3 principios de una cultura remota fuerte

Las principales firmas de consultoría como McKinsey lo han hecho durante años. Esto es lo que han aprendido.

3 principios de una cultura remota fuerte

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Resumen.

Construir y mantener una cultura sólida en un entorno de trabajo virtual es difícil, pero las principales consultoras lo han estado haciendo durante años. La mayoría de los consultores pasan muy poco tiempo en la oficina. El autor, ex socio principal de McKinsey, identifica tres claves de su éxito. En primer lugar, construyen sólidas culturas sociales y de aprendizaje: en McKinsey, las oficinas celebran «Super Fridays» una vez al mes, donde la mayoría de los empleados están presentes físicamente, y los «Días de los Valores» anuales para renovar el compromiso con la cultura de la empresa. En segundo lugar, se centran en crear microculturas de equipo sólidas: McKinsey cuenta con unos 5.500 equipos distribuidos por todo el mundo en un día determinado. Al comienzo de cada proyecto, los equipos redactan estatutos que especifican cómo programarán y llevarán a cabo las reuniones, compartirán la carga de trabajo, tomarán decisiones, se darán comentarios mutuamente, combinarán las interacciones virtuales y presenciales y respetarán los estilos y preferencias individuales. Por último, perfeccionan constantemente su núcleo cultural para adaptarse a las circunstancias cambiantes.


Debido a la pandemia, ahora estamos participando en el mayor experimento conductual de la historia del trabajo. Las preguntas que habíamos hecho anteriormente sobre el futuro del trabajo en una era de tecnología avanzada ya no son solo sobre el futuro, sino sobre el ahora. Y entre las preguntas más urgentes se encuentra: ¿Cómo podemos construir y mantener una cultura sólida en nuestra organización si rara vez nos vemos en persona? ¿Podemos mantener un conjunto compartido y firmemente sentido de normas, valores y creencias? ¿Podemos realmente acercarnos al mismo nivel de cercanía, colaboración y tutoría sin coubicación física?

Esto parece un territorio desconocido, pero en realidad no lo es. Las principales firmas consultoras, entre otras, han demostrado constantemente que es muy posible construir culturas virtuales o híbridas claramente fuertes. ¿Qué podemos aprender de su experiencia?

La experiencia de la consultora

McKinsey & Company, la consultora en la que pasé 30 años de mi carrera, suele estar entre corchetes con los jesuitas y los marines en el escalón más alto de culturas organizacionales. Cada uno de ellos tiene normas, valores, creencias y supuestos claramente definidos que se comparten ampliamente y se sienten intensamente en todos los niveles de la organización. McKinsey define su cultura con frases como «el cliente primero», «una empresa», «el conocimiento es el rey» y «up-or-out», y está respaldado por mecanismos institucionales como una única declaración de pérdidas y ganancias para toda la empresa, toma de decisiones por consenso, autogobierno y líderes electos. Aunque la duración media de una carrera en McKinsey es de solo cuatro años, la cultura perdurable de la firma ha permitido varias décadas de crecimiento rentable, así como una creciente influencia en el mundo empresarial y más allá.

Pero las culturas de las empresas consultoras como la de McKinsey no se basan en que los empleados pasen mucho tiempo en la oficina, o al menos en su oficina. Más bien es todo lo contrario: si vas a la oficina de una empresa de consultoría en un día normal, te preguntarás dónde está toda la gente. La respuesta es, o debería ser, que están con sus clientes.

A los nuevos consultores se les dice que no deberían esperar pasar mucho tiempo en la oficina. Se espera que incluso los socios senior, que suelen hacer malabares con una cartera de clientes, trabajen de forma remota la mayor parte del tiempo: con el cliente, en aviones y trenes, en aeropuertos y hoteles y, por supuesto, en casa. A veces parece que trabajan en todas partes excepto en su propia oficina. Esto ha sido especialmente cierto en las últimas dos décadas, ya que la tecnología ha permitido prácticas de trabajo peripatéticas.

Entonces, ¿qué hacen las consultoras para mantener sus culturas, a pesar de la naturaleza dispersa y transitoria de su fuerza de trabajo? Mi propia experiencia profesional y las investigaciones posteriores sugieren que hay tres claves para su éxito:

1. Cree entornos sociales y de aprendizaje sólidos

Una característica común de todas las oficinas de McKinsey es «Súper viernes» — el único día designado cada mes en el que se espera que todos estén físicamente presentes en la oficina. Para garantizar que este tiempo se emplee bien, el socio gerente de la oficina organiza almuerzos especiales, «ayuntamientos», reuniones de práctica y happy hours. Una o dos veces al año, programan retiros de oficina en ubicaciones fuera de las instalaciones, combinando discusiones sustantivas de interés compartido (normalmente iniciativas de conocimiento) con reuniones sociales. También aprovechan cualquier oportunidad para celebrar promociones e hitos personales.

La firma en su conjunto exige que todas las oficinas del mundo celeguen un Día de los Valores cada año, con un enfoque explícito en renovar el compromiso de los empleados con las normas y creencias de McKinsey —y los supuestos subyacentes— que sustentan la cultura de la empresa. La agenda suele ser una mezcla de juegos de roles basados en desafíos de valores, debates sobre el fortalecimiento de las normas de la oficina y discursos de apertura de líderes de empresas y expertos externos.

De estas y otras formas, firmas como McKinsey han reconceptualizado la oficina física como complemento del trabajo virtual que refuerza los valores, en lugar del valor predeterminado para el lugar donde la gente realiza la mayor parte de su trabajo diario.

Esta redefinición de la oficina como entorno social y de aprendizaje se refuerza a nivel de empresa. Las conferencias globales de socios, los programas de formación, las reuniones de práctica, los comités de evaluación del desempeño, así como los equipos multinacionales de servicio al cliente, ayudan a construir y mantener la conexión social y el compromiso con el aprendizaje que enmarcan la cultura empresarial moderna. Cada año, por ejemplo, McKinsey invita a todos los gerentes de compromiso recién ascendidos (normalmente a los tres años de su carrera) a un programa de capacitación de una semana llamado «Universidad EM» en la Universidad de Cambridge. El programa es valioso no tanto por lo que aprenderán como por quién se encontrarán en un entorno memorable. Están construyendo los lazos sociales y los rituales compartidos que sustentarán sus carreras en la firma. Es posible que las personas no vean a menudo a sus colegas de oficina y firmes, pero cuando lo hacen, hacen que valga la pena.

2. Enfoque en los equipos

Marcus Buckingham y Ashley Goodall han mostrado que la gente tiende a preocuparse mucho menos por la empresa para la que trabaja que por el equipo en el que forman parte. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas consultoras, donde el trabajo se realiza casi en su totalidad en equipos pequeños. Por lo tanto, además de la cultura de la empresa, las firmas consultoras dedican cada vez más tiempo y esfuerzo a crear culturas de equipo eficaces.

En un día cualquiera, McKinsey cuenta con unos 5.500 equipos distribuidos por todo el mundo. Muchos de estos equipos provienen de varias oficinas, por lo que no están atados a ninguna ubicación física. Muchos de sus consultores, especialmente los más veteranos, son miembros de más de un equipo, dispersos geográficamente. Por lo tanto, es inevitable que muchas interacciones de equipo sean virtuales, lo que sucedía mucho antes de que la pandemia limitara la capacidad de viajar.

Conocer todo esto ha aclarado la tarea de crear y mantener las miles de «microculturas» en equipo que se agregan al conjunto. Y dado que estos equipos están constantemente en movimiento, se forman y se reforman, el proceso de formación de microcultivos es, en consecuencia, dinámico.

En el entorno «ágil» basado en proyectos de una empresa de consultoría, los empleados participan directa y pragmáticamente en la tarea creativa de crear una microcultura para sus equipos. Lo hacen al inicio de cada proyecto desarrollando su propio cartas de equipo que especifican cómo programarán y llevarán a cabo las reuniones de equipo, compartirán la carga de trabajo, tomarán decisiones, se darán comentarios mutuos, combinarán interacciones virtuales y presenciales, y respetarán los estilos y preferencias individuales; en otras palabras, cuál será su cultura de trabajo. Y lo hacen cada vez que forman un nuevo equipo en un proceso que se perpetúa a sí mismos.

Para reforzar el concepto de microculturas, los líderes de las firmas consultoras ahora se centran intensamente en saber quiénes son sus mejores equipos y por qué. Han aprendido de Proyecto Aristóteles de Google la importancia de formar equipos que se caracterizan por seguridad psicológica y toma de turno conversacional.

Hace algún tiempo McKinsey lanzó el quincenal Barómetro de equipo , que permite obtener información frecuente y oportuna sobre qué equipos están funcionando bien y cuáles tienen dificultades. El objetivo de dichos barómetros (o «cheques de pulso» como Deloitte llama un mecanismo similar) es garantizar que los consultores puedan afirmar honestamente que «en mi equipo estoy rodeado de personas que comparten mis valores» y que «mis compañeros de equipo me respaldan».

Declaraciones como estas reflejan de manera más significativa la fortaleza de la cultura de una empresa que cualquier otra cosa. Cada equipo recibe los resultados de su barómetro de equipo y puede actuar ante cualquier inquietud emergente sobre la forma en que trabajan juntos. Los resultados también son visibles para los gerentes de personal y talento, que intervendrán si es necesario, y forman parte del proceso de revisión del desempeño de los gerentes de equipo.

3. Refina el núcleo cultural

Las firmas consultoras líderes han acertado muchas cosas, creando algunas de las instituciones más exitosas y duraderas del último medio siglo. Pero saben que necesitan seguir adaptándose a las circunstancias cambiantes; han visto que demasiados de sus clientes no lo hacen. Como profesor del MIT Edgar Schein notas: «La cultura es dinámica, ya que puede evolucionar con nuevas experiencias. Este cambio puede ocurrir de dos maneras: como resultado de una crisis clara y actual, el síndrome de la «plataforma en llamas», o a través de una evolución gestionada bajo un gerente cualificado y sofisticado».

Para las firmas consultoras líderes como McKinsey, este proceso de «evolución gestionada» en su cultura ha implicado adaptarse a una escala global cada vez mayor con más estructura y proceso organizativos; satisfacer las necesidades de los clientes de conocimientos expertos más especializados; definir aspiraciones claras de diversidad racial y de género; y aumentar la gestión del riesgo y la rendición de cuentas en respuesta a errores periódicos de juicio y controversias públicas.

Ahora todas las organizaciones atraviesan un período de «crisis clara y presente», que puede requerir un refinamiento más fundamental del núcleo cultural. Al igual que otras firmas líderes, la respuesta de McKinsey ha sido «inclinarse» en la crisis, comprometiéndose con una mayor conciencia propósito social — no solo para sus clientes, sino para las sociedades en las que opera en todo el mundo. En el proceso, ha reafirmado la observación de Buckingham y Goodall de que la cultura es un lema de hacia dónde queremos que vaya nuestra empresa. «Más allá de explicar el presente, la cultura se ha convertido en nuestro control en el próximo».

El «próximo» con el que todos estamos tratando implicará casi con toda seguridad la continuación del «trabajo virtual» o, al menos, del «trabajo híbrido». Esto puede resultar en el mayor cambio de comportamiento de nuestra historia. Ya no es una opción seguir con las mismas normas, valores y creencias. De hecho, puede que ya estemos viviendo del tiempo prestado, dibujando el tejido social que habíamos creado anteriormente. Abordar este desafío es obra del liderazgo de hoy. Se puede abordar sabiendo que las culturas virtuales o híbridas ya existen y funcionan.


Escrito por
Nicholas C. Lovegrove