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3 estrategias para superar las diferencias generacionales en el trabajo

3 estrategias para superar las diferencias generacionales en el trabajo
3 estrategias para superar las diferencias generacionales en el trabajo

Heidi K. Gardner

La desconexión generacional es un problema antiguo. Pero, por primera vez en la historia, ahora tenemos cinco generaciones en la población activa. Y las consecuencias de esta desconexión son más graves en esta era post-Covid: Los directivos de las empresas están equilibrando la exigencia de un trabajo más útil por parte de sus empleados con unas exigencias de rendimiento cada vez mayores para triunfar en sus mercados. Basándose en sus décadas combinadas de investigación académica y aplicada, así como en su experiencia práctica dentro y asesorando a algunas de las empresas más progresistas del mundo, los autores presentan tres enfoques que ayudan a las personas no sólo a ver el valor de las diferencias de edad, sino también a utilizar esa diversidad para impulsar la retención y la productividad de los empleados, innovar de forma más coherente y profundizar en las relaciones con los clientes.

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En una conversación reciente con la responsable de RRHH de una empresa de servicios financieros con sede en el medio oeste de EE.UU., nos contó que los empleados más veteranos se sentían confundidos por las opiniones y los comportamientos de los empleados de la Generación Millennial y la Generación Z, como su insistencia en el trabajo a distancia, sus estilos de trabajoinconstantes” y su honestidad desenfrenada cuando el trabajo no iba como ellos querían. Por el contrario, los más jóvenes consideraban que los veteranos de la empresa eran inflexibles, poco creativos y, a menudo, ingenuos en su disposición a creer al pie de la letra la palabra de los líderes de la empresa.

Estas diferencias se vieron exacerbadas por la cultura jerárquica de la organización, en la que los empleados veteranos -que eran invariablemente mayores- tenían sus propias reuniones, sus propias alas de la oficina y sus propias relaciones con los clientes. Y cuando se producía la colaboración intergeneracional, los compañeros con más antigüedad dominaban la conversación. ¿Cuál era el resultado? Trabajadores jóvenes desconectados, trabajadores mayores estancados y soluciones más pobres y menos completas para los clientes. Por mucho que los altos ejecutivos pregonaran la capacidad de atraer a los trabajadores de la nueva generación como prueba del crecimiento y el atractivo de la empresa, los directivos de nivel medio gemían por todas las fricciones que ello creaba.

La desconexión generacional es un problema antiguo. Pero, por primera vez en la historia, ahora tenemos cinco generaciones en plantilla. Y las consecuencias de esta desconexión son más graves en esta era post-Covid: Los directivos de las empresas están equilibrando la exigencia de un trabajo más útil por parte de sus empleados con unas exigencias de rendimiento cada vez mayores para triunfar en sus mercados. A veces parece que estas dos fuerzas son diametralmente opuestas, lo que hace que los líderes favorezcan el rendimiento en detrimento de la finalidad o presten una atención superficial a la misión proclamada de la empresa.

Basándonos en nuestras décadas combinadas de investigación académica y aplicada, así como en nuestra experiencia práctica dentro y asesorando a algunas de las empresas más progresistas del mundo, hemos aprendido que reunir a diferentes cohortes de edad fomenta un sentido compartido de propósito en una empresa, así como mejores resultados empresariales. Las empresas que aprovechan la fricción entre generaciones y la utilizan para desencadenar la creatividad prosperan inculcando un sentido de finalidad en toda su base de empleados, innovando más rápidamente y forjando vínculos más fuertes con sus clientes.

El problema y la promesa de la diversidad de edades

Debido a que es tan observable en la forma de mirar y hablar de las personas, la diversidad de edad hace que la gente sea especialmente propensa a pensarnosotros contra ellos”. Es propio de la naturaleza humana confiar en las personas que percibimos como parte de nuestrogrupo interno” y afiliarnos a ellas. Los líderes deben fomentar activamente una identidad y un entendimiento comunes entre generaciones, de modo que sea más probable que la gente aprecie e incluya a personas de distintas edades. Invertir en comprender los distintos puntos de vista de los demás crea un conocimiento común, que es la piedra angular de la colaboración eficaz: Proporciona a un grupo un marco de referencia, les permite interpretar correctamente las situaciones y las decisiones, ayuda a que las personas se entiendan mejor entre sí y aumenta enormemente la eficacia.

El conocimiento común es la base de la colaboración eficaz.

Sin embargo, también observamos que las personas inteligentes y bienintencionadas a menudo no aprovechan al máximo la diversidad de edades porque no saben cómo gestionar estratégicamente estas diferencias. Los líderes crean equipos de proyecto con personas de diversas edades, invitan a todos a las comidas de las fiestas y crean espacios comunes donde lo ideal es que se crucen y aporten ideas. Pero este tipo de enfoque de laissez-faire no funciona porque las diferencias son más evidentes que los beneficios.

He aquí tres enfoques que ayudan a las personas no sólo a ver el valor de las diferencias de edad, sino también a utilizar esa diversidad para aumentar la retención y la productividad de los empleados, innovar de forma más coherente y profundizar en las relaciones con los clientes.

Construye y saca provecho de las diferencias de edad.

Construir y capitalizar un sentido compartido de propósito

Una encuesta de McKinsey subrayó la renovada importancia del propósito: casi dos tercios de los empleados con sede en EE.UU. dijeron que Covid-19 les había hecho reflexionar sobre su propósito en la vida. Y los Millennials eran tres veces más propensos que los demás a decir que estaban reevaluando el tipo de trabajo que hacían debido a la pandemia. Según un alto ejecutivo de una empresa de software educativo con el que hablamos,nuestros altos directivos se quedan atónitos una y otra vez cuando un Millennial les replica: ‘¿Por qué deberíamos dedicar tiempo a esto si no contribuye a la justicia social?

En nuestro trabajo con docenas de empresas globales de todos los sectores, hemos descubierto que los líderes que reconocen y actúan intencionadamente para salvar esta brecha generacional tienen muchas más probabilidades de fomentar una plantilla más cohesionada y llena de energía. Celebra reuniones en las que se reúna a la gente en grupos de distintas generaciones (de seis a ocho personas) y se les haga responder juntos a una serie de preguntas sobre el propósito. Centra las preguntas en vincular el propósito personal de cada uno con el propósito corporativo, para que los empleados puedan ver cómo ellos y su trabajo contribuyen a él. Por ejemplo:¿Qué es lo más importante para ti en tu vida cotidiana? ¿Cómo se relaciona esto con tu trabajo en nuestra empresa?”

Lo que hemos visto surgir de estas sesiones facilitadas es que las personas tienen más valores similares de lo que pensaban inicialmente. La mayoría de las veces, oirás respuestas comofamilia”, ouna sensación de crecimiento personal y profesional”, yhacer del mundo un lugar mejor”. Esto da paso a una conversación sobre cómo se pueden apoyar estas prioridades en el trabajo, ayudando a las personas de todas las generaciones a sentirse escuchadas y más comprometidas, un requisito previo para permanecer en la empresa y ser un colaborador productivo. Un trabajo altamente significativo equivale a una reducción del 69% en la probabilidad de abandonar la empresa en los próximos seis meses y genera 9.078 $ adicionales por trabajador y año.

Utiliza los lanzamientos en equipo para resaltar la importancia de las diferencias

Un sentido de propósito compartido entre grupos de edad une y motiva. Pero las diferencias entre estas cohortes también deben aceptarse y aprovecharse, por ejemplo, cuando un nuevo equipo acaba de arrancar. Los mejores equipos tienen una reunión inicial obligatoria para cada proyecto, aunque sus miembros ya hayan trabajado juntos. De este modo, pueden ponerse de acuerdo sobre la experiencia de cada persona, incluidas las ventajas que ofrecen por su edad, antigüedad en la empresa y experiencias vitales y profesionales. Para los equipos que no trabajan por proyectos, los líderes deben encontrar tiempo para celebrar periódicamente reuniones dereanudación”. Los factores desencadenantes pueden ser la nueva temporada presupuestaria, una revisión anual de la estrategia o la incorporación de nuevas personas al equipo.

Haz que cada miembro del equipo elabore un cuadro de mando al inicio de un nuevo proyecto para describir sus posibles contribuciones en función de su perspectiva específica. Por ejemplo, Tina, una Baby Boomer, cita sus décadas de experiencia atendiendo a tal o cual cliente, mientras que Bernie, un Millennial, apunta todo el software de productividad que domina. Estas fichas de puntuación constituyen la base de las reuniones iniciales del equipo, y garantizan que se descubran y reconozcan los conocimientos pertinentes. Así, en lugar de confiar en quién habla más alto o más elocuentemente, los miembros tienen una reacción por defecto:¿A quién pertenece este conocimiento?”

Para asegurarse de que se siguen aprovechando las diferencias relacionadas con la edad (y de otro tipo), recomendamos que un director o alto directivo asigne a la persona de mayor confianza (es decir, la persona con más probabilidades y capacidad de tener en cuenta los intereses de todos los miembros del equipo) del equipo la función de coordinador del proyecto. Su responsabilidad es comprender el potencial de cada persona y asegurarse de que se aprovecha. Esto significa comparar la realidad con las expectativas y, cuando haya un desfase, averiguar por qué. Entonces, la fusión de las contribuciones -de las personas adecuadas en el momento adecuado, lo que denominamoscolaboración más inteligente”- debería provocar la innovación y la satisfacción del cliente. Esto conduce a mayores ingresos y beneficios, relaciones más profundas con los clientes y un sentido más profundo de propósito y logro entre los compañeros de equipo. Por ejemplo, una división de una empresa tecnológica reestructuró su enfoque de equipo con más colaboración intergeneracional y les hizo crear un propósito de equipo. Tras la implantación, superaron a otras divisiones con una mayor satisfacción del equipo y clientes extremadamente satisfechos.

Pon en marcha y mantén un programa de tutoría inversa

Para forjar lazos aún más fuertes entre edades y generaciones, recomendamos un programa de tutoría inversa. La mentoría inversa consiste en que un empleado más junior sirva de mentor a alguien con más antigüedad que él. Estos programas pueden ayudar a los altos ejecutivos o directivos a perfeccionarse en temas como las redes sociales, la colaboración (los más jóvenes suelen trabajar mejor en equipo), la conciliación de la vida laboral y familiar y la resolución de problemas tecnológicos.

A medida que el grupo de más edad adquiere conocimientos en estas áreas, puede desarrollar una mayor comprensión de los estilos de trabajo y las preferencias de sus homólogos más jóvenes. Y pueden volverse más autorreflexivos y abiertos al cambio. Por ejemplo, en lugar de preguntarse:¿Por qué estas personas no quieren forjar relaciones con nosotros en la oficina?”, podrían empezar a cuestionarse:¿Por qué no intento aportar equilibrio a mi vida trabajando desde casa cuando tiene sentido?”

El mentor también se beneficia de un aumento de su confianza y de sus habilidades de comunicación. Inevitablemente, habrá un toma y daca entre él y su mentorizado, que le ayudará a ver a su colega más veterano desde una perspectiva más humana y multidimensional. Dicho esto, es importante que este tipo de programa sea optativo tanto para los mentores como para los alumnos, y que las parejas estén bien compenetradas en función de lo que les interese enseñar y aprender.

Una vez finalizada la relación de tutoría (normalmente al cabo de seis o doce meses), un director o gerente de recursos humanos debe evaluar qué progresos se han hecho y cómo pueden aprovecharse en beneficio de la empresa en general. Esta evaluación es una gran oportunidad para elevar la moral de los empleados y promover otros resultados estratégicos importantes. Por ejemplo, podría estimular una forma más intergeneracional de abordar los problemas de los clientes que condujera a mejores soluciones y relaciones. O podría servir de base para una especie de academia de talentos en la que cada empleado enseñe periódicamente sobre un área de su especialización.

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Con cinco generaciones en la plantilla actual, la diversidad de edades es rica y rebosa de oportunidades. Pero estas diferencias deben gestionarse con cuidado; de lo contrario, las divisiones y barreras percibidas pueden provocar desconfianza, desprecio y soluciones subóptimas. Los líderes pueden sacar el máximo partido de las diferencias generacionales y de edad fomentando un sentido compartido del propósito en las sesiones de los talleres, aprovechando los lanzamientos de los equipos como una oportunidad para resaltar las diferencias, y estableciendo y manteniendo un programa de tutoría inversa.


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