Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


3 preguntas para ayudar a su equipo a resolver problemas

No sucumbe a la tentación de proporcionar todas las respuestas. En su lugar, ayude a su equipo a llegar allí.

Resumen.   

Cuando un equipo se enfrenta a un problema, existe la tentación de que un jefe proporcione respuestas. Un mejor enfoque es hacer preguntas que ayuden al equipo a obtener respuestas por sí mismo. El autor hace tres preguntas: 1) ¿Qué recomiendas? 2) ¿Cómo podemos probarlo? 3) ¿Qué necesitas de mí?


Cuando las personas que trabajan conmigo se enfrentan a un problema desconcertante, a menudo piden orientación. No puedo evitar sentirme un poco halagado. Obviamente están perplejados y esperan que tenga la respuesta. Mi primer instinto es sentarme, acariciarme la barbilla, relatar una historia o dos impresionantes y luego decirles qué hacer.

Aunque es increíblemente satisfactorio, este enfoque rara vez funciona.

En primer lugar, puede que ni siquiera esté resolviendo el problema correcto. No tengo la idea de los que están en primera línea, así que termino confiando en mi propia historia, en lo que pensar son eventos similares. En segundo lugar, aunque el equipo se sintió aliviado por mi respuesta, probablemente no esté totalmente comprometido a hacerlo funcionar. Después de todo, no es idea suya, y si no funciona, es fácil culpar al jefe diciendo: «Sabíamos que no iba a funcionar todo el tiempo».

Cuando falla, comienza a apuntar con el dedo. Mi consejo fue bueno, sigo convenciéndome a mí mismo, así que el problema debe haber sido su ejecución. La próxima vez seré aún más específico para asegurarme de que no vuelvan a estropearse. Pronto nos encontramos en un círculo de perdición de una microgestión cada vez mayor. Quiero que tengan éxito, pero sospecho que no son capaces de hacerlo solos. Al igual que un padre de helicóptero, interino para desempeñar papeles que deberían desempeñar por sí mismos, socavando la confianza en sí mismo del equipo y eliminando su oportunidad de desarrollar las habilidades que necesitarán como futuros líderes.

Este enfoque tiene una larga historia. Frederick Winslow Taylor, uno de los primeros consultores de gestión y alguien cuyas ideas fueron ampliamente influyentes, enseñó a los ejecutivos a supervisar estrechamente a los empleados, advirtiendo que, en su estimación, los trabajadores tratan deliberadamente de no hacer más de un tercio a la mitad de un día de trabajo adecuado, mientras fingen aparecer lo más ocupado posible. Los gerentes deben pensar y decirles a los demás qué hacer, afirmó, porque los trabajadores no son lo suficientemente inteligentes como para manejarse solos. En su monografía de 1911» Principios de la gestión científica», escribió Taylor que un trabajador que realiza tareas rutinarias «será tan estúpido y tan flemático que se asemeja más en su maquillaje mental al buey que cualquier otro tipo».

Hoy, esas ideas parecen totalmente equivocadas. Casi el 33% de la población estadounidense de 25 años o más tiene al menos una licenciatura. Las generaciones más jóvenes cada vez conocimiento de datos y alfabetización tecnológica. Y el 30% de la fuerza laboral estadounidense forma parte del clase creativa, el grupo de más rápido crecimiento en las economías desarrolladas, y que la investigación ha descubierto que está menos inspirada en el dinero y más por motivadores intrínsecos como la capacidad de tomar decisiones.

No es de extrañar que el enfoque de Taylor haya estado dando paso en los últimos años a una comprensión diferente del liderazgo. En su primera entrevista tras convertirse en CEO de Microsoft, Satya Nadella dijo The New York Times: «Quizás lo número 1 que los líderes tienen que hacer [es] reforzar la confianza de las personas que dirigen». Tres años después, en su libro Refrescar, lo afirmó aún más enérgicamente: «He llegado a entender que mi trabajo principal es curar nuestra cultura para que cien mil mentes inspiradas, los empleados de Microsoft, puedan dar forma mejor a nuestro futuro».

A medida que he estudiado y aprendido más sobreágil formas de trabajar, he llegado a la conclusión de que, en lugar de dar respuestas a los compañeros de equipo con un desafío, todos están mejor servidos si hago tres preguntas.

1. ¿Qué recomiendas?

Preguntar esto puede que tus asociados se vuelvan a poner los talones por un momento, pero una vez que la sorpresa se ha desgastado, aprenden a acudir a cualquier discusión preparada con una hipótesis. Si no tienen preparada una recomendación, podemos hacer una lluvia de ideas durante un tiempo, pero eventualmente levantaré la sesión y les pediré que regresen cuando tengan una. No los dejaré ir antes de decir: «Confío en ti. Estás más cerca de esto que yo, y sabrás cómo adaptarte a medida que evolucione la situación».

Supongo que el 75% de las ideas de innovación más prácticas y efectivas provienen de los trabajadores de primera línea más cercanos a los clientes y a las operaciones. Este grupo entiende las frustraciones de los clientes, las realidades operativas, las oportunidades tecnológicas y otros problemas mucho mejor que las personas de torres de marfil.

2. ¿Cómo podemos probarlo?

Se ha hecho una recomendación fascinante. Tenemos algo que podría ser emocionante. Ahora, ¿cómo lo tomamos para una prueba de manejo? Un enfoque de primera prueba permite a un líder dejar que la idea del equipo se produzca a un costo y riesgo relativamente bajos. Incluso si soy escéptico de un enfoque, en lugar de lanzar una pelea o participar en argumentos teóricos, presiono al equipo a crear un prototipo y ver si va a funcionar. A veces me sorprende.

Científicos conductuales como Daniel Kahneman y Dan Ariely me han enseñado a utilizar experimentos creativos del mundo real para descubrir lo que realmente hacen los clientes en lugar de depender de cálculos racionales de lo que deben hacer. Los sistemas empresariales no son complicados como un reloj que puedes desmontar, arreglar y volver a armar. Son complejos. Las ideas que suenan bien no siempre se reproducen como se esperaba en el mundo real. Las pruebas ofrecen sorpresas útiles y, con la práctica deliberada, lo mejoramos.

3. ¿Qué necesitas de mí?

Piensa en los obstáculos que enfrentarás, aconsejo a cada equipo y luego dime qué puedo hacer para ayudarte a abordarlos. ¿Necesitas recursos? ¿Dinero? ¿Un entorno de pruebas? ¿Acceso a compañeros de equipo con ciertas habilidades? Esto me impone la parte correcta de la carga y me asegura de que estoy trabajando para facilitar y acelerar su trabajo en lugar de inspeccionarlo e impedirlo.

Cuando a las personas que tienen buenas ideas no se les permite contribuir, se desvinculan. Las encuestas muestran que, a nivel mundial, solo el 15% de los empleados sienten dedicados a su trabajo. El profesor Amar Bhidé de The Fletcher School de la Universidad de Tufts ha descubierto que más del 70% de las startups exitosas son lanzados por personas que tuvieron su idea mientras estaban en un empleador anterior. En lugar de encontrar la forma de aprovechar esas buenas ideas, las empresas terminan pagando millones para comprar la startup más tarde. Una investigación realizada por mi firma, Bain & Company, ha descubierto que las empresas que liberan el tiempo, el talento y la energía de las personas desarrollan empleados más comprometidos y 40% más productivo.

Sin embargo, la forma en que los gerentes tratan a sus empleados es importante que vaya más allá de la productividad y los beneficios. Las estadísticas preocupantes sugieren que hoy en día muchas personas consideran que el trabajo resuelto es un oxímoron. La mayoría (56%) de adultos de todo el mundo creen que el capitalismo está haciendo más daño que bien. Más del 60% de los empleados estadounidenses se describen a sí mismos como quemado, y están empezando a votar con los pies. En un movimiento, algunos economistas están llamando Gran Renuncia, más de la mitad de los trabajadores estadounidenses están considerando un cambio de trabajo. Para ellos, la pandemia de Covid-19 ha sido una llamada de atención para actuar bajo su sospecha de que la vida es demasiado corta para desperdiciar en malos trabajos.

Al crear un lugar de trabajo en el que se aliente a los empleados a innovar y ejercer sus pasiones creativas, los líderes pueden mejorar los resultados a corto plazo de su empresa y contribuir a reconsiderar el contrato necesario entre empleador y empleado. Pueden ayudar a que los malos trabajos sean buenos y empieza con tres preguntas sencillas.


  • Darrell K. Rigby is a partner in the Boston office of Bain & Company. He heads the firm’s global innovation practice. He is the author of Winning in Turbulence and is a co-author of Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

  • Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

    Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.