3 estrategias para implementar nueva tecnología dentro de su empresa

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Basado en un análisis de más de 7,000 proyectos de ingeniería.

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Resumen.

Es de conocimiento común que la innovación es un componente crítico del éxito de cualquier organización. Pero lo que a menudo resulta menos claro es cómo traducir nuevas ideas innovadoras en implementaciones sobre el terreno. En este artículo, los autores comparten tres estrategias para ayudar a los equipos de I+D a garantizar que sus nuevas tecnologías se adopten realmente, sobre la base de un análisis exhaustivo de los proyectos y empleados de una gran compañía petrolera internacional. En primer lugar, la innovación debe comenzar por los usuarios: En lugar de adoptar un enfoque descendente, los equipos de I+D deben trabajar para comprender lo que necesitan realmente sus usuarios finales y adaptar las ofertas tecnológicas para que se adapten a las necesidades de los usuarios. A continuación, los equipos de I+D deben asegurarse de seleccionar a los primeros adoptantes adecuados para pilotar la nueva tecnología. Por último, los equipos deberían evitar de forma proactiva las preocupaciones financieras ofreciendo soluciones creativas para minimizar la cantidad de dinero y tiempo que las unidades de campo necesitarán gastar para implementar la nueva tecnología.


Las grandes organizaciones tienen entendido hace tiempo la importancia de la innovación. Pero, ¿qué se necesita para transformar un proyecto de I+D en una solución tecnológica que los equipos sobre el terreno adoptan realmente?

Para explorar esta pregunta, analizado varias fuentes de datos de una gran compañía petrolera multinacional: Realizamos una revisión durante una década de 7.000 proyectos de perforación, examinamos los historiales de carrera de más de 30.000 ingenieros que se remontan a 1979 y realizamos una serie de entrevistas con ingenieros, gerentes y ejecutivos actuales. Descubrimos que la compañía había mostrado un interés constante por la innovación, gastando miles de millones de dólares en I+D cada año y generando casi 10.000 patentes hasta la fecha. Además, descubrimos que cuando la empresa adoptó tecnologías avanzadas que crecieron a partir de sus esfuerzos de I+D, los costes de perforación disminuyeron un 15%, lo que dio como resultado un ahorro medio de 90 millones de dólares anuales por filial, y en una era de bajos precios del petróleo, esos ahorros marcaron una gran diferencia.

Sin embargo, a pesar de esta fuerte inversión en innovación (así como una clara indicación de que la innovación da frutos financieros), descubrimos que a veces la compañía tenía dificultades para ganar tracción interna para las nuevas tecnologías desarrolladas por sus equipos centrales de I+D. Nuestro análisis identificó varios obstáculos comunes, así como tres estrategias que resultaron especialmente eficaces para fomentar la adopción de nuevas herramientas y sistemas:

Comience con los usuarios

Con demasiada frecuencia, las grandes empresas adoptan un enfoque descendente, desarrollan nuevas tecnologías basadas en consideraciones estratégicas y financieras de alto nivel y luego empujan esas herramientas a filiales y equipos individuales. Esto puede funcionar, pero descubrimos que los ingenieros de primera línea encargados de implementar tendían a ser muy reacios a seguir las instrucciones de algunos investigadores de I+D lejanos sobre cómo hacer su trabajo. Como explicó un ingeniero sénior en una entrevista, «nuestros brazos operativos no quieren nueva tecnología a menos que se demuestre absolutamente beneficiosa». Y esta actitud es comprensible. Estos proyectos ya sufren mucha incertidumbre y riesgo, y si algo sale mal, literalmente puede hundir millones en la arena.

Para superar esta renuencia, descubrimos que un enfoque ascendente a menudo era mucho más eficaz. Por ejemplo, otro ingeniero con el que hablamos describió cómo el jefe de tecnología de su filial estaba en general en contra del uso de las nuevas tecnologías de la sede, argumentando que tendían a ser una pérdida de tiempo y dinero. Como resultado, cada vez que la I+D lanzaba nuevas tecnologías a la filial, las ideas se derribarían antes de que alguien sobre el terreno pudiera evaluarlas. Pero cuando este ingeniero visitó la sede y tuvo la oportunidad de previsualizar un nuevo sistema de I+D que se estaba desarrollando para reducir la filtración de agua en los pozos petroleros, captó su imaginación. Cuando volvió del viaje y compartió la nueva tecnología con sus colegas, decidieron simplemente ignorar al jefe de tecnología e implementar la solución. Rápidamente vieron una drástica reducción de la filtración de agua, y su éxito incluso convenció al jefe de subirse a bordo y aprobar la tecnología en toda la filial.

El factor clave aquí fue que esta nueva tecnología, como la mayoría de los avances, no era simplemente plug-and-play. Para que funcione fuera del laboratorio, los ingenieros de proyectos tuvieron que realizar una serie de experimentos y ajustar la solución para su sitio específico. Para un proyecto como este, si la gente sobre el terreno no está entusiasmada con el proyecto, siempre pueden citar la necesidad de adaptación como excusa para disminuir o retrasar la implementación. Pero cuando las personas estén a bordo, aceptarán el desafío y harán el trabajo necesario para que el avance tenga éxito. Por eso es tan crítico que los equipos de I+D empiecen por interactuar con las personas que utilizarán sus soluciones, en lugar de con los jefes que firman los presupuestos.

Si el equipo de I+D puede ganar a uno o dos creyentes, puede probar si su hermosa nueva creación mejora las cosas en el mundo real. (Sugerencia: A veces no lo hace.) Y una vez que tengan éxito con una unidad de campo, tendrán un argumento mucho más fuerte cuando vayan a hablar con otros.

Seleccione a los primeros adoptantes correctos

Por supuesto, empezar por los usuarios es solo el primer paso. Para maximizar sus posibilidades de éxito, los equipos de I+D deben identificar qué usuarios serán los más receptivos a nuevas tecnologías específicas. Podría tratarse de personas que se sienten particularmente frustradas con el statu quo (por ejemplo, los ingenieros descritos anteriormente habían luchado contra la filtración de agua durante el tiempo suficiente como para que estuvieran especialmente abiertos a probar algo nuevo) o podrían ser personas con cierto interés en la nueva tecnología propuesta.

Por ejemplo, si un equipo de I+D desarrolla una versión digital de un importante sistema de control analógico, podría comenzar con el grupo operativo que había sido pionero en el antiguo sistema, ya que esos equipos probablemente tendrían el mayor contexto para comprender los beneficios de la actualización. La compañía que estudiamos también implementó dos programas diferentes para conectar mejor a los equipos de I+D con los ingenieros de campo más relevantes: primero, la compañía identificó ingenieros con experiencia operativa y de investigación, y se aseguró de que los equipos de I+D actualicen a esos ingenieros sobre los nuevos desarrollos relevantes para su áreas de investigación. En segundo lugar, la compañía estableció puestos avanzados de I+D que permitieron a los investigadores rotar diferentes unidades, donde podrían promover nuevas tecnologías y comprender mejor las necesidades operativas actuales de los ingenieros de campo, lo que les permite a su vez adaptar sus argumentos y soluciones para adaptarse a las necesidades de los equipos individuales.

Mitigar la barrera monetaria

Por último, una de las razones más citadas por las que los equipos no cumplirán las solicitudes de adopción de nuevos sistemas es que la implementación a menudo requiere tanto horas de trabajo como inversión de capital significativa. Pero estas barreras no tienen por qué ser insuperables.

Hay todo tipo de formas creativas de encontrar los recursos que necesita, ya sea mediante una subvención, una incubadora interna, financiación externa,. En el ejemplo de filtración de agua, el equipo de I+D ayudó a ganar al grupo de ingenieros de campo convenciendo a un fondo de riesgo interno de que presentara el efectivo para la prueba inicial .

Otro enfoque eficaz consiste en reunir proyectos de diferentes tamaños. En nuestro análisis, descubrimos que los equipos de I+D podrían estar ansiosos por probar un avance tecnológico en un gran proyecto, pero es poco probable que los gerentes de esos proyectos aceptaran asumir un riesgo adicional. Para hacer frente a esto, el equipo de I+D encontraría un pequeño proyecto en otro lugar para utilizarlo como conejillo de indias y conseguir que el gran proyecto financiara la primera ronda de implementación.

Esto generó un beneficio para todos: los costos para el gran proyecto eran relativamente pequeños, por lo que si las cosas salieran mal, el daño era limitado, mientras que si tuviera éxito, el gran proyecto tendría la prueba de concepto que necesitaban para adoptar la tecnología de manera más amplia. Mientras tanto, dio al pequeño proyecto acceso a tecnología que, de otro modo, sería demasiado cara, lo que significa que los gerentes de estos equipos a menudo estaban más que felices de asumir el riesgo adicional. La mayoría de los equipos de I+D no están en condiciones de subvencionar por completo los costes de implementación de las nuevas tecnologías, por lo que es fundamental explorar soluciones creativas como esta para que los campeones locales participen.

***

Cuando se trata de implementaciones tecnológicas internas, los equipos de I+D no pueden dar por sentado a sus usuarios. Para ganar tracción internamente, las empresas deben tratar a estos usuarios como socios, comprender y atender sus necesidades reales en lugar de insistir en que implementen soluciones que en realidad no les funcionan. Esto significa comenzar de abajo hacia arriba, identificar a los mejores posibles adoptores tempranos y abordar los desafíos —financieros y de otro tipo— que impedían a la gente sobre el terreno una implementación exitosa.


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