En el primer viaje de Doug para visitar las instalaciones de producción mexicanas de Campbell durante su mandato como nuevo CEO, sostuvo una gran reunión de grupo con empleados. En su manera seria pero descarada, los presionó para que entablaran un diálogo franco con él. No salió bien. Los empleados estaban visiblemente incómodos y estaba claro que consideraban que el foro era irrespetuoso. Doug más tarde se enteró de que los empleados pensaban que era inapropiado hablar tan abiertamente con el liderazgo en un entorno grupal. Pidió disculpas a la administración local y reconoció su falta de comprensión. Fue una lección temprana —y humillante sobre la importancia de la fluidez cultural.
La fluidez cultural en el liderazgo es fundamental para fomentar la confianza, y es una competencia que ha sido repetidamente vinculados a los resultados financieros. Construcción a largo plazo relaciones interculturales conduce a un aumento creatividad y el pensamiento fuera de la caja. Es un ingrediente esencial para impulsar la productividad y la innovación, al tiempo que se evita el tipo de uniformidad que puede conducir al «groupthink» (que puede limitar la capacidad de una empresa para llegar a una base global de clientes).
Entonces, ¿por qué no tienen más líderes corporativos esta habilidad? A menudo quieren hacerlo, pero no saben cómo traducir sus buenas intenciones en prácticas de liderazgo. Es muy difícil para los gerentes diagnosticar sus propios puntos ciegos, e incluso más difícil arreglar los que ven. En lugar de tratar de entender más profundamente cómo otros grupos culturales ven ciertas interacciones, los gerentes a menudo ven las interacciones comerciales y las comunicaciones a través de la lente de su propio marco cultural. Otras veces, las diferencias culturales se pasan por alto en la búsqueda de la eficiencia, para evitar errores, o por temor a ser políticamente incorrectas. Esta miopía puede crear una desconexión que deja tanto al gerente como al empleado sintiéndose frustrados e incapaces de realizar el mejor trabajo.
Para que los líderes involucren a su fuerza de trabajo para ofrecer el máximo valor, deben aprender a utilizar plenamente el talento de todos empleados, no sólo aquellos que son similares a ellos mismos. A continuación se explica cómo construir su fluidez cultural:
Reflejar: Evalúe su propio nivel de competencia y obtenga orientación experta.
Es difícil autodiagnosticar sus propias habilidades debido a sus puntos ciegos. En otras palabras, no puedes manejar algo que no puedes medir. Obtener experiencia externa para comparar su competencia cultural personal y organizativa puede ayudar. Basándonos en nuestra experiencia en la facilitación de proyectos multianuales en organizaciones globales, la herramienta de medición más precisa, fiable y objetiva es la Inventario de Desarrollo Intercultural (IDI), una medida rigurosamente validada y respaldada por la investigación que los individuos pueden utilizar para evaluar su competencia cultural en el liderazgo. Debido a que se basa en un modelo de desarrollo, no solo evalúa tu competencia cultural, sino que también proporciona una hoja de ruta para el aprendizaje futuro identificando las mentalidades (y comportamientos) necesarias para adaptar tu liderazgo.
Una vez que comprenda sus áreas de mejora, considere trabajar con alguien fuera de su organización que pueda orientarle objetivamente hacia dónde centrarse primero. Puede estar ajustando una estrategia para incorporar nuevos clientes de diferentes orígenes culturales. Puede ser aprender cómo motivar mejor a los equipos multiculturales. O puede ser comprobar sus suposiciones acerca de por qué las personas actúan de la manera que lo hacen: las personalidades a menudo están moldeadas por la cultura, y es importante entender el contexto del comportamiento de un empleado.
Por ejemplo, Doug trabajó con su coautora Jane, una estratega de liderazgo global, para aprender cómo sus comportamientos reflejaban la cultura en la que fue criado. Aprendió que su perspectiva estaba fuertemente influenciada por ser hombre y por su sistema de valores basado en Estados Unidos. Doug había estado interpretando situaciones basadas en su versión de «tratar a las personas con respeto» sin una comprensión más profunda de cómo esos comportamientos llegaron a su audiencia.
Actúa con intención: Sé curioso y abierto a aprender una nueva forma de gestionar.
Para las personas que han crecido en culturas diferentes a las tuyas, su estilo de gestión podría ser ineficaz e incluso considerarse inapropiado. Como líder, debes estar dispuesto a ajustar tu enfoque a los demás. Nunca asumas que otros se adaptarán a ti.
Si tiene su sede en un país y está asignado para liderar un proyecto con un equipo intercultural en un mercado diferente, piense en cómo se acercará a los trabajadores cuando los conozca por primera vez y esté listo para cuestionar su «modo de gestión predeterminado». Pregúntate a ti mismo: ¿Cómo obtendré la información de cada miembro del equipo a medida que se inicie el proyecto? ¿Cuál es la forma más efectiva de informar después de nuestra primera reunión? Esto puede aplicarse a empleados de su propia oficina o empleados en el extranjero.
Considere los ajustes que puede hacer para ayudar a cada miembro del equipo a sentirse cómodo contribuyendo. Una «política de puertas abiertas» es una buena manera de fomentar la comunicación, pero puede que no sea suficiente cuando conozcas por primera vez a tu equipo; no todos querrán atravesar tu puerta. Escuchar más que hablar es otra estrategia. Espere a que otros hablen antes de exponer sus propias ideas en una reunión, y deje silencio en una conferencia telefónica después de hacer una pregunta. Esto te ayudará a observar cómo los distintos miembros del equipo prefieren comunicarse.
Por último, si te encuentras con algo que no entiendes, es mejor preguntar en lugar de asumir. Usted puede encontrar que esto lleva más tiempo en las primeras reuniones, pero dará sus frutos en el largo plazo. Construir una base de confianza es esencial y ayudará a su equipo a superar el conflicto en caso de que surja más adelante.
La experiencia de Doug ofrece un ejemplo. Con el tiempo, descubrió que personas de diferentes culturas (dentro y fuera de los Estados Unidos) interpretaban su enfoque celoso como irrespetuoso. Este descubrimiento llevó a una exploración continua de cómo cambiar sus comportamientos cuando se involucran con colegas de diversos orígenes. Después de algunos años, su fluidez cultural en el liderazgo mejoró visiblemente, como lo demuestran las mayores puntuaciones de compromiso de sus equipos globales. Pero incluso hoy en día, es un proceso continuo que requiere una reflexión y un aprendizaje constantes.
Práctica: Permanecer sin prejuicios cuando surjan conflictos.
Cuando surgen conflictos motivados por diferencias culturales entre usted y un miembro del equipo, lo mejor es despejar el aire hablando cara a cara. Programe una reunión individual con ese individuo y hágase estas preguntas de antemano; ayudarán a suspender cualquier creencia cultural o sesgo que pueda afectar su enfoque:
1) ¿Qué podría estar pensando esta persona? Considere sus sentimientos y preocupaciones. Trate de entender de dónde viene su empleado y cómo el contexto cultural puede desempeñar un papel. Estarás más equipado para trabajar en la búsqueda de una solución.
2) ¿Cómo puedo conectarme mejor con ellos? Piense en cómo crear un entorno en el que su colega se sienta cómodo hablando de la situación. Puede ser útil consultar previamente a un intermediario o entrenador con conocimientos para discutir el mejor enfoque.
Durante la reunión, concéntrese en escuchar profundamente al miembro de su equipo: use la observación sin prejuicios en lugar de criticar. Dejen claro que desea trabajar con ellos para encontrar una solución y, al final, hacer que su equipo sea más fuerte. Si te has dado cuenta de que este miembro del equipo se abstiene de hablar sobre sus opiniones en tu presencia, por ejemplo, puedes decir: «Tus ideas durante nuestro uno-a-uno son excelentes. La próxima vez que tengamos una reunión, prepárese para compartir algo con el grupo, para que pueda darle la oportunidad de mostrar lo que su trabajo duro ha logrado».
También debe estar abierto a ajustar su propio estilo de gestión. Pedir comentarios al miembro del equipo puede ayudar. ¿Hay alguna acción que pueda tomar o cambios que pueda hacer para obtener su plena participación? El objetivo es dar retroalimentación y también obtener retroalimentación sobre la mejor manera de involucrar a la otra parte.
Recuerde, como cualquier otra competencia de liderazgo, la fluidez cultural es un músculo que puede fortalecerse, pero no construirse de la noche a la mañana. Si quieres ganar los corazones y las mentes de tus empleados en un entorno multicultural, el secreto es permanecer humilde, tener curiosidad por aprender diversas perspectivas y estar dispuesto a adaptar tu enfoque de comunicación. Sólo entonces aprovecharás el poder que las diferencias culturales pueden traer a tu organización.
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Jane Hyun Douglas Conant
Via HBR.org
