3 maneras de ayudar a su equipo a recuperarse de la interrupción

Las empresas necesitan encontrar formas de mejorar la capacidad de adaptación de sus personas cuando las cosas no van bien. La inteligencia enjambre se refiere a las formas en que se comportan los organismos descentralizados y autoorganizados. Su capacidad de saber cuándo cambiar, sin que nadie se lo diga, es lo que les da la capacidad de recuperarse y adaptarse a situaciones que ponen en peligro la vida. Dado que este comportamiento sólo es posible a nivel de la colonia, el autor se refiere a ella como autocuración colectiva. La investigación en curso con miembros de equipos de acción, incluidos equipos de respuesta a emergencias, equipos SWAT policiales, equipos de trauma y equipos militares de salud, ha encontrado que estos equipos son muy efectivos en la autocuración colectiva. Tres características clave otorgan a estos equipos de autocuración una formidable capacidad de adaptación. Primero, hacen las cosas, independientemente de quién lo haga. En segundo lugar, capitalizan el liderazgo distribuido. Finalmente, se dan cuenta de los límites de su propia experiencia y buscan ayuda cuando sea necesario.
3 maneras de ayudar a su equipo a recuperarse de la interrupción
3 maneras de ayudar a su equipo a recuperarse de la interrupción

Muchas organizaciones luchan con cómo sobresalir en tiempos que cambian rápidamente. En algún momento u otro, se enfrentan a desafíos que los obligan a modificar las formas en que hacen las cosas para poder seguir cumpliendo las expectativas. Algunos lo hacen mejor que otros, y por lo general se reduce a la confianza que sienten acerca de la capacidad de sus equipos para absorber interrupciones. ¿Qué pasa con los equipos que tienen éxito en recuperarse de una interrupción? Anterior y las investigaciones en curso sugieren que la inteligencia de enjambre podría ser parte de la respuesta.

La inteligencia enjambre se refiere a las formas en que se comportan los organismos descentralizados y autoorganizados. Es lo que hace que las hormigas, las abejas, los pájaros y los peces muestren comportamientos colectivos sofisticados que incluso los humanos pueden encontrar inspiradores, por ejemplo, cómo buscan alimentos o distribuyen el trabajo que debe hacerse en una colonia.

En las colonias de hormigas, las hormigas pueden intercambiar lugares rápidamente cuando ocurre una interrupción: son instintivamente intercambiables. Por ejemplo, si están buscando comida y un perro se interpone en el camino, reconocen que algo disruptivo ha sucedido y rápidamente intercambian tareas con el fin de proteger la colonia. Su capacidad de saber cuándo cambiar, sin que nadie se lo diga, es lo que les da la capacidad de recuperarse y adaptarse a situaciones que ponen en peligro la vida. Dado que este comportamiento sólo es posible a nivel de la colonia, nos referimos a él como autocuración colectiva.

Extrapolando esta idea a los humanos, la auto-sanación colectiva ocurre a nivel del equipo, no del individuo. Se habilita cuando los miembros del equipo toman la iniciativa de intercambiar tareas, incluso si esas tareas están fuera de sus funciones tradicionales. De esta manera, se vuelven intercambiables, de la misma manera que las hormigas, como una estrategia para adaptarse a situaciones inesperadas.

En nuestra investigación en curso, mis colegas y yo hemos construido en anterior trabajo mediante la realización de entrevistas en profundidad con miembros de los equipos de acción, incluidos equipos de respuesta a emergencias, equipos policiales SWAT, equipos de trauma y equipos militares de salud. Hemos descubierto que a través del entrenamiento, estos equipos han desarrollado un instinto de intercambiabilidad que los hace muy efectivos en la autocuración colectiva. En esencia, hemos aprendido hasta ahora que tres características clave otorgan a estos equipos de autocuración una formidable capacidad de adaptación. Las tres técnicas siguientes pueden inspirar a su equipo a recuperarse de las interrupciones más rápidamente.

Hacer las cosas, independientemente de quién lo haga.

Dado que todos los miembros de un equipo de autosanación están enfocados en el mismo objetivo, no se quedan atascados discutiendo sobre quién debería estar haciendo qué, simplemente ven lo que hay que hacer y hacerlo.

Este es un comportamiento que observamos en equipos de trauma en medio de la pandemia. Por ejemplo, como parte de la planificación de Covid-19, se preguntó a los médicos acerca de dónde en el hospital se sentirían cómodos de ser desplegados si fuera necesario. Al pensar en esa pregunta, muchos miembros de estos equipos de salud se dieron cuenta de que aunque no habían trabajado en un servicio en particular durante un tiempo, podrían ir allí. Y algunos de ellos terminaron diciendo, «conéctame donde me necesites». En el pasado, había que respetar una jerarquía fuerte y unos papeles muy rígidos. A nadie se le permitió realizar tareas fuera de su papel.

Sin embargo, la pandemia desafió esa jerarquía, ya que los miembros del equipo comenzaron a trabajar fuera de su alcance tradicional para aliviar la carga de trabajo del equipo y mejorar sus capacidades. Aunque al principio, la idea de hacer tareas que convencionalmente pertenecían a otra especialidad era inquietante, los miembros del equipo nos dijeron que cuando las cosas se vuelven sombrías, es posible ser intercambiables.

Aproveche el liderazgo distribuido.

Los equipos de autosanación adoptan una mentalidad de entrenamiento cruzada para ayudarse mutuamente a aprender a llenar los vacíos cuando un miembro del equipo no puede. No importa si eres el líder o no. Lo que importa es que todo el mundo esté listo para dar pasos y asumir tareas fuera de su papel si es necesario. Esto sucede a menudo en equipos de respuesta a emergencias. A diferencia de los equipos de trauma, que tienen una composición establecida, los equipos de respuesta de emergencia están compuestos por quien esté disponible en ese momento. Por lo tanto, un equipo podría terminar con muchos paramédicos o algunos paramédicos, con el departamento de bomberos o ningún departamento de bomberos, o incluso con un equipo de respuesta de emergencia estudiantil. Tienen que funcionar con quienquiera que tengan, y esas circunstancias inevitablemente requieren el intercambio de tareas, particularmente entre los profesionales capacitados. No es raro que las tareas de liderazgo sean redistribuidas o asumidas por quien esté mejor equipado para liderar en el momento. Por lo tanto, si algo sucede, pueden volver a trabajar lo más rápido posible.

Realice los límites de su propia experiencia y busque ayuda cuando sea necesario.

Los equipos de autocuración entienden que cuando las cosas salen mal, no hay lugar para personas con grandes egos. Saben que deben decir mal comportamiento, y si usted es el que está siendo llamado, será mejor que lo saque rápido para que el equipo continúe operando como una unidad cohesiva.

La jerarquía es una condición innata de los humanos, y ningún equipo humano está exento de su influencia. Aunque es altamente eficaz, el intercambio de tareas de liderazgo en los equipos de respuesta a emergencias no es sencillo, sino que requiere cierto grado de conocimiento. A veces, un evento desencadenante induce a una persona del departamento de bomberos a saber que debe asumir una tarea de liderazgo, aunque se suponía que el paramédico debía realizarla. En esas situaciones, la conversación debe elaborarse cuidadosamente para que todos en el equipo sepan que el cambio ocurrió debido a las circunstancias, no por un juicio de incompetencia.

En los equipos militares de salud, la jerarquía está doblemente establecida. Hay una jerarquía con respecto al rango militar y también una con respecto a la cultura del cuidado de la salud. En estos equipos, la cuestión del ego surge naturalmente. Sin embargo, en situaciones desplegadas en las que los recursos son escasos y el peligro es inminente, los miembros del equipo deben permanecer abiertos. En muchos casos, escuchamos historias de «ese» médico que era el «jof-de-all-trades» y sabíamos cómo solucionar problemas mejor que incluso los cirujanos.

Debido a su experiencia de implementación, han estado expuestos a una variedad de situaciones y, si es necesario, pueden realizar tareas como anestesiólogo o enfermera en una unidad de cuidados intensivos. Pueden hacer triage. Pueden ayudar con el manejo de las vías respiratorias. Y eso está bien, porque estos equipos están dispuestos a aceptar que alguien con pedigrí menos profesional podría poseer las habilidades necesarias en un momento crítico.

Como estos equipos nos han enseñado, la autosanación colectiva exige que los miembros del equipo entiendan que el grupo es más importante que el individuo. Aunque es sensato, no es una premisa fácil de abrazar. En los insectos sociales, como las hormigas, la autocuración colectiva es una habilidad natural. Las hormigas son muy primitivas: no pueden tomar decisiones por sí mismas, y su sistema organizacional es biológico, no social. Debido a eso, no tienen la capacidad de discutir sobre quién es más importante o quién tiene las mejores ideas. Pero los humanos lo hacen, lo que crea desafíos.

La autocuración colectiva en equipos humanos no es un rasgo natural; debe ser nutrida y desarrollada. Como nos mostraron los equipos de respuesta a emergencias, los equipos policiales SWAT, los equipos de trauma y los equipos militares de salud, esto requiere una fuerte mentalidad de aprendizaje y enseñanza. Sabes que has alcanzado el oro cuando tienes un miembro del equipo dispuesto a adquirir conocimientos y aprender habilidades y actitudes fuera de su ámbito profesional. Y esta mentalidad implica que cualquier tiempo disponible para los miembros del equipo se utiliza para entrenar y reentrenar para que no haya brecha o falta de competencia cuando se trata de un evento inesperado.

Los líderes que tratan de mantenerse al día con los desafíos en constante cambio de nuestra sociedad deberían reflexionar sobre algunas preguntas:

  • ¿Nuestros equipos interactúan actualmente de manera que posibiliten una capacidad de autocuración colectiva?
  • Si no es así, ¿pueden evolucionar nuestros valores organizativos, roles, responsabilidades y mentalidad de manera que permitan la autosanación colectiva?
  • Si abriéramos oportunidades para trabajar fuera de nuestras tareas o funciones asignadas, ¿qué haría posible eso?

Aunque las respuestas a estas preguntas podrían no ser sencillas, al menos deberían provocar el pensamiento. En última instancia, el resultado final de los equipos de trauma, SWAT policial, respuesta de emergencia y atención médica militar es un equipo mucho más cohesionado y una mayor probabilidad de un resultado positivo. ¿No es eso lo que busca ninguna organización?


  • Sayra Cristancho is an Associate Professor at the Department of Surgery and Scientist at the Centre for Education Research & Innovation (CERI) at Western University in Canada. Her Research in 90sec podcast focuses on the “so what” of research. Find it in Apple Podcast, Spotify, or here.
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