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3 maneras en que los líderes sénior crean una cultura tóxica

Las personas en la cima de una organización tienen un nivel desproporcionado de influencia sobre los que dirigen. Si usted y sus compañeros ejecutivos caen en malos hábitos, es probable que los que están más abajo de la organización los emulen. Hay tres hábitos comunes que especialmente desea evitar: (1) Prioridades dispersas. Las implicaciones para una organización cuyo equipo de liderazgo está mal enfocado son serias: los recursos desperdiciados, el esfuerzo desperdiciado y la confusión generalizada se convierten en la norma. (2) Rivalidad poco saludable. Los equipos de liderazgo deben funcionar como una fuerza unificada. Los objetivos compartidos deben ir acompañados de una rendición de cuentas compartida. 3 Conflictos improductivos. Hablar negativamente unos a espaldas de otros, retener perspectivas honestas o vetar decisiones después de que se tomen debería ser inaceptable.
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Yang Canción/Eyeem/Getty Images

Ya sea presidiendo toda la empresa, una función, una región o una unidad de negocio, las personas en la parte superior de una organización tienen un nivel desproporcionado de influencia sobre aquellos que lideran. Aquellos más abajo de la organización buscan a sus líderes pistas sobre lo que es aceptable (y lo que no), y los hábitos del equipo, tanto buenos como malos, serán emulados. Tener sus acciones a cabo públicamente, como si en un Jumbotron, es una gran responsabilidad, y desafortunadamente demasiados equipos no toman esta responsabilidad tan en serio como deberían. Las consecuencias pueden ser más profundas de lo que la mayoría de los equipos de liderazgo se dan cuenta.

En su mejor momento, los equipos de liderazgo sincronizan sus organizaciones en centros de poder cohesivos. En su peor momento, dan el ejemplo de que algunos de los peores hábitos serán tolerados — y tal vez incluso recompensados. En mis 30 años de trabajo con equipos de liderazgo, estos son tres hábitos que he visto tienen la influencia más negativa sobre una empresa. Aquí está mi consejo sobre cómo arreglarlos.

Prioridades dispersas

Es asombroso lo mal que la mayoría de los equipos de liderazgo usar su tiempo juntos. Ellos establecen agendas de reuniones al azar, con frecuencia sólo unos días antes (si acaso). Sus conversaciones se apartan del tema, a menudo en minucias. Dejan sin resolver las decisiones y los problemas que necesitan solución. Un estudio, realizado por la consultora RHR International, mostró que entre los equipos de liderazgo de alto rendimiento, el 93% son capaces de priorizar los temas más importantes y el 96% se centran en los temas correctos. Por el contrario, en los equipos de liderazgo de bajo rendimiento, sólo el 62% prioriza bien y el 53% se considera centrado en los temas correctos. Las implicaciones para una organización cuyo equipo de liderazgo está mal enfocado son serias: los recursos desperdiciados, el esfuerzo desperdiciado y la confusión generalizada se convierten en la norma.

En una compañía de servicios tecnológicos con la que trabajé, la división oriental de Estados Unidos era conocida por sus bajos resultados frente a los planes de ingresos en comparación con sus homólogos de la división central y occidental. Una mirada más cercana reveló que el equipo de liderazgo había cambiado las promociones de ventas cada semana, mientras que la norma en otras divisiones era los cambios mensuales. Su equipo directivo estaba programado para reunirse quincenalmente, pero su promedio era cada seis semanas. Y esas reuniones típicamente duraron unos 45 minutos antes de que el líder tuviera que salir para una llamada urgente o una crisis. La división estaba tan dispersa que un entrevistado dijo: «Nunca sabemos lo que es realmente importante. Así que cualquier cosa que alguien me grite en un día dado, esa es la prioridad».

Los equipos de liderazgo eficaces tienen cartas claramente definidas. Se centran estrictamente en las prioridades más estratégicas y no se apartan de ellas. Se adhieren a procesos de toma de decisiones bien articulados. Y transfieren intencionalmente su enfoque disciplinado a través de la organización.

Rivalías insalubres

La competencia entre los equipos de liderazgo no es inusual. Después de todo, los líderes que hicieron el corte tuvieron que distinguirse entre sus pares para conseguir los «grandes trabajos». Pero un equipo de líderes excesivamente individualistas que compiten por recursos, estatus, influencia y, en la mayoría de los casos, el trabajo de su jefe, puede fractura la organización debajo de ellos. Un CEO con el que trabajé brevemente le encantó fomentar la competencia entre su equipo. Él establecería intencionalmente objetivos contradictorios entre los miembros del equipo, y aunque creía que esto llevaría a las mejores ideas prevalecientes, en realidad condujo a una cruel puñalada por la espalda y al acaparamiento de información.

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Construyendo buenos hábitos

La competencia poco saludable erosiona la confianza. Si los miembros del equipo desconfían de las motivaciones y agendas tácitas de los compañeros de equipo, actuarán con autoprotección, incluso con interés propio, para evitar el riesgo de fracaso personal. Y cuando las cosas no salen como se esperaba, las personas se acusan mutuamente en lugar de una rendición de cuentas saludable. Es casi imposible tomar y ejecutar decisiones críticas cuando los miembros del equipo no confían unos en otros, y es igualmente difícil pedir al resto de la organización que lleve a cabo esas decisiones si todos saben que fueron tomadas por personas que no están alineadas.

En un diagnóstico de organización que realizamos, un entrevistado en la división de fabricación de la empresa se jactó desafiantemente de su homólogo en la división de la cadena de suministro: «No he hablado con él en más de cinco años, y si nunca lo hago antes de retirarme, eso me parece bien». La historia de esta disputa surgió de una desagradable rivalidad entre los dos jefes de departamento. Y tenía implicaciones en el desempeño de ambas divisiones. Desde que comenzó la disputa, las quejas de los clientes sobre pedidos tardíos e incorrectos habían aumentado constantemente a lo largo de los años. El recién nombrado CEO, al enterarse de la fragmentación entre los dos departamentos, llamó a ambos líderes a su oficina. Escuchó ambos lados de la historia, cada uno de los cuales tenía algún mérito, y luego les dijo: «Tienes un mes para limpiar esto y sincronizar estos dos departamentos sin problemas. O ambos están despedidos.»

Los equipos de liderazgo deben funcionar como una fuerza unificada. Los objetivos compartidos deben ir acompañados de una rendición de cuentas compartida. En el estudio de RHR, los equipos de liderazgo de alto rendimiento tenían cinco veces más probabilidades de responsabilizar a los miembros de los objetivos compartidos que sus contrapartes de bajo rendimiento. La rivalidad debe salvarse para la competencia externa.

Conflicto improductivo

Cuando el conflicto y la información se manejan mal entre un equipo de liderazgo, el resto de la organización sigue el ejemplo. El estudio de RHR mostró que el 87% de los equipos de liderazgo de alto rendimiento manejaron los conflictos de manera efectiva y eran transparentes y abiertos a la información, y el 82% intercambiaron comentarios constructivos entre sí. Sólo el 44% de los equipos de liderazgo de bajo rendimiento manejaron los conflictos de manera efectiva y el 52% intercambiaron comentarios y fueron transparentes con la información. La diferencia en el rendimiento es profunda: entre los equipos de alto rendimiento, el promedio de participación de los empleados fue del 87%, mientras que entre los equipos de menor rendimiento disminuyó al 45%.

Hablar negativamente unos a espaldas de otros, retener perspectivas honestas o vetar decisiones después de que se tomen debería ser inaceptable. Los equipos de liderazgo deben tener normas escritas para que no se involucren en estos comportamientos, y deben compartir esas normas con el resto de la organización, pidiendo a otros que los hagan rendir cuentas. He visto a los mejores equipos de liderazgo elaborar estas normas de comportamiento por sí mismos, publicarlas al resto de la organización y evaluar regularmente el rendimiento en su contra. En mi experiencia, cuando sabes que la organización está viendo lo bien que te apegas a tus propias reglas, lo piensas dos veces antes de romperlas.

Si una cámara de video capturara a su equipo de liderazgo en acción durante un día completo, ¿cómo se sentiría si ese video fuera usado como entrenamiento para el resto de la organización? Servir en un equipo de liderazgo debe considerarse un privilegio. Y junto con ese privilegio viene la responsabilidad de comportarse de manera que estarías orgulloso de que el resto de la organización emular.


Ron Carucci
Via HBR.org


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