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3 lecciones de períodos hiperinflacionarios

Lo que las empresas de hoy pueden aprender sobre las estrategias de precios y la confianza del consumidor.
3 lecciones de períodos hiperinflacionarios
3 lecciones de períodos hiperinflacionarios

por Mark E. Bergen

La inflación es dolorosa para las empresas, los clientes, los empleados y la sociedad. Sin embargo, un estudio cuidadoso de los períodos de «hiperinflación» apunta a formas en que las empresas pueden adaptarse. En concreto, las empresas tienen que pensar en cómo cambiar los precios de forma regular y económica, ya que los cambios constantes de precios pueden resultar, en última instancia, muy, muy caros. Y deberían considerar cómo comunicar esos cambios de precio a los clientes. Proporcionar claridad y previsibilidad puede aumentar la confianza de los consumidores y ayudar a las empresas a largo plazo.

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A medida que la inflación se dispara hasta sus tasas más altas en 40 años, es fundamental que las empresas cuenten con una estrategia para responder a la fluctuación de los costes y precios. P subir precios durante la inflación actual es particularmente difícil porque la gente está agotada y fatigada emocionalmente por hacer frente a la incertidumbre extrema creada por la pandemia en curso, la guerra en Ucrania y el miedo a la recesión.  

Estos factores de estrés afectan al tejido de los mercados y la sociedad, lo que amplifica la frustración con las empresas y la economía en general. Hay estrategias que las empresas pueden utilizar para ganarse la confianza de los consumidores durante la inflación. Hemos documentado estas estrategias estudiando períodos de inflación desbocada. Por ejemplo, en Israel, a principios de la década de 1980, las tasas de inflación subieron a más del 100% durante varios años y subieron a 430% en 1985. En su extremo, esto se conoce como hiperinflación (inflación del 50% o más al mes). El peor episodio hiperinflacionario de la historia moderna lo vivió Hungría en julio de 1946, donde la tasa de inflación fue del 41,9 cuatrillones por ciento, lo que provocó que los precios se duplicaran cada 15,6 horas. Hemos estudiado cómo respondieron las empresas a varios de estos períodos, con un enfoque particular en Israel. 

Tres lecciones principales de los períodos hiperinflacionarios pueden ayudar a los directivos, los consumidores y las sociedades a hacer frente mejor a sus desafíos inflacionarios actuales y a superarlos con más éxito. Juntos, pueden ayudar a las empresas a prosperar y a reducir la carga que la inflación impone también a los consumidores. 

Reducir los «costes de cambio de precios» de la empresa

Nuestra investigación muestra que los costes de cambiar los precios pueden ser mucho mayores de lo que los gerentes reconocen, especialmente en entornos de alta inflación. Nosotros documentado los costes medios de cambiar los precios por tienda en las cuatro principales cadenas de supermercados estadounidenses que utilizan estudios detallados de sus procesos de cambio de precios semanales, analizar los esquemas del flujo de trabajo, y realizar mediciones detalladas en las tiendas del tiempo y el movimiento de cada paso del proceso en varias tiendas de cada cadena.

Los costes incluyen el coste laboral para cambiar los precios de las estanterías, el coste de imprimir y entregar nuevas etiquetas de precios, los costes de los errores cometidos durante el proceso de cambio de precios y el coste de la supervisión en la tienda del proceso de cambio de precios. Aplicar estos costes a la mayor cadena de supermercados de EE. UU., Kroger, generaría un coste anual de 291,9 millones de $ en total en 2.757 de sus tiendas. Ahora, imagine un escenario hiperinflacionario como Zimbabue en 2008, en el que los precios se duplicaron todos los días. Estos procesos de cambio de precios se realizarían siete veces a la semana, en lugar de una vez a la semana. Esto provocaría que el coste anual total del ajuste de precios se disparara hasta alcanzar los 2.040 millones de $ al año.

Hacer frente con éxito a la alta inflación requiere gestionar los procesos de precios para reducir los costes del ajuste de precios. Esto suele implicar el uso de normas de precios simplificadas o la adopción de nuevas tecnologías de precios. Por ejemplo, los libreros israelíes pasaron de precios individuales a fijar precios a grupos de libros mediante la asignación de códigos de letras (A, B, C, etc.) y la publicación de una lista de precios. En Brasil, los minoristas digitalizaron los ajustes de precios con etiquetas electrónicas para estantes, por Rich eliminó los los costes laborales necesarios para actualizar manualmente los precios de cientos de productos ahora se modifican varias veces (en lugar de una vez) por semana. 

Los costes de la hiperinflación también se pueden reducir si los precios se mantienen en tierra en monedas más estables. Durante Israel fugitivo inflación, cotizar precios en dólares era frecuente para los bienes duraderos y la vivienda incluso en cantidades superiores a las que los ciudadanos podían retener legalmente. En Venezuela, durante la actual hiperinflación, los vendedores están adoptando pagos en criptomonedas entre pares, lo que permite a los vendedores ambulantes fijar precios con monedas digitales. Al simplificar los procesos, invertir en tecnología y ofrecer estabilidad de precios, las organizaciones pueden reducir los costos de cambiar los precios para sortear las presiones inflacionarias. 

Reducir el «estrés de la incertidumbre» de los clientes

Durante una inflación descontrolada, es difícil saber el valor de algo porque la inflación crea fluctuaciones de precios volátiles y distorsiona los precios relativos. Las compras de rutina se vuelven más complejas y exigentes, mental y emocionalmente. El estrés de la incertidumbre provocado por la inflación afecta gravemente a los clientes y se ve agravado por la incertidumbre de la actual pandemia, la guerra de Ucrania y el miedo a la recesión. Como gerentes, hacer frente con éxito a una inflación alta requiere centrarse en las formas de ayudar a reducir el estrés de los clientes por la incertidumbre. Esto suele implicar el uso de estrategias como el compromiso y la indexación. 

Los gerentes pueden comprometerse a absorber parte de la volatilidad futura ofreciendo planes de pago como los que hacían las tiendas israelíes en todas partes muchos categorías durante inflación desbocada. Por ejemplo, una guitarra israelí que se vendía a un precio de 100 shekels antes de la inflación se anunció con cinco pagos de 100 shekels cada uno durante la inflación. Para los clientes, esto les permite pagar el producto inmediatamente, incluso con presupuestos más ajustados, y finalizar los pagos en una moneda futura menos valiosa. Para las empresas, utilizar los pagos les permitía compartir el riesgo y la carga de la hiperinflación con los clientes a niveles que apoyaban la supervivencia económica y la rentabilidad. Del mismo modo, los vendedores utilizan los pagos para atraer clientes en Argentina durante la inflación desbocada en categorías que van desde muebles hasta ropa, utensilios de cocina y consolas de videojuegos. 

La indexación permite que los precios de los contratos se ajusten automáticamente en función de la tasa de inflación. Las firmas B2B israelíes, alemanas y argentinas se enfrentaron a una inflación desbocada utilizando la indexación para disminuir la volatilidad. Durante la hiperinflación, estos contratos se indexaron según métricas establecidas, como el índice de precios al consumidor (IPC) o el índice de precios al productor (PPI) de sus países. Las empresas que compran y venden ofertas con costes de materias primas o insumos volátiles utilizan contratos similares, y la indexación está vinculada a un producto o insumo en particular. Al centrarse en el impacto que la inflación tiene en sus clientes, las empresas pueden diferenciarse al ayudar a resolver los desafíos diarios de comprar durante la inflación.

Reducir los temores sociales a la «contracción de la inflación, la codicia, la inflación y la dudoflación»

La inflación es más que un simple problema de la empresa o del cliente, es un problema social. Es afecta a la estructura cambiaria y amplifica la frustración con el funcionamiento de la economía. En particular, en momentos de inflación alta, los clientes desconfían de la «inflación por contracción» ( reducir el tamaño de los productos sin que los clientes lo sepan) y «avidez» ( empresas que aprovechan la información y el agotamiento de los clientes para aumentar la rentabilidad en lugar de compartir la carga con los clientes). Juntos, alimentan la sensación de lo que llamamos «dudoflación», una pérdida creciente de la confianza de los consumidores en las empresas y los mercados a medida que su capacidad de utilizar los precios para tomar decisiones se hace más difícil.  

En medio de una inflación alta, los gerentes tienen la responsabilidad de dar un paso adelante para reforzar la credibilidad de sus decisiones empresariales y la confianza en sus partes interesadas y las comunidades. Esto implica compartir los riesgos, centrarse en las relaciones y asociarse con los empleados, los socios de la cadena de suministro y los clientes. Por ejemplo, en Venezuela, un minorista exitoso compartió la carga de la hiperinflación con los empleados al subvencionar los precios de los productos esenciales, como el acceso a alimentos con descuento en sus tiendas. Esto supuso ahorros sustanciales para los empleados, dados los altos y crecientes precios minoristas de los alimentos, mientras que la empresa los pagó al nivel de los precios mayoristas, lo que hizo que la empresa fuera más eficiente a la hora de entregar. La empresa también aumentó la confianza al comunicarse semanalmente con los empleados y proporcionarles información sobre la situación financiera de la empresa, la estrategia y las cifras de inflación que utilizaban para fijar los precios y los ajustes salariales. 

Como otro ejemplo, un proveedor de atención médica estadounidense, al darse cuenta de que repercutir los costes pandémicos e inflacionarios sería demasiado para sus clínicas y hospitales, renovó por completo sus procesos de precios para limitar los aumentos de precios a sus proveedores y permitirles poder «prestar atención médica». Transmitieron la mayor parte del cambio de costos que pudieron cuando se enfrentaron a esta restricción y subieron más los precios en los lugares donde la prestación de atención médica no corría riesgo para sobrevivir y sortear el aumento extremo de los costos con éxito juntos. Del mismo modo, los vendedores de falafel en Israel optaron por no repercutir todos sus aumentos de costes actuales y se llevaron pérdidas a corto plazo para mantener los falafels cotizados como comida callejera y no como un lujo. No todas las empresas pueden permitirse esta estrategia, pero puede ser una estrategia poderosa a largo plazo que refuerce la confianza y consolide los negocios futuros.  

Muchas empresas (tanto B2B como CPG) han aumentado sus esfuerzos de asociación con proveedores, clientes, comunidades y gobiernos para trabajar juntas en la gestión de la inflación. En Israel, para superar una inflación descontrolada, las empresas se asociaron con los sindicatos y el gobierno para comprometerse a congelar los precios y los salarios durante tres meses como forma de detener la espiral inflacionaria. Esto ayudó a eliminar la inflación en Israel en unos pocos meses. 

Al alinear la estrategia de precios de la empresa en torno a la simplificación de los procesos, la evolución de las necesidades de los clientes y los riesgos de la sociedad, los directivos pueden sobrevivir y prosperar incluso en los tiempos inflacionarios más difíciles. 


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