4 directores ejecutivos que están haciendo que la innovación frugal funcione

Creación de productos de alta calidad que sean asequibles, simples y sostenibles.
4 directores ejecutivos que están haciendo que la innovación frugal funcione

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En 2004, el fabricante de automóviles francés Renault lanzó Logan, un sedán sencillo con un precio de 5.000 euros (6.000 dólares). Inicialmente destinado a los mercados emergentes, el coche de bajo coste se convirtió en un gran éxito en Europa Occidental, donde, debido a la recesión, los consumidores preocupados por el presupuesto habían empezado a buscar productos asequibles que proporcionaran una mayor relación calidad-precio. Al detectar una oportunidad, Carlos Ghosn, CEO de la Alianza Renault-Nissan (una asociación estratégica entre Renault y Nissan), lanzó el desarrollo de una nueva línea de productos de vehículos básicos bajo la marca Dacia.

Dacia es ahora la marca de automóviles de más rápido crecimiento en Europa Occidental (incluido el exigente mercado alemán). Los productos básicos de Renault, que en su mayoría se venden bajo la marca Dacia, se han convertido en la vaca del fabricante de automóviles, representando más del 40% de las ventas globales de la compañía automotriz en 2013, en comparación con el 20% de 2008. Estos productos también ofrecen márgenes superiores a la media para Renault debido a una estricta política de venta sin descuentos. Aún mejor, los productos Dacia son ecológicos: el 95% de los componentes de cada Dacia son reciclables.

Con el exitoso lanzamiento del Logan y, posteriormente, de otros vehículos de la marca Dacia, Renault ha creado un segmento completamente nuevo de vehículos en la industria automotriz que combina calidad y asequibilidad. Aunque sus rivales occidentales como Volkswagen planean lanzar sus propias marcas de bajo coste, Renault está potencialmente años por delante en el arte y la ciencia de la innovación frugal.

Como describimos en nuestro próximo libro, Frugal Innovation (que publicará The Economist en asociación con Profile Books y Public Affairs), la innovación frugal es una estrategia de crecimiento disruptivo que tiene como objetivo crear un valor empresarial y social significativamente mayor al tiempo que reduce drásticamente el uso de recursos tales como energía, capital y tiempo. Practicada durante mucho tiempo por empresas en mercados emergentes complejos y con limitaciones de recursos como India y China, la innovación frugal está siendo adoptada por empresas occidentales pioneras para abordar las necesidades de los consumidores conscientes de los costos y respetuosos con el medio ambiente en las economías desarrolladas.

La innovación frugal no consiste solo en hacer más con menos, sino en hacer mejor con menos. Se trata de crear productos y servicios significativos que integren cuatro atributos fundamentales muy valorados por los consumidores occidentales: asequibilidad, sencillez, calidad y sostenibilidad.

La innovación frugal desafía el modelo de negocio tradicional de «más por más» de las empresas occidentales que inyectan miles de millones de dólares en I+D, utilizan muchos recursos naturales para fabricar productos complejos y costosos y cobran a los clientes cada vez más por nuevas funciones. Pero este enfoque de innovación de «más grande es mejor» se está quedando sin fuerza por dos razones clave. En primer lugar, los consumidores estadounidenses y europeos, cada vez más limitados por el presupuesto, ya no quieren productos costosos y con un diseño excesivo. Y en segundo lugar, los recursos naturales como el agua, los minerales y la madera son cada vez más caros y escasos.

El inflado modelo de innovación occidental no solo es derrochador y no está sincronizado con las realidades del mercado, sino que tampoco cumple su promesa de llevar el progreso social y mejorar el bienestar de los ciudadanos. Un ejemplo de esto es el derrochador sistema sanitario estadounidense donde los costos siguen aumentando aun cuando los pacientes no consiguen obtener un buen valor.

Es hora de que los directores ejecutivos de las empresas occidentales emulen a Carlos Ghosn y adopten los principios de la innovación frugal para aportar mayor valor a los clientes —y a la sociedad en general— de forma más rápida y mejor, utilizando menos recursos. Y para hacer esto de manera efectiva, los directores ejecutivos necesitarán crear frugales organizaciones — impulsando cambios estructurales y culturales sistémicos. Los directores ejecutivos que buscan crear organizaciones frugales pueden inspirarse en otros tres directores ejecutivos con visión de futuro que están rediseñando audazmente el motor de innovación de su empresa con el objetivo de hacerlo mejor con menos.

Andrew Witty, CEO de GlaxoSmithKline (GSK): salvando vidas con una I+D ágil. Cuando asumió el cargo de CEO de GSK en 2008, Witty, de 43 años, decidió revisar la estrategia, estructura y cultura de I+D del gigante farmacéutico. La atención se centró principalmente en cómo reorganizar y poner en marcha procesos para aumentar la agilidad y la capacidad de respuesta de la empresa a las nuevas oportunidades. La estrategia se convirtió en una estrategia de disolver programas de I+D de alto costo (el lanzamiento de un nuevo medicamento cuesta más de mil millones de dólares). En lugar de invertir todos los recursos de I+D en unos pocos proyectos grandes de alto riesgo/alta recompensa, el objetivo era invertir —como hacen los capitalistas de riesgo— en muchos proyectos más pequeños y prometedores que eventualmente podrían reducirse gradualmente. De esta manera, Witty esperaba convertir a GSK en «una flota ágil de destructores, en lugar de dos o tres acorazados vulnerables», reduciendo así la exposición a «torpedos repentinos» como demandas y represión regulatoria. Witty luego renovó una estructura monolítica derribando los silos y reduciendo la burocracia. Por último, abordó la cultura de I+D de GSK, que había comenzado a parecerse a la de un estado policial. Específicamente, lideró una transformación lejos de un enfoque excesivamente regimentado hacia una cultura más simple que confiaba y empoderaba al personal para hacer lo correcto. Bajo el liderazgo de Witty, GSK se está convirtiendo en una empresa ágil frugal con tiempo— un recurso escaso y valioso en el sector farmacéutico donde cada día ahorrado en el ciclo de I+D significa un día salvado en la vida de los pacientes.

John Fallon, CEO de Pearson: mejorar el aprendizaje con mayor eficacia. Retomando en 2013 de donde había dejado su predecesora Marjorie Scardino, John Fallon ha centrado los esfuerzos de Pearson en renovar su modelo de negocio desde la venta de libros hasta la venta de servicios educativos digitales. La nueva estrategia de la empresa se basa en un objetivo fundamental: eficacia, o mostrar resultados medibles del aprendizaje. Esta estrategia es intrínsecamente frugal: cambia el enfoque de los insumos (diseño y entrega de contenido, herramientas y servicios educativos) a los resultados (impacto medible en los alumnos). Y esto, a su vez, obliga a Pearson a hacer más con menos, es decir, ofrecer más rápidamente el mayor impacto y valor a sus alumnos, a la vez que maximiza el valor de sus activos educativos. Para llevar a cabo esta estrategia, Fallon ha creado una comunidad en toda la organización con campeones regionales que integran la eficacia en las diversas actividades de la empresa. Por ejemplo, si un equipo estadounidense está construyendo un nuevo producto, el campeón regional se asegura de que el equipo tenga en cuenta las necesidades de los estudiantes en todo momento. (Esto podría hacerse asegurándose de que el curso aumentará la empleabilidad de los estudiantes). En poco más de tres años, esta comunidad, trabajando con el equipo de liderazgo, ha tenido un impacto significativo en la empresa de 40.000 miembros.

Paul Polman, CEO de Unilever: ofrecer valor sostenible a 4 mil millones de consumidores. En 2010, el CEO sensato de Unilever presentó el Plan de Vida Sostenible, una estrategia atrevida para duplicar los ingresos de la compañía hasta los 80 000 millones de euros y reducir a la mitad su impacto medioambiental para 2020. Desde 2010, la empresa ha integrado profundamente la sostenibilidad y la inclusión social en todas sus actividades principales. Por ejemplo, su I+D ha creado productos de alta calidad que combinan asequibilidad —como pequeños envases de detergente con solo cinco lavados que ahora se venden en España— y sostenibilidad, como jabones que matan los gérmenes más rápido y mejor con menos agua. Su grupo de cadena de suministro está haciendo que la cadena de valor global de Unilever, compuesta por 260 fábricas y 460 almacenes en 90 países, sea menos derrochadora y más eficiente energéticamente. Además, sus equipos de compras y ventas se esfuerzan por mejorar los medios de vida de 500.000 pequeños agricultores y distribuidores con los que trabaja la empresa en todo el mundo. A través de todos estos esfuerzos, Unilever está construyendo un motor de innovación frugal que puede servir de manera rentable a 4 000 millones de consumidores para 2020 de forma responsable desde el punto de vista social y medioambiental.

Ghosn, Witty, Fallon y Polman son líderes ilustrados que están inculcando una cultura de innovación frugal en sus organizaciones para generar un mayor valor empresarial y social de forma más rápida, mejor y rentable. Al aprender a mejorar con menos, estos directores ejecutivos pioneros están reescribiendo las reglas del juego, e incluso cambiando el juego por completo, en sus respectivas industrias.

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