4 acciones que toman los líderes transformacionales

En un entorno cambiante y posterior a la pandemia, los empleados, clientes e inversores tienen altas expectativas para las empresas con las que trabajan. Esperan que las empresas desempeñen un papel más destacado en la lucha contra cuestiones sistémicas como el cambio climático y la desigualdad social, y esperan que los líderes sean eficaces, auténticos y compasivos. Los líderes que desean que sus organizaciones cumplan este momento y tengan éxito a largo plazo necesitan alejarse del statu quo y cambiar su enfoque hacia cómo liderarán las transformaciones necesarias. Los autores presentan cuatro estrategias para el éxito.

Negocio exitoso transformaciones son raras y la pandemia las ha hecho más necesarias y más difíciles. La dificultad, especialmente para las organizaciones «tradicionales», no es sorprendente. Un cambio sustantivo e irreversible en la identidad, el sistema de valores y las capacidades de una organización requiere tres actos difíciles: Desarrollar un sentido más profundo de propósito que guíe las decisiones estratégicas y modele la cultura del lugar de trabajo, reposicionamiento la actividad principal y la creación de nuevas fuentes de crecimiento.

Los aumentos en el comercio en línea y el trabajo remoto requieren actualizaciones de la infraestructura, los flujos de trabajo y las herramientas. Y el crecimiento y la diversificación de la plataformas como Amazon, Alibaba y Stripe plantea importantes preguntas estratégicas sobre dónde y cómo competir. Las difíciles condiciones económicas (en particular la baja demanda de los consumidores) desafían la viabilidad de algunos modelos de negocio.

Los empleados, los clientes y los inversores también esperan que las organizaciones desempeñen un papel más destacado en la lucha contra otros sistémica cuestiones como el cambio climático y la desigualdad social, al tiempo que se obtienen beneficios. Empleados, muchos de los cuales habrán experimentado trauma, soledad, y burnout, esperan utilizar prácticas de trabajo más inteligentes y flexibles y trabajar para líderes que sean eficaces, auténticos y compasivo.

Una transformación típica está liderada por un Cabeza de figura del CEO. A menudo implica cambios estructurales importantes (adquisiciones, enajenaciones, asociaciones y rediseño organizacional), el despliegue generalizado de nuevas tecnologías, un esfuerzo considerable y un cambio cultural. Estos elementos siguen desempeñando papeles críticos, pero un contexto más complejo y sensibilizado requiere que los líderes sean más sabios en lo que dicen y hacen, y hacer más de lo mismo no lo cortará. Las siguientes cuatro estrategias, basadas en nuestra experiencia colectiva en el liderazgo de transformaciones en los últimos 25 años, ayudarán a los líderes a aumentar sus posibilidades de éxito.

Practica nuevos modelos mentales

Liderar el cambio transformacional implica ayudar a la organización trascender su posición actual, rendimiento y capacidades. Esto requiere pensamiento visionario, la capacidad de abordar problemas complejos (como la superación de la inercia organizacional), y el coraje para tomar decisiones difíciles (como cuándo cerrar o vender activos que alguna vez fueron considerados «centrales»). Los líderes deben pensar profundamente y gestionar sus emociones en situaciones intensas, mientras que los interesados esperan ver resultados.

Uno de los clientes de David describió su papel como «en la cima del negocio y en el negocio». Esto significa estar separado y ser capaz de tomar una perspectiva más amplia mientras se sumerge en los detalles cuando sea necesario. Paul Polman, el ex CEO de Unilever, le dijo a David: «Hay que ser capaz de tener un gran apetito por el detalle para impulsar [ese] sentido de urgencia, para hacer que ese propósito cobre vida con la narración de historias. Entonces necesitas tener esa imagen más amplia… estando continuamente unos pasos por delante, en términos de estos cambios sistémicos».

Chris ha visto a menudo que sus clientes CEO no pueden (o incluso no quieren) imaginar el futuro, incluso cuando los cambios de la industria ocurrieron mucho más rápido de lo que esperaban. Compartieron un fracaso común: Su amplia experiencia y experiencia les impidió practicar nuevos modelos mentales fuera de su zona de confort. Como resultado, perdieron oportunidades de creación de valor (y cientos de millones de dólares) en áreas como energía solar, drones, vuelo eléctrico y carga de vehículos eléctricos.

Para lograr este equilibrio entre una perspectiva más amplia y los detalles, practica el uso de tu «Abogado sabio», un término descrito en el libro de Art Kleiner, el Dr. Jeffrey Schwartz, y Josie Thomson. Esto significa adoptar una perspectiva en tercera persona de su propia experiencia: Tomar toda la información que obtienes de ser un privilegiado mientras estás desapegado como si fueras un observador externo. También requiere fuerza de carácter, integridad y convicción; usted necesita administrar su atención para lograr metas transformacionales más significativas. Como señalan los autores, «La elección de asistir al Sabio Abogado regularmente — centrar su mente de esa manera, día tras día — es una de las decisiones habituales más importantes que un líder consumado puede tomar».

En la práctica, esto requiere que:

  • Considere lo que otras personas están pensando y lo que van a hacer (esto se conoce como «mentalizar»). Por ejemplo, piense en las necesidades, sentimientos y reacciones de clientes y empleados.
  • Regula tus impulsos y emociones, lo que requiere entrenar la parte «función ejecutiva» de tu cerebro.
  • Cuida tu salud personal, relaciones y bienestar para que estés en una buena posición para reflexionar y pensar en lugar de sentirte abrumado o distraído.
  • Practica mindfulness:
    • Pregúntese lo que el guía en su mente le está diciendo que haga
    • Piensa en lo que estás pensando, sintiendo y sintiendo
    • Preste atención a lo que está prestando atención

Estas prácticas le ayudarán a responder preguntas críticas en una transformación, tales como: ¿Qué debe hacer esta organización aquí? ¿Qué impacto podríamos tener si alcanzamos nuestro potencial? ¿Qué tenemos que dejar atrás para avanzar? O, en el momento, ¿qué requiere esta oportunidad? ¿Qué tenemos que superar? ¿Qué me atrae? ¿Cuáles serán las consecuencias si seguimos este curso, y si no lo hacemos?

Los líderes transformacionales, tanto en el C-suite como en roles críticos en la organización (por ejemplo, el jefe de una unidad de negocio), deberían explicar claramente cómo han tomado decisiones, describiendo los procesos que utilizaron y cómo se sentían. Hacer esto enviará una señal positiva a otros para practicar la búsqueda y el uso de su propio Abogado Sabio.

Trabajar los bordes de la organización

Los líderes transformacionales están pensando continuamente en lo que deben convertirse sus organizaciones, anticipando cómo los empleados y los clientes reaccionarán y cambiarán. La proximidad es fundamental, sobre todo porque la pandemia nos ha demostrado la rapidez con que el sentimiento y los comportamientos pueden cambiar, a menudo permanentemente. Xavier Rolet, quien lideró la transformación de la Bolsa de Valores de Londres (aumentando su capitalización de mercado de $1.100 millones a $19 mil millones en ocho años), dijo: «Para mí lo que impulsa la innovación es la proximidad… una relación muy estrecha con sus clientes, entendiendo sus desafíos más profundos, y no van a decirle cuáles son sus desafíos más profundos a menos que realmente confíen en ti y te conozcan».

Las transformaciones son a menudo, pero no siempre, iniciadas y dirigidas por el «centro»: la junta directiva y el CEO y sus informes directos y funciones de apoyo. Al principio, se ponen en contacto con los clientes, socios y empleados en primera línea para comprender sus necesidades, frustraciones y problemas con el fin de determinar qué es lo que debe abordarse. Una vez que completan su diagnóstico, se retiran al centro, permaneciendo allí hasta que quieran volver a entrar. Puede sonar como una caricatura, pero es una imagen demasiado familiar en muchas organizaciones tradicionales. No es de extrañar que sus líderes no tengan el dedo en el pulso y los que están en los «bordes» no se sientan escuchados.

Si estás en el centro, quédate presente en esos aristas de la organización y más allá, y especialmente con clientes actuales y potenciales. Salir «fuera del edificio», como Steve Blank lo pondría, y lo convertiría en tu predeterminado.

Para recoger señales débiles de cambio:

  • Haga preguntas y aliente a las partes interesadas con las que interactúa aplicando psicología positiva. Esto les muestra que usted está abierto a sus ideas y soluciones a los problemas.
  • Establecer mecanismos para solicitar opiniones sistemáticamente en toda la organización, por ejemplo, mediante el crowdsourcing de ideas.
  • Implemente herramientas que detecten, cotejen, analicen y visualicen esos datos para que los líderes puedan actuar sobre ellos.
  • Fomentar el «burbujeo» de las conversaciones organizacionales, como lo hicieron en Equinor, la compañía energética noruega, uno de los clientes a largo plazo de Chris. Desarrollaron y mantuvieron una comunidad de profesionales de estrategias en toda la empresa para identificar y debatir cuestiones como,¿Qué debemos hacer con las energías renovables?» y «¿Cómo nos posicionamos para una transformación acelerada de la energía?» Estas discusiones fueron trasladadas de los bordes a la C-suite. De esta manera, los estrategas clave fueron decisivos para dar forma a las primeras partes del viaje de transformación.

Comparta el liderazgo de manera más sistemática

La transformación exitosa requiere aprovechar la inteligencia colectiva, la energía y la experiencia del equipo de liderazgo y de la organización. El grado de cambio y las exigencias del esfuerzo son demasiado grandes para dejarlo a un individuo o un equipo pequeño para liderar, especialmente teniendo en cuenta que normalmente toma entre de siete a 10 años para que surta efecto.

Seleccionar quién debe liderar en qué etapa es fundamental y dependerá de:

  • Quién manda la confianza de los grupos stakeholder más influyentes (por ejemplo, trabajadores de primera línea y sindicatos).
  • Las respectivas fortalezas de las personas involucradas.
  • La dinámica entre los individuos. ¿Ciertas personas complementan los estilos y habilidades de los demás?

Mientras que el CEO y el presidente son en última instancia responsables (junto con la junta directiva) de la transformación, el CFO podría liderar el camino cuando hay una refinanciación, o el director de recursos humanos podría tomar la iniciativa cuando hay problemas con los empleados que tratar. Dame Moya Greene, el CEO que dirigió la transformación de Royal Mail Group, dijo: «A veces el sindicato (el) sindicato te quiere en la sala, pero muchas veces, no eres la persona adecuada».

A veces es aún más efectivo cuando estos esfuerzos son dirigidos por grupos de informal líderes (los que la gente busca incluso si no están en la parte superior del organigrama). Por ejemplo, en una empresa tecnológica, un director de ventas dirigió un flujo de trabajo sobre cómo crear una cultura más inclusiva y empoderadora con el director de recursos humanos, apoyada por gerentes respetados. Esta combinación envió a los empleados implicados una señal más fuerte de patrocinio e intención que si una sola persona dirigió el esfuerzo.

Utilice el Mapa de iniciadores de transformación, desarrollado por Chris, para visualizar e identificar a los principales líderes de transformación y a los bloqueadores. El mapa ha ayudado con éxito a los líderes de transformación a desbloquear o incluso acelerar el progreso de los programas de transformación a gran escala, y hoy, está siendo utilizado por académicos líderes en escuelas de negocios como MIT y Duke para capacitar a una nueva generación de líderes transformacionales.

Hacer que el empoderamiento cumpla su promesa

Líderes transformacionales, especialmente de organizaciones burocracia, a menudo prometen a sus personas «empoderamiento». Quieren animarlos a pensar, aprender, y actuar de manera diferente, encontrando nuevas formas de crear valor para los clientes mediante la activación de su espíritu emprendedor. Pero muchos luchan para liberar el control. En lugar de artesanía sus propias funciones, los empleados se ven obligados a realizar actividades repetibles en roles fijos (incluso cuando organizaciones progresistas como Alibaba han demostrado que muchas de estas actividades más arraigadas pueden automatizarse). Este control reduce la capacidad de los empleados para abordar problemas complejos y limita el potencial de la organización para realizar cambios estratégicos y operativos significativos en el rendimiento.

Algunas organizaciones, como Haier el fabricante chino de electrodomésticos, han logrado que el empoderamiento funcione sobre la base de altos niveles de transparencia, claridad y rendición de cuentas.

Para llevar eso a tu propia empresa:

  • Describa un propósito claro para que los empleados sepan lo que pretenden.
  • Establezca las expectativas de rendimiento, comportamientos y autocuidado.
  • Haga que los datos de rendimiento sean transparentes para todos.
  • Proporcione a las personas las herramientas que necesitan para hacer su trabajo.
  • Invertir en su desarrollo y upskilling — en particular, la toma de decisiones, las nuevas tecnologías y la creatividad.
  • Dales una auténtica autonomía para tomar decisiones.
  • Escuche, y actúe en consecuencia, sus sugerencias.

En un entorno cambiante y posterior a la pandemia, los empleados, clientes e inversores tienen altas expectativas para las empresas con las que trabajan. Los líderes que desean que sus organizaciones cumplan este momento y tengan éxito a largo plazo necesitan alejarse del statu quo y cambiar su enfoque hacia cómo liderarán las transformaciones necesarias.

Posts Relacionados
Maximizing Your Return on People

Cambio cultural que se pega

Reimpresión: R1207K

Cuando una importante iniciativa de cambio encalló, los líderes a menudo culpan a la cultura de su empresa por sacarla de su curso. Tratan de seguir adelante revisando la cultura, una táctica que tiende a chisporrotear, fallar o contraproducente. La mayoría de las culturas están demasiado bien arraigadas para ser expulsadas. El secreto es dejar de luchar contra tu cultura y trabajar con ella y dentro de ella, hasta que evolucione en la dirección correcta.

Las compañías de mejor rendimiento de hoy, como Southwest Airlines, Apple y Four Seasons, entienden esto, dicen los autores, tres consultores de Booz & Company. Estas organizaciones siguen cinco principios para aprovechar al máximo sus culturas:

1. Igualar la estrategia con la cultura. La cultura supera la estrategia cada vez, sin importar cuán brillante sea el plan, por lo que los dos necesitan estar alineados.

2. Concéntrese en algunos cambios críticos en el comportamiento. El cambio al por mayor es difícil; elige tus batallas sabiamente.

3. Honrar los puntos fuertes de la cultura existente. Cada cultura es el producto de buenas intenciones y tiene fortalezas; ponerlas en uso.

4. Integrar las intervenciones oficiales y oficiosas. No solo implemente nuevas reglas y procesos; identifique a los «influencers» que pueden traer a otros empleados.

5. Medir y monitorear la evolución cultural. De lo contrario, no se puede identificar el retroceso o el curso correcto.

Cuando los líderes de Aetna aplicaron estas reglas mientras implementaban una nueva estrategia a principios de la década de 2000, revitalizaron la cultura enferma de la empresa y restauraron el orgullo de los empleados. Ese cambio se reflejó en los resultados comerciales, ya que Aetna pasó de una pérdida de $300 millones a una ganancia de $1,700 millones.

Leer más
Maximizing Your Return on People

El CEO de Kering sobre la búsqueda de la fórmula elusiva para el crecimiento de las marcas adquiridas

Reimpresión: R1403A

Cuando Pinault entró en el primer puesto de trabajo en Kering (antes PPR), en 2003, se enfrentó a una pregunta clave: ¿Debería dejar las cosas como estaban bajo su padre, que había construido un conglomerado de negocios eclécticos, o tomarlas en una nueva dirección? Consideró que la compañía debería ser más internacional, más orientada al crecimiento y más rentable, y que debería basarse en su propiedad de Gucci Group para crear una posición fuerte en el mercado global del lujo.

Kering comenzó una serie de adquisiciones que incluyeron a Alexander McQueen, Saint Laurent y Bottega Veneta, y ayudó a sus marcas a desarrollar sus propias redes de tiendas minoristas. El objetivo era emparejar directores creativos —que conservaban un alto grado de control— con directores ejecutivos fuertes y complementarios. Además, introdujo sinergias operacionales, coordinando el abastecimiento y creando dos centros de desarrollo de productos. La transformación del negocio ha hecho que la empresa sea mucho más pequeña pero mucho más enfocada. Desde 2003, sus beneficios han aumentado alrededor del 40%.

Leer más
7 maneras de crear una nueva contratación para el éxito

7 maneras de crear una nueva contratación para el éxito

Nadie tiene un mayor impacto en el éxito de los nuevos empleados o una mayor participación en él que los gerentes que los contrataron. La investigación ha demostrado que ser sistemático en la incorporación lleva a los nuevos empleados a acelerar un 50% más rápido, lo que significa que son más rápida y eficientemente capaces de contribuir a alcanzar los objetivos deseados. Por lo tanto, cuanto antes los gerentes comiencen a apoyar a sus nuevos empleados, mejor. ¿Cómo? En primer lugar, comprender los desafíos de iniciar un nuevo trabajo, particularmente construir relaciones con sus compañeros y adaptarse a un reto organizacional diferente. A continuación, acelere el aprendizaje descubriendo los conocimientos técnicos, culturales y políticos que necesitan para construir y proporcionándoles los recursos adecuados para lograrlo. Hacer que se sientan parte de su equipo inmediato, así como conectarlos con otras partes interesadas clave. Dales una orientación clara sobre el qué, cómo y por qué de todas las tareas que necesitan realizar. Configura los primeros triunfos y sigue entrenándolos durante los próximos meses.

Leer más
Total
0
Share