3 pequeñas maneras de ser un colega más inclusivo

La nueva investigación muestra que pequeños gestos pueden hacer una gran diferencia.
3 pequenas maneiras de ser um colega mais inclusivo
3 pequenas maneiras de ser um colega mais inclusivo

La creación de un lugar de trabajo inclusivo, que ya es un tema candente, se ha vuelto aún más importante para las organizaciones que buscan atraer y retener talento y mejorar la productividad. Históricamente, las empresas se han centrado en implementar políticas de diversidad organizacional. Más recientemente, la atención se ha desplazado a liderazgo inclusivo y el poderoso papel desempeñado por los líderes para establecer el tono, modelar comportamientos inclusivos y llamar a las personas a rendir cuentas. Ambas estrategias son críticas, pero pasan por alto la importancia de las relaciones con los compañeros.

Hay una buena razón para ello. En literatura académica así como en la práctica industrial, la inclusión se ha conceptualizado como una experiencia psicosocial entre un individuo y un grupo. En otras palabras, sólo un grupo (o un líder como representante de un grupo) tiene el poder de hacer que una persona se sienta tratada, valorada, respetada y conectada de manera justa. ¿Pero es así de verdad?

Durante los últimos tres años he estado investigando el impacto de las relaciones con los compañeros en la experiencia de inclusión de un individuo. Mi primer estudio incluyó entrevistas en profundidad con 21 empleados diversos que trabajan en diferentes equipos de proyectos en una empresa global. En un segundo estudio etnográfico, observé las reuniones regulares de un equipo de proyecto (compuesto por personas de diferentes nacionalidades, capacidades técnicas y género) durante un período de dos meses para ver si (y cómo) los comportamientos inclusivos entre pares se manifestaron en la práctica. En otras palabras, saqué un microscopio para explorar las experiencias granulares de las personas y luego me alejé para dar sentido a la relación entre pequeños actos de inclusión/exclusión, el desempeño laboral de una persona y la efectividad del equipo en general. Esto es lo que aprendí.

La inclusión interpersonal se manifiesta y se desarrolla a través de tres conjuntos de comportamientos.

Los entrevistados de mi primer estudio me dijeron en términos inequívocos que los compañeros tienen el poder absoluto de incluir o excluir, y el ejercicio de ese poder hace una diferencia significativa en el desempeño laboral. Además, ambos estudios identificaron que la inclusión entre pares se demuestra a través de tres tipos diferentes de comportamientos:

1. Ayudarse unos a otros

Estos comportamientos, que llamo «asistencia instrumental», son aquellos que ayudan a un compañero a realizar sus tareas laborales, como proporcionar información, hacer presentaciones a los contactos, dar respaldo en las reuniones y ofrecer consejos.

Lo importante de estas acciones es que son discrecionales y quedan fuera del ámbito estricto de la descripción del trabajo. Por ejemplo, un alto directivo me habló de un compañero que salió de una reunión y rápidamente le dio un aviso sobre lo que estaba cubierto en lugar de esperar hasta el final de la semana y el informe formal del estado del proyecto.

Durante mis observaciones, a menudo vi que los compañeros se respaldaban y amplificaban sutilmente (por ejemplo, «Como dijo Pedro…»), lo que ayudaba a subrayar el punto de vista de un compañero y aumentar su influencia potencial en los procedimientos. Este comportamiento en particular recuerda a una técnica según se informa, utilizado por el personal femenino del presidente Obama para reforzar y amplificar los puntos planteados por sus compañeras femeninas.

2. Cuidar emocionalmente a los demás

Esto se refiere al cuidado, el apoyo y el interés personal que las personas demuestran hacia sus compañeros, lo que ayuda a desarrollar vínculos emocionales. Los entrevistados hablaron de socializar con sus compañeros, bromear y bromear, así como de brindar espacio para desahogarse y mostrar un interés auténtico en la vida personal de un compañero (por ejemplo, niños, mascotas o deportes). Un empleado subalterno me contó cómo él y su compañero comenzaron cada día con «algún tipo de broma», mientras que muchos otros hablaron de tomarse un descanso rápido del ambiente de la oficina para tomar un café juntos. Por supuesto, con el advenimiento del confinamiento, la socialización ocurrió con menos frecuencia, pero eso se vio contrarrestado por un aumento observable en la práctica de comunicarse con los compañeros a un nivel más personal al principio o al final de las reuniones en línea.

3. Hacer conexiones físicas

El tercer comportamiento, que llamo «conexión incorporada», se refiere a las formas en que los miembros del equipo usan sus seres físicos para crear y comunicar una conexión más estrecha a través del lenguaje corporal y el intercambio de espacio. Por ejemplo, los entrevistados hablaban de caminar juntos a las reuniones, sentarse deliberadamente uno al lado del otro, o si una reunión era virtual, compartir sus antecedentes personales en lugar de usar una foto corporativa impersonal y exagerar las señales positivas no verbales, como sonreír y asentir.

Lo que está claro acerca de estos ejemplos es que cada uno implicó un esfuerzo pequeño. Sin embargo, el impacto fue profundo psicosocialmente en términos de sentimiento incluido, especialmente cuando estos micro actos de inclusión interpersonal se acumularon a lo largo del tiempo.

La inclusión interpersonal es un proceso recíproco y es muy beneficioso para el desempeño laboral individual y la efectividad del equipo.

El beneficio de la inclusión interpersonal entre pares no es solo psicológico, sino que también tiene consecuencias muy prácticas en términos de impulsar el rendimiento laboral individual y mejorar la efectividad del equipo, según todos los entrevistados. ¿Por qué? Porque cada acto de inclusión interpersonal es esencialmente un intercambio de recursos valiosos. Puede ser un comercio directo (es decir, te doy un acto de asistencia instrumental y tú me devuelves uno) o un comercio difuso (es decir, si te doy el espacio para desahogarte, estoy construyendo una cultura más solidaria que estará ahí para mí si la necesito). Esto hace que la inclusión interpersonal suene un poco calculadora, y los entrevistados se esforzaron por restar importancia a esa connotación. Prefirieron pensar en la inclusión interpersonal en términos de ayudar a un compañero en lugar de «cobrar favores». Sin embargo, la realidad era que cada oficio fortalecía el sentido de inclusión de un compañero (es decir, mi compañero se preocupa por mí) y proporciona los recursos prácticos, instrumentales y emocionales necesarios para hacer un trabajo.

Es importante destacar que, dado que la inclusión interpersonal es un proceso recíproco, cualquier persona puede iniciarla. Esto desafía la conceptualización tradicional de la inclusión como, por naturaleza, una experiencia pasiva, en la que una persona espera que un acto de inclusión se extienda hacia ella por parte del grupo dominante o el líder. Resulta que la inclusión puede ser pasiva o experiencia activa, en la que la mitad de los entrevistados dijeron que incluyeron activamente a los demás como estrategia para sentirse más incluidos. Además, lo hicieron mediante el uso de uno o más de los tres comportamientos de inclusión interpersonal para desencadenar una respuesta recíproca. Por supuesto, no siempre funcionó, pero inclinó las probabilidades a su favor. Este es un mensaje muy enriquecedor.

Entonces, ¿a qué se suma todo esto? Los entrevistados me dijeron que estos pequeños comportamientos tienen un impacto enorme en la motivación y la energía («Si te sientes incluido, quieres venir a trabajar todos los días, te sientes más motivado», como me dijo uno), así como seguridad psicológica y, por lo tanto, la corriente de información y la rapidez en la resolución de problemas (lo que reduce la duplicación de esfuerzos). Tales actos también facilitan una visión más profunda de las habilidades de los compañeros y, por lo tanto, una mejor adaptación laboral, además de ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en el trabajo. En resumen, la inclusión interpersonal entre pares ayuda a retener y aumentar la calidad del capital humano de los empleados, contribuyendo así a la eficacia del equipo en general.

Por otro lado: la exclusión interpersonal es perjudicial y, por lo general, sutil.

Pero no todo son rosas. Los entrevistados me describieron la exclusión interpersonal como la antítesis de la inclusión interpersonal, aunque era más probable que se manifestara como una omisión que como una comisión. En otras palabras, la exclusión interpersonal a menudo se experimentaba a través de una falta de asistencia instrumental, un vínculo emocional o una conexión encarnada, más que a través de un acto manifiesto, como un comentario sarcástico.

Por ejemplo, observé que las personas constantemente respaldan a algunos compañeros pero no a otros (y esto no fue impulsado por el mérito del compañero). Me enteré de propuestas para el almuerzo que se ignoraron, y vi a la gente responder impasible a las ideas presentadas por algunos pero animadamente a las presentadas por otros (una vez más, independientemente de la calidad de la idea).

Dado que estos actos eran omisiones y de pequeña escala, era difícil que el compañero excluido pusiera el dedo y el nombre por lo que eran. Sin embargo, los efectos fueron profundos en términos de disminución de la motivación y la energía, restringiendo los canales de comunicación y haciendo que las personas retrasaran su esfuerzo discrecional.

Lamentablemente, en ambas fases de mi investigación vi que aquellos que se identificaron como más diferentes al grupo que similares tenían tres veces más probabilidades de reportar y experimentar actos de exclusión interpersonal que aquellos que eran similares. Algunos de estos actos parecían deliberados, pero muchos más parecían estar inconscientes. Las personas parecían desconocer las diferencias en su comportamiento hacia diferentes compañeros, y también subestimaron el impacto de sus pequeños actos de exclusión interpersonal en sus pares, tanto en términos de desempeño laboral como de efectividad de su propio equipo. En esencia, no reconocieron ni dieron peso al hecho de que la exclusión interpersonal es un comportamiento contraproducente, porque restringe el acceso a un conjunto más amplio de recursos y crea una cultura laboral más transaccional.

Si el objetivo de una organización es crear una cultura inclusiva y, por lo tanto, atraer y retener el talento, esta investigación revela la importancia de centrarse en las relaciones (horizontales) con los compañeros. Como tal, complementa las políticas de diversidad organizacional y las prácticas de liderazgo inclusivo (vertical). Además, ofrece información práctica sobre cómo hacerlo al identificar la naturaleza de la inclusión interpersonal, lo que facilita que las personas demuestren de manera consciente y equitativa estos comportamientos con sus compañeros.

En resumen, prestar mucha más atención a estos pequeños actos de asistencia instrumental, vínculo emocional y conexión encarnada puede marcar una gran diferencia, especialmente dado que en jerarquías cada vez más planas «los compañeros de trabajo no solo son una parte vital del entorno social en el trabajo; pueden definirlo literalmente». como Dab Chiaburu y David Harrison han escrito. En otras palabras, son los compañeros quienes ayudan a definir qué significa trabajar en un lugar de trabajo inclusivo y, por lo tanto, en concierto con las políticas organizacionales y los líderes inclusivos, fomentar relaciones más inclusivas entre pares puede ayudar a los equipos a ser más efectivos y a las organizaciones a lograr sus aspiraciones.


La creación de un lugar de trabajo inclusivo, que ya es un tema candente, se ha vuelto aún más importante para las organizaciones que buscan atraer y retener talento y mejorar la productividad. Históricamente, las empresas se han centrado en implementar políticas de diversidad organizacional. Más recientemente, la atención se ha desplazado a liderazgo inclusivo y el poderoso papel desempeñado por los líderes para establecer el tono, modelar comportamientos inclusivos y llamar a las personas a rendir cuentas. Ambas estrategias son críticas, pero pasan por alto la importancia de las relaciones con los compañeros.

Hay una buena razón para ello. En literatura académica así como en la práctica industrial, la inclusión se ha conceptualizado como una experiencia psicosocial entre un individuo y un grupo. En otras palabras, sólo un grupo (o un líder como representante de un grupo) tiene el poder de hacer que una persona se sienta tratada, valorada, respetada y conectada de manera justa. ¿Pero es así de verdad?

Durante los últimos tres años he estado investigando el impacto de las relaciones con los compañeros en la experiencia de inclusión de un individuo. Mi primer estudio incluyó entrevistas en profundidad con 21 empleados diversos que trabajan en diferentes equipos de proyectos en una empresa global. En un segundo estudio etnográfico, observé las reuniones regulares de un equipo de proyecto (compuesto por personas de diferentes nacionalidades, capacidades técnicas y género) durante un período de dos meses para ver si (y cómo) los comportamientos inclusivos entre pares se manifestaron en la práctica. En otras palabras, saqué un microscopio para explorar las experiencias granulares de las personas y luego me alejé para dar sentido a la relación entre pequeños actos de inclusión/exclusión, el desempeño laboral de una persona y la efectividad del equipo en general. Esto es lo que aprendí.

La inclusión interpersonal se manifiesta y se desarrolla a través de tres conjuntos de comportamientos.

Los entrevistados de mi primer estudio me dijeron en términos inequívocos que los compañeros tienen el poder absoluto de incluir o excluir, y el ejercicio de ese poder hace una diferencia significativa en el desempeño laboral. Además, ambos estudios identificaron que la inclusión entre pares se demuestra a través de tres tipos diferentes de comportamientos:

1. Ayudarse unos a otros

Estos comportamientos, que llamo «asistencia instrumental», son aquellos que ayudan a un compañero a realizar sus tareas laborales, como proporcionar información, hacer presentaciones a los contactos, dar respaldo en las reuniones y ofrecer consejos.

Lo importante de estas acciones es que son discrecionales y quedan fuera del ámbito estricto de la descripción del trabajo. Por ejemplo, un alto directivo me habló de un compañero que salió de una reunión y rápidamente le dio un aviso sobre lo que estaba cubierto en lugar de esperar hasta el final de la semana y el informe formal del estado del proyecto.

Durante mis observaciones, a menudo vi que los compañeros se respaldaban y amplificaban sutilmente (por ejemplo, «Como dijo Pedro…»), lo que ayudaba a subrayar el punto de vista de un compañero y aumentar su influencia potencial en los procedimientos. Este comportamiento en particular recuerda a una técnica según se informa, utilizado por el personal femenino del presidente Obama para reforzar y amplificar los puntos planteados por sus compañeras femeninas.

2. Cuidar emocionalmente a los demás

Esto se refiere al cuidado, el apoyo y el interés personal que las personas demuestran hacia sus compañeros, lo que ayuda a desarrollar vínculos emocionales. Los entrevistados hablaron de socializar con sus compañeros, bromear y bromear, así como de brindar espacio para desahogarse y mostrar un interés auténtico en la vida personal de un compañero (por ejemplo, niños, mascotas o deportes). Un empleado subalterno me contó cómo él y su compañero comenzaron cada día con «algún tipo de broma», mientras que muchos otros hablaron de tomarse un descanso rápido del ambiente de la oficina para tomar un café juntos. Por supuesto, con el advenimiento del confinamiento, la socialización ocurrió con menos frecuencia, pero eso se vio contrarrestado por un aumento observable en la práctica de comunicarse con los compañeros a un nivel más personal al principio o al final de las reuniones en línea.

3. Hacer conexiones físicas

El tercer comportamiento, que llamo «conexión incorporada», se refiere a las formas en que los miembros del equipo usan sus seres físicos para crear y comunicar una conexión más estrecha a través del lenguaje corporal y el intercambio de espacio. Por ejemplo, los entrevistados hablaban de caminar juntos a las reuniones, sentarse deliberadamente uno al lado del otro, o si una reunión era virtual, compartir sus antecedentes personales en lugar de usar una foto corporativa impersonal y exagerar las señales positivas no verbales, como sonreír y asentir.

Lo que está claro acerca de estos ejemplos es que cada uno implicó un esfuerzo pequeño. Sin embargo, el impacto fue profundo psicosocialmente en términos de sentimiento incluido, especialmente cuando estos micro actos de inclusión interpersonal se acumularon a lo largo del tiempo.

La inclusión interpersonal es un proceso recíproco y es muy beneficioso para el desempeño laboral individual y la efectividad del equipo.

El beneficio de la inclusión interpersonal entre pares no es solo psicológico, sino que también tiene consecuencias muy prácticas en términos de impulsar el rendimiento laboral individual y mejorar la efectividad del equipo, según todos los entrevistados. ¿Por qué? Porque cada acto de inclusión interpersonal es esencialmente un intercambio de recursos valiosos. Puede ser un comercio directo (es decir, te doy un acto de asistencia instrumental y tú me devuelves uno) o un comercio difuso (es decir, si te doy el espacio para desahogarte, estoy construyendo una cultura más solidaria que estará ahí para mí si la necesito). Esto hace que la inclusión interpersonal suene un poco calculadora, y los entrevistados se esforzaron por restar importancia a esa connotación. Prefirieron pensar en la inclusión interpersonal en términos de ayudar a un compañero en lugar de «cobrar favores». Sin embargo, la realidad era que cada oficio fortalecía el sentido de inclusión de un compañero (es decir, mi compañero se preocupa por mí) y proporciona los recursos prácticos, instrumentales y emocionales necesarios para hacer un trabajo.

Es importante destacar que, dado que la inclusión interpersonal es un proceso recíproco, cualquier persona puede iniciarla. Esto desafía la conceptualización tradicional de la inclusión como, por naturaleza, una experiencia pasiva, en la que una persona espera que un acto de inclusión se extienda hacia ella por parte del grupo dominante o el líder. Resulta que la inclusión puede ser pasiva o experiencia activa, en la que la mitad de los entrevistados dijeron que incluyeron activamente a los demás como estrategia para sentirse más incluidos. Además, lo hicieron mediante el uso de uno o más de los tres comportamientos de inclusión interpersonal para desencadenar una respuesta recíproca. Por supuesto, no siempre funcionó, pero inclinó las probabilidades a su favor. Este es un mensaje muy enriquecedor.

Entonces, ¿a qué se suma todo esto? Los entrevistados me dijeron que estos pequeños comportamientos tienen un impacto enorme en la motivación y la energía («Si te sientes incluido, quieres venir a trabajar todos los días, te sientes más motivado», como me dijo uno), así como seguridad psicológica y, por lo tanto, la corriente de información y la rapidez en la resolución de problemas (lo que reduce la duplicación de esfuerzos). Tales actos también facilitan una visión más profunda de las habilidades de los compañeros y, por lo tanto, una mejor adaptación laboral, además de ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en el trabajo. En resumen, la inclusión interpersonal entre pares ayuda a retener y aumentar la calidad del capital humano de los empleados, contribuyendo así a la eficacia del equipo en general.

Por otro lado: la exclusión interpersonal es perjudicial y, por lo general, sutil.

Pero no todo son rosas. Los entrevistados me describieron la exclusión interpersonal como la antítesis de la inclusión interpersonal, aunque era más probable que se manifestara como una omisión que como una comisión. En otras palabras, la exclusión interpersonal a menudo se experimentaba a través de una falta de asistencia instrumental, un vínculo emocional o una conexión encarnada, más que a través de un acto manifiesto, como un comentario sarcástico.

Por ejemplo, observé que las personas constantemente respaldan a algunos compañeros pero no a otros (y esto no fue impulsado por el mérito del compañero). Me enteré de propuestas para el almuerzo que se ignoraron, y vi a la gente responder impasible a las ideas presentadas por algunos pero animadamente a las presentadas por otros (una vez más, independientemente de la calidad de la idea).

Dado que estos actos eran omisiones y de pequeña escala, era difícil que el compañero excluido pusiera el dedo y el nombre por lo que eran. Sin embargo, los efectos fueron profundos en términos de disminución de la motivación y la energía, restringiendo los canales de comunicación y haciendo que las personas retrasaran su esfuerzo discrecional.

Lamentablemente, en ambas fases de mi investigación vi que aquellos que se identificaron como más diferentes al grupo que similares tenían tres veces más probabilidades de reportar y experimentar actos de exclusión interpersonal que aquellos que eran similares. Algunos de estos actos parecían deliberados, pero muchos más parecían estar inconscientes. Las personas parecían desconocer las diferencias en su comportamiento hacia diferentes compañeros, y también subestimaron el impacto de sus pequeños actos de exclusión interpersonal en sus pares, tanto en términos de desempeño laboral como de efectividad de su propio equipo. En esencia, no reconocieron ni dieron peso al hecho de que la exclusión interpersonal es un comportamiento contraproducente, porque restringe el acceso a un conjunto más amplio de recursos y crea una cultura laboral más transaccional.

Si el objetivo de una organización es crear una cultura inclusiva y, por lo tanto, atraer y retener el talento, esta investigación revela la importancia de centrarse en las relaciones (horizontales) con los compañeros. Como tal, complementa las políticas de diversidad organizacional y las prácticas de liderazgo inclusivo (vertical). Además, ofrece información práctica sobre cómo hacerlo al identificar la naturaleza de la inclusión interpersonal, lo que facilita que las personas demuestren de manera consciente y equitativa estos comportamientos con sus compañeros.

En resumen, prestar mucha más atención a estos pequeños actos de asistencia instrumental, vínculo emocional y conexión encarnada puede marcar una gran diferencia, especialmente dado que en jerarquías cada vez más planas «los compañeros de trabajo no solo son una parte vital del entorno social en el trabajo; pueden definirlo literalmente». como Dab Chiaburu y David Harrison han escrito. En otras palabras, son los compañeros quienes ayudan a definir qué significa trabajar en un lugar de trabajo inclusivo y, por lo tanto, en concierto con las políticas organizacionales y los líderes inclusivos, fomentar relaciones más inclusivas entre pares puede ayudar a los equipos a ser más efectivos y a las organizaciones a lograr sus aspiraciones.



JB
Juliet Bourke is an adjunct professor in the School of Management and Governance, UNSW Business School, UNSW. She is the author of Which Two Heads Are Better Than One: The Extraordinary Power of Diversity of Thinking and Inclusive Leadership. Email her at [email protected]
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