3 falacias comunes sobre la creatividad

Y cómo los líderes pueden evitarlos.

3 falacias comunes sobre la creatividad
Resumen.

¿Por qué las organizaciones tienen tantos problemas para fomentar la creatividad de los empleados? La respuesta radica en comportamientos sutiles y profundamente arraigados que impiden a las empresas crear una cultura creativa. Los autores identifican tres conceptos erróneos que los gerentes deben superar para construir culturas creativas de manera efectiva.


Los líderes a menudo citan la creatividad y la innovación como componentes fundamentales del éxito empresarial. Sin embargo, muchas empresas no crean ni fomentan entornos donde la creatividad pueda florecer. Los gerentes cometen tres errores comunes que prohíben nuevas ideas y suprimen las sugerencias que no se alinean con las suyas propias.

Una encuesta de PwC realizada en 2017 a 1.379 CEOs determinó que La «innovación» era la máxima prioridad para la mayoría de las empresas. La misma encuesta reveló que el 77% de los directores ejecutivos luchan por encontrar empleados con habilidades de creatividad e innovación. El año pasado, un Análisis de LinkedIn clasificó la «creatividad» como la habilidad blando más demandada.

¿Por qué las organizaciones tienen tantos problemas para fomentar la creatividad de los empleados? La respuesta radica en comportamientos sutiles y profundamente arraigados que impiden a las empresas crear una cultura creativa. Identificamos tres conceptos erróneos que los gerentes deben superar para construir culturas creativas de manera efectiva.

La ilusión de productividad

Hace unos meses, artículos crítico con el CEO de Google, Sundar Pichai, argumentó que su lento proceso de toma de decisiones sofocaba la innovación. Los artículos equipararon incorrectamente la velocidad de toma de decisiones con la innovación. No tenemos idea de si sus decisiones «lentas» fueron innovadoras, pero la idea errónea de que la toma de decisiones lenta sofoca la innovación a menudo lleva a la ilusión de que la productividad requiere velocidad. Junto con otras medidas que ha tomado Pichai, en particular la toma de decisiones distribuida y la reducción de proyectos de vanidad, es igual de probable que esté adoptando un enfoque disciplinado de la innovación y la productividad, lo que se refleja en el aumento de la innovación de Google y el creciente precio de las acciones.

No importa el tamaño de su empresa, es probable que se haya encontrado con una persona como el empleado ficticio al que nos referiremos en adelante como «Dave». Dave es un líder muy querido. Es conocido por su pensamiento rápido y su decisión, y la mayoría de la gente lo considera como alguien que consigue hacer las cosas. En un día típico, pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones grupales. Escucha atentamente los problemas que aborda su equipo. Él pesa y les ayuda a resolver los desafíos. Se enorgullece de no salir de la oficina hasta que ejecute su lista de tareas pendientes. Con cada artículo que marca de su lista, se siente bien con su impacto. Al salir de la oficina, está feliz de haber tenido un día tan productivo. Dada la capacidad de Dave para abordar problemas y ayudar a los equipos a avanzar, la mayoría de la gente lo consideraría un gran líder. No tan rápido (y lo decimos literalmente).

Intentar resolver las cosas demasiado rápido, especialmente para problemas complejos, es perjudicial para la innovación porque caes presa de un cierre prematuro. La resistencia al cierre prematuro, un aspecto clave de la creatividad, es nuestra capacidad de mantener la mente abierta cuando ya tenemos una solución potencial. Algunas de las mejores soluciones no vienen en la reunión inicial o dos, sino después de un período de incubación más largo. Si bien los mantras como «moverse rápido y romper las cosas» pueden ayudar a impulsar a las personas hacia la acción, pueden resultar contraproducentes cuando el problema subyacente es complejo. En tales situaciones, resistir la tentación de encontrar una solución rápidamente (y a menudo de forma menos creativa) y, en cambio, instar al equipo (para su frustración) a seguir buscando más ideas puede conducir a soluciones más innovadoras y de mayor alcance.

Para evitar un cierre prematuro, los equipos deben llegar a una decisión «casi definitiva» y luego retrasar intencionalmente la acción a favor de un tiempo de incubación adicional. Durante este tiempo, todos deben comprometerse a pensar en el problema y a compartir sus ideas. Si el equipo no puede encontrar un enfoque mejor durante el período de incubación, debe proceder con su solución original.

La ilusión de inteligencia

El pensamiento creativo es más exigente cognitivamente que el pensamiento lógico. Se compromete a más partes del cerebro en el hemisferio izquierdo y derecho y exige más a la memoria de trabajo. En ese sentido, el pensamiento creativo es una habilidad de orden superior. En términos prácticos, esto significa que analizar una idea es más fácil que sintetizar una nueva a partir de múltiples fuentes.

Cuando se presenta una solución potencial, es más fácil profundizar en un aspecto y descubrir formas en las que la solución podría no funcionar. Centrarse estrechamente en una dimensión de la idea también significa que la memoria de trabajo debe realizar un seguimiento de solo unas pocas cosas. Por otro lado, cuando se intenta combinar diferentes ideas o perspectivas, el cerebro trabaja con fuerza, involucrando tanto a las redes ejecutivas como a la imaginación, probando múltiples combinaciones en rápida sucesión para encontrar una solución que pueda funcionar. La memoria de trabajo se grava más, ya que todos los elementos deben conservarse durante el procesamiento.

En un escenario ideal, las organizaciones pagarían a las personas en proporción a su trabajo cognitivo. Sin embargo, en la práctica, tendemos a recompensar a los «críticos» más que a los «sintetizadores» porque los críticos suenan más inteligentes. En un estudio sobre reseñas de libros, Teresa Amabile descubrió que las personas que escribían reseñas negativas de libros eran percibidas por otros como menos agradables pero más inteligentes, competentes y expertas en comparación con quienes escribían reseñas positivas de libros. Pfeffer y Sutton llaman a esto el «trampa de conversación inteligente», donde las personas se dedican a críticas negativas y complejidades para parecer más competentes y posteriormente son recompensadas por la organización.

La ilusión de inteligencia puede parecer leve, pero tiene consecuencias perniciosas para una organización. Cuando Steve Jobs se hizo cargo de Pixar, había tenido dificultades para producir un éxito de taquilla a pesar de ser el hogar de algunas de las personas más inteligentes. Tras notar que las críticas excesivas estaban derribando ideas creativas, instituyó una política de» plussing», donde solo se podría ofrecer una crítica si incluía una solución potencial. Esa simple estrategia llevó a la gente de ser criticadores a creadores, cambió por completo la dinámica del equipo y llevó a una serie de éxitos comenzando con el desarrollo de la película Toy Story.

Los líderes pueden mejorar la creatividad del grupo prestando mucha atención a cómo se discuten las ideas en diversos entornos grupales. Deben alentar a los miembros del equipo a basarse en las ideas de los demás en lugar de impulsar ideas individuales. Esto no significa que las ideas deban aceptarse a ciegas cuando contienen defectos; en cambio, deben abordar las ideas con una mente abierta para reconocer aspectos útiles y mejorar las debilidades usando plussing o similares. «sí, pero, y» enfoque.

La ilusión de la lluvia de ideas

Uno de nosotros presidió recientemente la búsqueda de un líder académico sénior. El comité de búsqueda consistía en un conjunto diverso de profesores, personal y estudiantes que operaban virtualmente. Pronto quedó claro que seguir un enfoque tradicional de lluvia de ideas grupal no funcionaría bien, porque varios participantes privados del derecho al voto tendieron a autocensurarse. Para superar este desafío, el grupo creó una cadencia de reuniones de proceso anteriores a las reuniones de decisión. En las reuniones de proceso, se establecieron protocolos de inclusión (por ejemplo, incluyendo específicamente las voces de los estudiantes) y «reglas del juego» para la reunión de decisión. Aunque esto llevó más tiempo, llevó a un proceso de alta confianza que resultó en la contratación que tuvo la confianza de la comunidad.

Cuando le pides a la gente que describa una sesión de lluvia de ideas ideal, los elementos más comunes que escuchas son: gente que se reúne, un estado de ánimo enérgico y emocionante y muchas ideas volando por la sala. En pocas palabras, la mayoría de los equipos asocian la ideación exitosa con el trabajo en grupo. Sorprendentemente, eso no es cierto.

La lluvia de ideas grupales se siente más productiva, no por la cantidad de ideas que se producen, sino por los efectos sociales. La conexión social que experimentamos entre nosotros durante la lluvia de ideas nos hace más felices y lo confundimos con la productividad. En la práctica, la lluvia de ideas nominal (en la que los miembros individuales del equipo piensan de forma independiente antes de compartir sus ideas) superan constantemente a la lluvia de ideas grupal tradicional, especialmente para equipos diversos. UNA Estudio de Yale encontró que el número de ideas producidas por individuos y luego agregadas (grupo nominal) era el doble que el de las ideas generadas por el grupo que trabajaba en conjunto.

La ideación puede limitarse en entornos grupales debido al bloqueo de la producción (cuando las personas no tienen la oportunidad de interponer su idea), la aprensión de la evaluación (miedo a ser juzgados negativamente), la falta de seguridad psicológica (estructuras de poder arraigadas) y el holgamiento social (esconderse en el grupo y no contribuir participación justa).

Para promover ideas más creativas, los líderes deben utilizar herramientas sencillas para capturar ideas individuales antes de que se abran a todo el grupo. Las discusiones grupales deben llevarse a cabo de forma asíncrona, donde los miembros del equipo observen las ideas de los demás y las utilicen para refinar y crear nuevas ideas. Si se hace de forma remota, los líderes deberían encontrar otras formas de unir al equipo para establecer vínculos y generar confianza entre sí.

Los líderes empresariales coinciden en que la creatividad y la innovación contribuyen fundamentalmente a la ventaja competitiva. Las empresas con una cultura centrada en la innovación son tres veces más rentable. Los líderes que buscan iniciar una nueva práctica creativa deben evitar conscientemente las tres ilusiones. Este trabajo requiere apoyar un compromiso político claro y consistente, un estilo de liderazgo inclusivo, una estructura organizativa reflexiva y un presupuesto explícitamente asignado. Los programas de creatividad son un imperativo urgente. En una economía conceptual, estos programas son el camino hacia el crecimiento y una fuerza laboral comprometida.

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