole a su entrenador que no tenía tiempo. Creyó que no podía dejar de lado el tiempo para mejorarse a sí mismo. Eso lo hizo inaccesible.
Los gerentes de recursos humanos deben hacer algunas pruebas de realidad para asegurarse de que el líder demasiado ocupado está dispuesto a hacer espacio para el entrenamiento. Para beneficiarse del coaching, los líderes demasiado ocupados deben hacer el espacio para estar plenamente presentes, tanto durante las sesiones de coaching como después, haciendo el difícil trabajo de desarrollar nuevas mentalidades, habilidades y hábitos. Pregúntele a esta persona qué tareas o responsabilidades estarían dispuestos a renunciar o delegar, incluso temporalmente, para hacer tiempo para entrenar. Si tienen dificultades para pensar en alguno, déles un ultimátum suave pero firme como parte de una conversación de planificación de carrera: que se han estancado en la empresa y no irán al siguiente nivel hasta que tengan tiempo para el autodesarrollo.
3. Se centran demasiado en consejos y tácticas.
Algunos líderes convienen ansiosamente en entrenar, pero luego evitan las indagaciones más profundas necesarias para una transformación significativa. Están dispuestos a modificar comportamientos, pero no creencias. Ellos ven el coaching como una medicina que, si se toma regularmente, les ayudará a salir adelante.
El líder de solución rápida se siente frustrado cuando su entrenador hace preguntas que requieren auto-reflexión. Quieren respuestas, no preguntas. «Tú eres el experto, dímelo», dirán en respuesta a las preguntas del entrenador, o «¿Qué pasa si hice esto?» Todo vuelve a las tácticas. (Una señal de advertencia relacionada es si un líder pregunta qué tan rápido se puede terminar el entrenamiento, especialmente si exigen que el ciclo se comprima).
Aunque los entrenadores a veces ofrecen sugerencias, su verdadero trabajo es ayudar a los ejecutivos a descubrir las suposiciones que impulsan su comportamiento. Sólo entonces un entrenador puede ayudarles a desafiar las creencias autolimitantes que bloquean su desarrollo. Sin embargo, el líder de solución rápida tiene poco interés en este proceso.
Un CEO con el que trabajamos estaba liderando una empresa familiar que había sido vendida recientemente a una gran empresa. Un líder de la nueva compañía madre le dijo que el coaching lo ayudaría a hacer la transición. El CEO aceptó gustosamente, queriendo ser visto como un compañero.
Sin embargo, no pasó mucho tiempo en la primera sesión de entrenamiento que demostró que su enfoque estaba en «hacer lo que otras personas exitosas hicieran». El entrenador trabajó incansablemente para cambiar la conversación hacia el propósito y metas del CEO. Sin embargo, cada vez cambiaba la discusión a los «secretos del éxito» de otros líderes organizacionales que quería emular. En última instancia, fue pasado por alto para un papel permanente en el equipo de liderazgo de la empresa matriz, y dejó la organización.
Para incitar a este tipo de líder a estar abierto a la auto-reflexión, recuérdales todas las otras veces que prometieron cambiar pero no tuvieron éxito. Entonces podrían darse cuenta de que necesitan trabajar en algo más que simplemente cambiar su plan de juego. O bien, introducirlos en una conversación preliminar de mentores con uno de los líderes que admiran. Dígale al mentor que comparta su experiencia de luchar por desarrollarse.
4. Retrasan comenzar con un entrenador para «investigar más» o «encontrar a la persona adecuada».
Para estar seguro, es importante tener un buen ajuste entre un líder y su entrenador. Pero un rechazo continuo de entrenadores calificados debería darte una pausa. Una bandera roja relacionada es si la persona está actuando confundida, y preguntando repetidamente por qué se ha sugerido el coaching. Suponiendo que haya explicado claramente por qué el coaching es necesario, esto podría ser un mecanismo de defensa y una señal de que la persona no está lista para enfrentar sus deficiencias. Por lo general, se debe a la inseguridad.
Ser entrenado puede ser desalentador, y no todo el mundo está listo para asustarlo. Recordamos a un líder médico que fue contratado para dar la vuelta a una unidad de negocios de un gran centro médico. Cuando su personal lo desafió, se volvió emocional. Le dijo su jefe que necesitaba un entrenador para ayudarlo a controlar sus emociones, se lastimó y le preguntó furiosamente «¿Por qué?» — fallando de nuevo en controlar sus emociones. Estaba demasiado lleno de temores ocultos para que el entrenamiento fuera útil. Su jefe finalmente lo reasignó, y finalmente dejó la organización.
Reformular el coaching como una inversión que la organización está haciendo en su desarrollo en lugar de una solución personal. Dígales que su empresa proporciona este recurso para un alto potencial y de alto rendimiento para acelerar su éxito. Si este líder puede ver el coaching como algo positivo para ayudarles a alcanzar sus objetivos, es posible que se calienten con el proceso.
Cuando ir sin entrenador no es viable
Después de oírnos decir que un cierto líder no es un buen candidato para entrenar, un ejecutivo que nos trajo a menudo dirá una variante de esto: «Bueno, debe ser entrenado. No podemos dejar que siga manejando a otros como lo ha hecho, pero tampoco podemos despedirlo fácilmente porque necesitamos sus habilidades». Pero imponer coaching a alguien que no puede manejarlo en este momento no va a ayudar a nadie. Las empresas están mejor dirigiendo sus inversiones para el desarrollo de sus personas en otros lugares: la capacitación en habilidades o los programas académicos suelen ser mejores opciones.
Invierta su presupuesto de coaching en personas que han demostrado la voluntad y la capacidad de cambiar, y obtendrá un rendimiento mucho mejor de su inversión.
—
Matt Brubaker Chris Mitchell
Via HBR.org
