3 principios de una cultura remota fuerte

Construir y mantener una cultura fuerte en un entorno de trabajo virtual es difícil, pero las principales empresas de consultoría lo han estado haciendo durante años. La mayoría de los consultores pasan muy poco tiempo en la oficina. El autor, ex socio principal de McKinsey, identifica tres claves de su éxito. En primer lugar, construyen fuertes culturas sociales y de aprendizaje: En McKinsey, las oficinas celebran «Super Fridays» una vez al mes, donde la mayoría de los empleados están físicamente presentes, y «Días de Valores» anuales para renovar el compromiso con la cultura firme. En segundo lugar, se centran en la construcción de microculturas de equipos fuertes: McKinsey tiene aproximadamente 5.500 equipos distribuidos por todo el mundo en un día determinado. Al comienzo de cada proyecto, los equipos redactan cartas que especifican cómo programarán y llevarán a cabo reuniones, compartirán la carga de trabajo, tomarán decisiones, se dan opiniones mutuas, combinan interacciones virtuales y presenciales, y respetan los estilos y preferencias individuales. Por último, refinan constantemente su núcleo cultural para adaptarse a las circunstancias cambiantes.
3 principios de una cultura remota fuerte
3 principios de una cultura remota fuerte

Debido a la pandemia, ahora estamos participando en el mayor experimento conductual de la historia del trabajo. Las preguntas que habíamos estado haciendo anteriormente sobre el futuro del trabajo en una era de tecnología avanzada ya no son sólo sobre el futuro, sino ahora. Y una de las preguntas más urgentes es: ¿Cómo podemos construir y sostener una cultura robusta en nuestra organización si rara vez nos vemos en persona? ¿Podemos mantener un conjunto compartido y fuertemente sentido de normas, valores y creencias? ¿Podemos realmente acercarnos al mismo nivel de cercanía, colaboración y mentoría sin co-ubicación física?

Esto se siente como un territorio desconocido, pero realmente no lo es. Las principales empresas de consultoría, entre otras, han demostrado constantemente que es muy posible construir culturas virtuales o híbridas claramente fuertes. ¿Qué podemos aprender de su experiencia?

La experiencia de la empresa consultora

McKinsey & Company, la consultora en la que pasé 30 años de mi carrera, a menudo está entre corchetes con los jesuitas y los marines en el escalón más alto de las culturas organizacionales. Cada uno de ellos tiene normas, valores, creencias y supuestos claramente definidos que se comparten ampliamente y se sienten intensamente en todos los niveles de la organización. McKinsey define su cultura con frases como «cliente primero», «una empresa», «el conocimiento es el rey» y «arriba o hacia fuera», y está respaldado por mecanismos institucionales tales como una declaración única de ganancias y pérdidas en toda la empresa, toma de decisiones por consenso, autogobierno y líderes electos. A pesar de que la duración media de una carrera en McKinsey es de solo cuatro años, la cultura duradera de la empresa ha permitido ahora varias décadas de crecimiento rentable, así como una influencia creciente en el mundo empresarial y más allá.

Pero las culturas de empresas de consultoría como McKinsey no se basan en que los empleados pasen mucho tiempo en la oficina — o al menos en su oficina. Más bien, es lo contrario: si usted entra en una oficina de consultoría en un día típico, se preguntará dónde está toda la gente. La respuesta es, o debería ser, que están con sus clientes.

A los nuevos consultores se les dice que no deberían esperar pasar mucho tiempo en la oficina. Incluso los socios senior, que suelen hacer malabares con una cartera de clientes, se espera que trabajen de forma remota la mayor parte del tiempo: en el cliente, en aviones y trenes, en aeropuertos y hoteles y, por supuesto, en casa. A veces parece que trabajan en todas partes excepto en su propia oficina. Esto ha sido especialmente cierto en las últimas dos décadas, ya que la tecnología ha permitido prácticas de trabajo peripatéticas.

Entonces, ¿qué hacen las empresas consultoras para mantener sus culturas, a pesar de la naturaleza dispersa y transitoria de su mano de obra? Mi propia experiencia profesional y la investigación posterior sugieren que hay tres claves para su éxito:

1. Construya entornos sociales y de aprendizaje sólidos

Una característica común de cada oficina de McKinsey es «Súper Viernes»  — el día designado cada mes en el que se espera que todos estén físicamente presentes en la oficina. Para garantizar que este tiempo esté bien dedicado, el socio gerente de la oficina organiza almuerzos especiales, «ayuntamientos», reuniones de práctica y horas felices. Una o dos veces al año, programan retiros de oficinas en lugares fuera del sitio, combinando discusiones sustantivas de interés compartido (típicamente iniciativas de conocimiento) con reuniones sociales. También aprovechan cualquier oportunidad para celebrar promociones y hitos personales.

La firma en su conjunto requiere que cada oficina alrededor del mundo celebre un Día de los Valores cada año, con un enfoque explícito en renovar el compromiso de los empleados con las normas y creencias de McKinsey —y los supuestos subyacentes— que sustentan la cultura de la empresa. Por lo general, la agenda es una mezcla de juegos de rol construidos en torno a desafíos de valores, debates sobre el fortalecimiento de las normas de la oficina y discursos principales de líderes firmes y expertos externos.

De estas y otras maneras, firmas como McKinsey han reconceptualizado la oficina física como un suplemento de refuerzo de valores para el trabajo virtual, en lugar del predeterminado para donde las personas realizan la mayor parte de su trabajo diario real.

Esta redefinición de la oficina como entorno social y de aprendizaje se refuerza a nivel empresarial. Conferencias globales de socios, programas de capacitación, reuniones de práctica, comités de evaluación del desempeño, así como equipos multinacionales de servicio al cliente, ayudan a construir y mantener la conexión social y el compromiso con el aprendizaje que enmarcan la cultura empresarial moderna. Cada año, por ejemplo, McKinsey invita a cada gerente de compromiso recién ascendido (normalmente tres años después de su carrera) a un programa de capacitación de una semana llamado «Escuela EM»   en la Universidad de Cambridge. El programa es valioso no tanto por lo que aprenderán como para quién se reunirán en un entorno memorable. Están construyendo lazos sociales y rituales compartidos que apuntalarán sus carreras en el bufete. Es posible que la gente no vea a menudo a su oficina y a sus colegas firmes, pero cuando lo hacen, hacen que cuente.

2. Enfoque en los equipos

Marcus Buckingham y Ashley Goodall han mostrado que la gente tiende a preocuparse mucho menos por qué empresa trabaja que por el equipo en el que están. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas de consultoría, donde el trabajo se lleva a cabo casi en su totalidad en equipos pequeños. Por lo tanto, además de la cultura de la empresa, las empresas consultoras centran cada vez más la mayor parte del tiempo y esfuerzo en crear culturas de equipo efectivas.

En cualquier día, McKinsey tiene aproximadamente 5.500 equipos distribuidos en todo el mundo. Muchos de estos equipos provienen de varias oficinas, por lo que no están ligados a ninguna ubicación física. Bastantes de sus consultores, especialmente los de más alto nivel, son miembros de más de un equipo, dispersos geográficamente. Inevitablemente, por lo tanto, muchas interacciones de equipo son virtuales, lo que ocurrió mucho antes de que la pandemia limitara la capacidad de viajar.

Conocer todo esto ha aclarado la tarea de crear y sostener las miles de «microculturas» basadas en equipos que se agregan al conjunto. Y dado que estos equipos están constantemente en movimiento, formándose y reformando, el proceso de formación de microculturas es correspondientemente dinámico.

En el entorno «ágil» basado en proyectos de una empresa consultora, los empleados participan directa y pragmáticamente en la tarea creativa de construir una microcultura para sus equipos. Lo hacen al comienzo de cada proyecto mediante el desarrollo de sus propios cartas de equipoque especifican cómo programarán y llevarán a cabo reuniones de equipo, compartirán la carga de trabajo, tomarán decisiones, se darán retroalimentación mutuamente, combinarán las interacciones virtuales y presenciales, y respetan los estilos y preferencias individuales, en otras palabras, cuál será su cultura de trabajo. Y hacen esto cada vez que forman un nuevo equipo en un proceso autoperpetuado.

Para reforzar el concepto de microculturas, los líderes de las empresas consultoras se centran intensamente en saber quiénes son sus mejores equipos y por qué. Han aprendido de Proyecto de Google Aristóteles la importancia de construir equipos que se caracterizan por seguridad psicológica y toma de turnos conversacional.

Hace algún tiempo McKinsey lanzó el Barómetro del equipo, que permite obtener información frecuente y oportuna sobre qué equipos están funcionando bien y cuáles están luchando. El objetivo de tales barómetros (o «chequeos de pulso» como Deloitte llama un mecanismo similar) es asegurar que los consultores puedan afirmar honestamente que «en mi equipo, estoy rodeado de personas que comparten mis valores» y «mis compañeros de equipo me respaldan».

Declaraciones como estas reflejan de manera más significativa la fortaleza de la cultura de una empresa que cualquier otra cosa. Cada equipo recibe los resultados de su barómetro de equipo y es capaz de actuar sobre cualquier preocupación emergente sobre la forma en que están trabajando juntos. Los resultados también son visibles para los administradores de personal y talentos, que intervendrán si es necesario, y forman parte del proceso de examen de la actuación profesional de los directores de equipo.

3. Perfeccionar el núcleo cultural

Las principales empresas de consultoría han conseguido muchas cosas bien, creando algunas de las instituciones más exitosas y duraderas del último medio siglo. Pero saben que necesitan seguir adaptándose a las circunstancias cambiantes: han visto a demasiados clientes que no lo hacen. Como profesor del MIT Edgar Schein notas: «La cultura es dinámica, ya que puede evolucionar con nuevas experiencias. Este cambio puede ocurrir de dos maneras: como resultado de una crisis clara y presente — el síndrome de la plataforma ardiente — o a través de una evolución gestionada bajo un gerente experto y sofisticado».

Para las principales empresas de consultoría como McKinsey, este proceso de «evolución gestionada» en su cultura ha consistido en adaptarse a una mayor escala mundial con más estructura y procesos organizativos; satisfacer las necesidades de los clientes de conocimientos especializados más especializados; definir aspiraciones claras de género y diversidad racial; y aumentar la gestión del riesgo y la rendición de cuentas en respuesta a errores periódicos de juicio y controversias públicas.

Ahora cada organización atraviesa un período de «crisis clara y presente», que puede requerir un refinamiento más fundamental del núcleo cultural. Al igual que otras firmas líderes, la respuesta de McKinsey ha sido «apoyarse» en la crisis, comprometiéndose a unapropósito social , no sólo para sus clientes, sino para las sociedades en las que opera en todo el mundo. En el proceso, ha reafirmado la observación de Buckingham y Goodall de que la cultura es una consigna para donde queremos que vaya nuestra empresa. «Más allá de explicar el ahora, la cultura se ha convertido en nuestro control en el siguiente.»

El «próximo» con el que todos estamos tratando casi seguramente implicará una continuación del «trabajo virtual», o al menos «trabajo híbrido». Esto puede resultar en el mayor cambio de comportamiento en nuestra historia. Ya no es una opción continuar con las mismas normas, valores y creencias. De hecho, es posible que ya estemos viviendo en el tiempo prestado, derribando el tejido social que habíamos creado anteriormente. Afrontar este desafío es trabajo de liderazgo hoy. Se puede abordar con el conocimiento de que las culturas virtuales o híbridas ya existen, y funcionan.

 

Nicholas C. Lovegrove

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