3 sesgos laborales que descarrilan a las mujeres en mitad de su carrera

Las mujeres que están a mitad de su carrera suelen sorprenderse por los niveles de sesgo y discriminación a los que se enfrentan en el lugar de trabajo, especialmente si lo han evitado con éxito al principio de sus carreras.

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por Colleen Ammerman y Boris Groysberg

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Tras hablar con 100 mujeres ejecutivas de alto rango, las autoras identificaron tres tipos distintos de prejuicios y discriminación a los que se enfrentan las mujeres a mitad de su carrera: suposiciones injustas, atención poco útil y acceso desigual. Describen cada sesgo y concluyen con recomendaciones para superarlos.

Hace poco pedimos a más de 100 mujeres ejecutivas de alto rango de todo el mundo que nos dijeran en qué etapa de sus carreras sufrieron más prejuicios o discriminación de género. La mitad nos lo dijo a mitad de su carrera, es decir, aproximadamente de entre 30 y finales de los 40. Otras investigaciones que hemos realizado sugieren que la intensidad del sesgo en esta etapa de la carrera puede ser una sorpresa desagradable. En 2021, encuestamos a mujeres que se habían graduado en la Escuela de Negocios de Harvard 10 o 20 años antes y nos dijeron que los prejuicios de género en su contra en el lugar de trabajo eran más altos de lo que esperaban cuando se graduaron. Las mujeres blancas informaron de niveles de sesgo de género tres veces más altos de lo que esperaban, y las mujeres de color informaron de niveles que casi duplicaron sus expectativas. (Quizás las mujeres de color eran algo más realistas en cuanto al nivel de discriminación en muchos lugares de trabajo).

Sin duda, los problemas a los que se enfrentan las mujeres que inician su carrera —que se las tome menos en serio que sus compañeros varones y se espera que hagan más «tareas domésticas de oficina» — son importantes, pero las mujeres que estudiamos (profesionales de alto rendimiento y con un alto nivel educativo) a menudo atraviesan barreras sutiles. Las medidas objetivas del desempeño que predominan en las primeras etapas de su carrera son una bendición para las mujeres, ya que dificultan que los prejuicios influyan en la forma en que se las evalúa y se las recompensa.

Eso cambia a mitad de su carrera. Para obtener más información sobre lo que implica ese cambio, pedimos a nuestro grupo de 100 altos ejecutivos que compartieran con nosotros detalles sobre cómo se habían visto afectados por los prejuicios y la discriminación durante esa etapa de sus carreras. Nos proporcionaron muchas historias y observaciones y, a medida que las analizábamos, descubrimos que surgían tres desafíos principales una y otra vez: suposiciones injustas, atención poco útil, y acceso desigual.

Si los directivos esperan igualar las condiciones para las mujeres que están a mitad de su carrera y esperan beneficiarse de todo su potencial, tienen que ser conscientes de cada uno de estos desafíos. He aquí una muestra de lo que dijeron los ejecutivos de nuestro estudio sobre ellos.

Suposiciones injustas

Varias suposiciones injustas, arraigadas en los estereotipos de género, impiden a las mujeres a mitad de su carrera.

Una de las más comunes es que estas mujeres, que a menudo son madres activas, están menos comprometidas con sus carreras que sus pares masculinos. Se ha demostrado que esta suposición tiene efectos dañinos: los estudios han descubierto que conduce a la discriminación contra las mujeres en lo que respecta a la contratación, los ascensos y los salarios. Los académicos llaman a esta forma de discriminación «la pena de maternidad».

Una ejecutiva de nuestra piscina describió con detalles dolorosos cómo la había afectado la pena de maternidad:

Se abrió un puesto de director en el departamento en el que yo era gerente sénior. Había otro gerente sénior que se postuló para mi mismo puesto. Teníamos las mismas responsabilidades, pero mis ingresos regionales, número de clientes y número de subordinados directos eran todos significativamente mayores. También estaba embarazada en ese momento. El ascenso fue para mi colega. Le pregunté al vicepresidente por qué había elegido a mi colega de sexo masculino y me dijo («confidencialmente») que podría haber estado más cualificado, pero como no podía estar seguro de que volvería a trabajar tras dar a luz, pensó que era más seguro ascender al otro candidato. Hoy, creo que nadie le diría a una mujer que perdió un ascenso por estar embarazada, sino que se le ocurrirán otras razones «legítimas» para perder la oportunidad.

Otra mujer nos confirmó que suposiciones tan sesgadas sobre el «compromiso» son menos explícitas, pero siguen presentes hoy en día. «Lo he oído enmascarar en varias ocasiones como ‘preocupación por el individuo’», nos dijo, «pero rara vez se expresa en torno al talento masculino».

Muchos de los ejecutivos de nuestro grupo también se dieron cuenta de que las mujeres son menos aptas para el liderazgo que los hombres. Uno nos dijo que cuando estaba a mitad de su carrera, hace aproximadamente una década, la opinión predominante en su empresa era que solo los hombres blancos podían realizar con éxito «trabajos de alta presión». Este consenso cultural significó que la rastrearon para conseguir trabajos de menor estatus y salarios más bajos. «No me consideraron para puestos clave», nos dijo, «y al final dejé la empresa cuando mi carrera dejó de progresar».

Otra mujer describió una «percepción [de que] las mujeres a mitad de su carrera no tienen experiencia en comparación con sus homólogos masculinos», una mentalidad que trata a las mujeres como categóricamente menos capaces que los hombres, como si tardaran más en adquirir conocimientos y habilidades. «Este tipo de pensamiento», nos dijo el ejecutivo, «impide que las mujeres sean ascendidas y reciban los aumentos salariales adecuados por responsabilidades adicionales».

Atención poco útil

Las mujeres con las que hablamos a menudo describían que se enfrentaban al hiperescrutinio y al escepticismo. Estas formas de atención sesgadas, que pueden ser particularmente perjudiciales durante el período de mayor riesgo a mitad de su carrera, se manifiestan en las bien documentadas competencias contra -doble enlace de simpatía. Como nos dijo un ejecutivo: «Se le ve como una perra si tiene demasiado éxito, o como una figura materna si le gusta mucho». Otro entró en más detalles. «Me han criticado», nos dijo, «por despedir a empleados o cambiar sus responsabilidades laborales cuando no eran aptos para sus funciones, después de entrenar, gestionar el rendimiento, etc. Lo hacía con menos [a menudo] y con más consideración que la mayoría de los hombres, pero me tildaban de ‘cruel’, no de ‘blando’ o ‘considerado’, etcétera».

Muchos de los ejecutivos de nuestro grupo informaron que tuvieron que superar un listón más alto para ser recompensados. Al recordar sus momentos a mitad de carrera, una de ellas recordó: «Me llevó 11 años llegar al puesto de directora general desde el momento en que me ascendieron a directora ejecutiva o comercial». Eso, señaló, representó un período más largo de lo normal para sus compañeros masculinos. «Tuve que demostrar mi valía tres veces», continuó, «en tres mercados diferentes».

Acceso desigual

Las mujeres de nuestro grupo también nos dijeron que las redes adquieren un alto nivel de género a mitad de su carrera, ya que los hombres tienen un acceso superior a los líderes sénior y, a menudo, dan prioridad a las relaciones con sus colegas masculinos que a las mujeres.

A mediados de su carrera, un ejecutivo explicó: «Los hombres han establecido sus ‘camarillas’». Continuó destacando cómo estas redes excluyentes limitan las oportunidades de las mujeres. «Si no está en el club para entonces», dijo, «las posibilidades de que lo elijan para el siguiente equipo disminuyen drásticamente».

Otra describió cómo fue testigo de cómo se desarrollaba este proceso en su empresa: los líderes masculinos mayores verían alguna imagen de sí mismos en los empleados más jóvenes. Es posible que se inclinen a invitarlos a tomar algo o a cenar o a jugar al golf, al tenis o a jugar partidos deportivos profesionales con los clientes, o a tener conversaciones sociales en su oficina con un empleado subalterno del mismo sexo. Dado que la mayoría de los clientes eran hombres, en general era más fácil introducir a otro hombre en la mezcla social.

Aunque la exclusión no fue deliberada, continuó diciendo, socavó el deseo de la propia empresa de promover a las mujeres, ya que «las decisiones críticas de ascenso se toman a mitad de la carrera y se ven más afectadas por la fortaleza de las relaciones que en otros momentos de la carrera».

Cuando los hombres, especialmente los que ocupan puestos de poder, no se toman el tiempo para cultivar relaciones sólidas con las mujeres de sus empresas, limitan inadvertidamente las carreras de esas mujeres y limitan sus propios conocimientos sobre lo que sus colegas son capaces de hacer.

Eliminar las barreras a mitad de su carrera

Abordar las disparidades de género en cualquier etapa profesional en la que se presenten es importante, pero la urgencia es grande a mitad de la carrera, cuando los posibles impactos en el ascenso son tan importantes. Como señaló un ejecutivo, «los puestos a mitad de carrera son campo de pruebas».

Entonces, ¿cómo pueden los directivos ayudar a eliminar los prejuicios de los procesos de gestión para dar a las mujeres que están en plena carrera un trato justo y las oportunidades que se merecen?

Hemos descubierto que dos procesos en los que centrarse son la evaluación del desempeño y el ascenso, los cuales son especialmente destacados a mitad de la carrera, y ambos, según nuestras propias investigaciones y las de otros, están plagados de discriminación de género. Cuando los criterios de desempeño no están estructurados y cuando los directivos no están capacitados para reconocer los prejuicios, es poco probable que los hombres y las mujeres reciban la misma calificación por igual desempeño.

Así que si quiere retener y promover a las mujeres a mitad de su carrera, es vital que codifique estándares objetivos, mensurables y relacionados con el trabajo para evaluar a los empleados. Un investigador que estudia empresas de servicios profesionales descubrió que herramientas que proporcionan a los directivos un lenguaje de comentarios neutral en cuanto al género que pueden ofrecer en tiempo real, ayudan a mantener las evaluaciones centradas en medidas objetivas del rendimiento y proporcionan a los empleados comentarios más útiles y prácticos de los que suelen recibir en las revisiones anuales.

Por supuesto, las herramientas y los sistemas diseñados de manera más equitativa pueden verse abrumados por los sesgos que sostienen (consciente o inconscientemente) las personas que los ejecutan, por lo que las empresas deben ayudar a los directivos a reconocer, reconocer y mitigar ese sesgo cuando surja. Este enfoque no tiene por qué ser contradictorio ni punitivo; por el contrario, cultivar la seguridad psicológica de los directivos para plantear la cuestión de los prejuicios significa hacer que esos temas sean «discutibles» y centrarse en la resolución de problemas, no en avergonzar.

Los líderes pueden sentar las bases modelando la vulnerabilidad (admitiendo cuando no saben algo o están equivocados) y demostrando su compromiso de aprender sobre la desigualdad social y cómo se manifiesta en sus organizaciones. Estos compromisos personales se respaldan y refuerzan cuando las empresas instituyen auditorías continuas y rigurosas de procesos como los ascensos y la compensación, y cuando, tras descubrir disparidades que no pueden explicarse por factores objetivos, las empresas se esfuerzan por corregirlas.

La buena noticia es que en los últimos años muchas empresas, especialmente las grandes y medianas, han apoyado plenamente la idea de la igualdad de género en el trabajo. Están hablando de la manera, e incluso puede ser que algunos estén caminando por el camino. Una encuesta que realizamos en 2021 a otro grupo de mujeres ejecutivas nos da motivos para un optimismo cauteloso. Estas mujeres informaron de un aumento de 10 puntos desde 2020 en el porcentaje de directivos de sus organizaciones que creían inclusivas. También informaron de una reducción gradual de la percepción del sesgo de género en la mayoría de los procesos organizativos, en comparación con las percepciones de grupos similares de mujeres que encuestamos en 2018 y 2019.

¿Están estos cambios temporales, quizás relacionados con una mayor conciencia sobre la desigualdad social durante la pandemia de Covid y las actuales protestas por la justicia racial, o son señales de un verdadero progreso? Esperamos que sean presagios de lo último y que las mujeres líderes que contribuyeron a esta investigación vean a más y más mujeres a mitad de su carrera subiendo con éxito la escalera detrás de ellas.

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Colleen Ammerman es la directora de la Iniciativa de Género de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora, junto con Boris Groysberg, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work (Harvard Business Review Press, 2021).

Boris Groysberg es el profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Harvard Business School, profesor afiliado a la Iniciativa de Género de la HBS y coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work (Harvard Business Review Press, 2021).