3 tácticas para acelerar una transformación digital

Lo que el Banco DBS de Singapur aprendió a medida que se movía hacia una fuerza laboral más distribuida.
3 táticas para acelerar uma transformação digital
3 táticas para acelerar uma transformação digital

¿Cómo fomenta y permite que los grupos distribuidos de personas aprovechen al máximo las nuevas tecnologías digitales? Este artículo analiza un estudio de caso de cómo DBS Bank en Singapur gestionó la transición a un trabajo más distribuido y remoto en los últimos dos años. Este caso sugiere tres tácticas clave para permitir una transformación digital exitosa: utilizar la tecnología para hacer desaparecer la tecnología, dar forma activa al comportamiento diario y reforzar sistemáticamente los cambios de comportamiento deseados.


Nada cambia a menos que el comportamiento de las personas cambie. Claro, la transformación digital requiere que las empresas actualicen los sistemas y se aseguren de que las personas tengan las herramientas adecuadas y sepan cómo usarlas. Pero esas inversiones solo conducen a la transformación si se combinan con un trabajo serio para ayudar a las personas a adoptar y usar esa tecnología de maneras significativamente diferentes. De lo contrario, sustituye las máquinas de fax por correo electrónico, correo electrónico con Slack, Slack por mensajes transmitidos neurológicamente (¡algún día!) , pero aún encuentran que los problemas del pasado se perpetúan. Como la CEO de Oracle, Safra notas, «Lo difícil de estas transformaciones no es la tecnología. Es la sociología».

¿Cómo fomenta y permite que los grupos distribuidos de personas aprovechen al máximo las nuevas tecnologías digitales? Consideremos un estudio de caso de cómo DBS Bank en Singapur gestionó la transición a un trabajo más distribuido y remoto en los últimos dos años. [Divulgación: la firma de Scott, Innosight, ha brindado servicios de asesoramiento a DBS en el pasado. Y Paul actualmente es asesor de DBS.] Este caso sugiere tres tácticas clave para permitir una transformación digital exitosa: utilizar la tecnología para hacer desaparecer la tecnología, dar forma activa al comportamiento diario y reforzar sistemáticamente los cambios de comportamiento deseados.

1) Usa la tecnología para hacer desaparecer la tecnología.

Paul se desempeñó como director de datos y transformación de DBS Bank en Singapur durante más de una década. Dirigió un equipo llamado «Future of Work» que ayuda a acelerar la innovación e impulsar la adopción de la tecnología en toda la fuerza laboral.

El equipo busca utilizar la tecnología para crear experiencias humanas sin fricciones, donde la tecnología en sí misma desaparece en un segundo plano. Como la mayoría de los bancos, DBS es muy consciente de la seguridad. El aumento de personas que trabajan desde casa a raíz de la pandemia de Covid-19 ha traído nuevos riesgos de seguridad, como la posibilidad de que los malos actores tomen fotos más fácilmente de las pantallas, por ejemplo. Debido a estas preocupaciones, DBS no permitía que la mayoría de los empleados accedieran a sistemas sensibles desde casa antes de la pandemia. Pero con la creciente necesidad de trabajo remoto, DBS ahora utiliza nuevas técnicas, algunas de las cuales se crearon originalmente para combatir el fraude con tarjetas de crédito, para mejorar la seguridad del trabajo a distancia, sin comprometer la experiencia del usuario. Por ejemplo, DBS ahora coloca una «marca de agua digital», o un patrón único, en la pantalla de cada usuario. Utiliza inteligencia artificial sofisticada para detectar comportamientos inusuales de los empleados y ha simplificado drásticamente la experiencia de autenticación de dos factores necesaria para acceder a los sistemas internos. Estas tecnologías de fondo, en gran medida invisibles, permiten a los empleados disfrutar del mismo acceso a herramientas habilitadoras e información confidencial, dondequiera que se encuentren.

Otro desafío provocado por el aumento del trabajo remoto es controlar el sentimiento de los empleados sin tanta interacción cara a cara. Para abordar este problema, el equipo de Future of Work ha creado un modelo utilizando algoritmos de procesamiento del lenguaje natural para detectar señales débiles de insatisfacción de los empleados en los comentarios cualitativos en las encuestas de experiencia regulares. El modelo evalúa el sentimiento de los empleados y categoriza y resalta los patrones en los comentarios cualitativos. Cuenta con un panel de control para que cualquier departamento o equipo pueda ver el análisis de opiniones y las tendencias en todas las categorías o profundizar en los comentarios palabra por palabra. Este enfoque permite a los líderes tener una visión precisa de lo que más atención necesita.

Un último ejemplo implica el uso de la tecnología para identificar las herramientas internas que no cumplen con las expectativas de los empleados. A medida que los empleados trabajan de manera más híbrida, necesitan una gama más amplia de herramientas digitales para ayudar a realizar tareas laborales básicas. DBS tiene más de 200 solicitudes que los empleados pueden utilizar para realizar tareas comunes que van desde procesar solicitudes de tarjetas de crédito hasta completar revisiones de desempeño en línea. Del mismo modo que los consumidores califican los juegos y las herramientas de productividad en la popular App Store de Apple, los empleados de DBS califican sus aplicaciones internas. Para cualquier aplicación que tenga más de 100 usuarios y una calificación inferior a cuatro estrellas (sobre cinco estrellas), el propietario de la aplicación debe abordar los desafíos identificados. Por ejemplo, una aplicación realiza un seguimiento del número de veces que los empleados abren comunicaciones corporativas oficiales para medir su eficacia. Una calificación baja en la tienda de aplicaciones generó importantes problemas de usabilidad, como bloqueos frecuentes y una interfaz confusa. El equipo actualizó la aplicación e introdujo el entrenamiento, lo que aumentó la puntuación muy por encima de las 4 estrellas.

2) Dar forma activa al comportamiento del día a día.

En nuestro libro Comer, dormir, innovar (también en coautoría por los colegas de Scott en Innosight, Natalie Painchaud y Andy Parker), observamos que una barrera significativa para el cambio de comportamiento en las organizaciones es la inercia de las viejas formas de hacer las cosas. Los procesos anteriores diseñados para un mundo analógico pueden entrar en conflicto con las tecnologías digitales, lo que lleva a la duplicación del esfuerzo y a una importante frustración de los empleados.

La DBS tiene un mecanismo para tratar este problema llamado Kiasu Comité. Kiasu es una jerga local en Singapur, similar a la idea del miedo a perderse algo (cuando la gente irrumpió en los supermercados al principio de la pandemia para acAPARAR papeles de trabajo, los lugareños decían: «¿Por qué es tan kiasu?»). El jefe de Asuntos Legales y de Cumplimiento preside el Comité Kiasu, que adopta la forma de un tribunal simulado en el que cualquier empleado puede «demandar» al propietario de una política o proceso que cree que está interponiendo su trabajo. Una mezcla de empleados de diversos niveles actúan como «jurado», deliberando colectivamente sobre si se debe hacer un cambio. Una de las primeras decisiones fue eliminar la necesidad de firmas físicas para aprobar una propuesta. El enfoque causó una gran ondulación a través de la empresa y dio a los empleados de DBS la confianza de que sus problemas se escucharían y abordarían.

El equipo de Future of Work también se ha centrado en abordar los nuevos problemas que surgieron con el aumento del trabajo a distancia, como la «decadencia cultural» que se produce cuando la conectividad y la comunidad se deshilachan debido a factores que van desde los obvios (la falta de la capacidad de celebrar reuniones informales) hasta otros más sutiles (la falta de buffers entre reuniones que inhiben la conexión humana informal).

La dislocación digital puede impulsar la decadencia cultural al limitar las oportunidades de enseñar normas a los nuevos miembros de manera formal o, lo que es más importante, para reforzar las creencias y suposiciones compartidas de manera sutil. Por ejemplo, los recién llegados no pueden ver rituales antiguos y sin declaración, como la forma en que las personas se colocan alrededor de las mesas durante las reuniones, ni observar qué temas de conversación fluyen naturalmente en el pasillo y cuáles se evitan.

La ECP ha desarrollado rituales específicos para abordar la decadencia cultural. Por ejemplo, ahora ofrece una experiencia de incorporación multimedia formal para los nuevos empleados. La idea es ser muy intencional sobre cómo DBS enseña los elementos clave de su transformación cultural a los nuevos empleados. El ritual se basa en un «muro de transformación» físico que DBS tenía en su sede, proporcionando una visión general visual con los aspectos más destacados año tras año de su transformación. El viaje de incorporación combina una versión digital de esta historia con un conjunto de discusiones seleccionadas con los líderes de DBS. Esto no solo proporciona una imagen más completa de la transformación de DBS, sino que también permite a los nuevos empleados «conocer» rápidamente a una serie de líderes del banco.

Otro ejemplo es «registro en reuniones». Tomando prestados de los principios de desarrollo ágil, al comienzo de las reuniones, DBS pide a las personas que elijan un número del 1 al 10 que describa su estado de ánimo. Cualquier persona que no dé un 7 u 8 tiene que explicar por qué. Otro enfoque es preguntar a las personas al comienzo de las reuniones qué porcentaje de presentes están en la reunión o preguntar: «¿Hay algo que le impida estar completamente presente en esta reunión?» crear oportunidades para que las personas compartan factores humanizadores que fomentan la empatía del equipo. Algunos departamentos mejoran el ritual de la reunión con aplicaciones sencillas para rastrear y calibrar los datos con regularidad.

El Comité Kiasu, la ceremonia virtual de incorporación y el registro de la reunión son ejemplos de lo que llamamos frijoles, abreviatura de habilitadores de comportamiento, artefactos y empujones. Combinan un facilitador de comportamiento formal (como una lista de verificación o un ritual) y artefactos y empujones informales (como un recordatorio visual) para impulsar un cambio de comportamiento. Nuestro artículo «Romper las barreras a la innovación» proporciona una guía paso a paso sobre cómo crear BEAN.

3) Reforzar sistemáticamente el cambio de comportamiento deseado.

Como cualquier programa de mejora basado en datos, el equipo del Futuro del Trabajo ha enfrentado su desafío. Por ejemplo, era natural que los propietarios de aplicaciones respondieran a las bajas calificaciones poniéndose a la defensiva, cuestionando la validez de los datos, intentando ocultar malas noticias o incluso jugando al sistema enviando comentarios positivos anónimos.

Los enfoques que tienen el potencial de dar una voz más fuerte a grupos más amplios de empleados solo funcionan si existen mecanismos de refuerzo para escuchar esas voces con claridad y actuar en función de lo que dicen. En términos más generales, gestionar el lado humano de la transformación digital requiere trabajar para reforzar sistemáticamente el cambio de comportamiento deseado.

Para el esfuerzo del futuro del trabajo, eso comienza con la conexión a un esfuerzo general en DBS para tener un cuadro de mando equilibrado que mida y gestiona sus esfuerzos de transformación. DBS también modificó los incentivos para apoyar sus esfuerzos generales de transformación digital. Por ejemplo, el uso y la calificación de una aplicación digital en particular afectan directamente la calificación de rendimiento y la bonificación del líder de DBS responsable de esa aplicación.

Además, DBS creó un nuevo sistema de gobernanza específicamente relacionado con la experiencia de los empleados. El «Consejo del recorrido de los empleados», presidido por altos ejecutivos clave, analiza los problemas identificados por los empleados, como la capacidad de respuesta del equipo de IT interno y la carga del trabajo remoto. Luego, el consejo interviene para mejorar la experiencia de los empleados. Para las solicitudes que no alcanzan su umbral objetivo, por ejemplo, el consejo examina el progreso con respecto a un plan de mejora identificado. DBS planea impulsar este mecanismo de gobernanza a la baja en la organización para aumentar aún más la rendición de cuentas.

DBS rastrea y mide cuidadosamente el progreso en sus transformaciones digitales. El porcentaje de empleados que dijeron estar totalmente de acuerdo con la declaración de que las herramientas digitales mejoraron su productividad aumentó del 78% en 2019 al 84% en 2021. El sentimiento positivo medido con el panel mencionado anteriormente ha aumentado un 35%. Y, específicamente para el trabajo híbrido, una encuesta realizada en septiembre de 2021 reveló que el 92% de los empleados dijeron estar satisfechos con la tecnología que les ayuda a trabajar de forma remota.

Si bien el viaje no ha sido fácil para DBS, los rápidos avances en inteligencia artificial y la disponibilidad de soluciones de código abierto han simplificado significativamente la capacidad de crear modelos y herramientas de back-end para reducir las barreras a la transformación digital. Seguir las tácticas de este artículo ha facilitado la transición de DBS al trabajo híbrido y ha ayudado a DBS a seguir ganando elogios regulares. Los líderes de otras organizaciones pueden acelerar de manera similar sus propios esfuerzos de transformación digital mediante el uso de la tecnología para hacer que la tecnología desaparezca, dando forma activa al comportamiento diario y reforzando sistemáticamente el cambio de comportamiento. La payoff en forma de mayor compromiso y mejora la productividad vale la pena.



  • Scott D. Anthony (@ScottDAnthony) is a senior partner of the growth strategy consulting firm Innosight and co-author of Eat, Sleep, Innovate

  • PC
    Paul Cobban is the former Chief Data and Transformation Officer at DBS Bank, based in Singapore, and co-author of Eat, Sleep, Innovate.
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